管理提升活动第二阶段专项提升工作方案doc.docx
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管理提升活动第二阶段专项提升工作方案doc
管理提升活动第二阶段专项提升工作方案1
葛洲坝集团第二工程有限公司管理提升活动第
二阶段专项提升工作方案
按照中国能建、集团股份公司关于管理提升活动的总体部署和要求,公司已全面完成管理提升活动第一阶段两个环节的任务。
为了巩固和拓展第一阶段的工作成果,顺利推进第二阶段工作,安排部署专项提升计划和任务,根据集团股份公司第二阶段专项提升工作方案,结合公司实际情况,特制定本工作方案。
一、工作目标
(一)企业管理制度建立健全。
全面建立健全公司规章制度管理体系并严格执行,切实做到有章可循,形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。
(二)基础管理明显加强。
管理的标准化、制度化、规范化建设取得重大成果,在解决制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。
(三)管控能力明显提升。
公司各级单位贯彻应用先进管理理念、技术和方法得到有效应用,干部职工纪律严明、执行能力强,企业整体管理有序、协调高效的运转机制进一步完善。
(四)企业改革成效显著。
企业内部资源整合持续推进,资源配置不断优化,基本实现集约化经营、专业化发展,区域化模式成效显著。
(五)管理创新机制完善。
管理创新工作体系进一步健全,形成全员参与管理创新的文化与氛围,管理创新成果得到有效转化,管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全。
(六)综合绩效明显改善。
成本费用、管理漏洞、重大风险等得到有效控制,财务状况不断改善,价值创造能力、市场竞争能力明显提升,管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式的促进作用明显增强。
二、工作内容
第二阶段为专项提升、协同推进阶段,时间从2012年11月至2013年8月。
本阶段分为两个环节,即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。
(一)制订方案、细化措施环节。
(2012年11月-12月)
各单位要高度重视管理提升活动,精心组织,整体谋划,根据公司17个专项提升活动实施方案以及本整改方案,制定本单位切实有效的第二阶段活动整改方案,分解各项任务,明确工作目标,细化工作措施,确定工作进度,加以落实。
(二)专项提升、全面整改环节。
(2013年1月-8月)
围绕贯彻落实公司管理提升活动的总体目标要求,认真整改存在的问题,从本单位本部门实际出发,细化方案,明确目标,量化内容,制定具体实施措施。
在适当时候,针对企业管理中出现的问题,要将管理专家“请进来”对企业做咨询诊断,并对管理干部进行管理现代化知识讲座。
公司还将树立管理提升活动标杆单位,组织各单位人员参观学习。
三、工作计划及进度安排
第二阶段是管理提升活动的攻坚阶段,为确保第二阶段各项工作扎实有效开展,公司总部各部门、所属各单位要认真做好以下五个方面的工作:
1.在第一阶段自我诊断的基础上进行一次复诊,规范自我诊断的方法,明确自我诊断的重点。
2012年12月25日前完成。
2.针对公司各部门、各单位的自我诊断报告,由管理提升活动领导小组办公室研究确定公司专项提升活动项目。
该项工作已于2012年11月25日完成。
3.按照公司制定的管理提升活动整改方案部署,以实施各专项管理提升为重点,全面整改在企业管理上存在的问题,实现全面管理提升。
2013年6月15日前完成。
4.根据管理提升活动的进展,公司将对所属单位管理提升活动进行督导及检查(检查时间安排见2013年在建工程巡查),并适时组织召开管理提升活动交流大会。
2013年6月15日前完成。
5.对全面开展管理提升活动开展情况进行第二阶段总结,形成第二阶段管理提升活动总结报告。
2013年6月30日前完成。
四、主要管理短板和瓶颈问题
结合公司组织的检查和所属单位自我诊断报告,同时结合前三季度的生产经营情况,总体上,公司及所属各单位主要存在以下几方面的管理短板和瓶颈问题。
1.市场开发签约质量不高。
从公司中标签约情况看,虽然中标总额较往年有了一定提升,但总体上中标质量不高,项目主要是以自营型为主,能够支撑公司长远发展的大项目、好项目少,公司有效市场储备任务严重不足。
而且已签约的部分新项目开工率不足,实施性不强,导致公司发展后劲不足。
2.项目管控能力下降。
随着国家建筑业管理体制更加规范,要求更严,标准更高,企业施工生产成本和合同履约风险将可能进
一步加大,面临履约风险持续加大的压力与考验。
且随着公司不断发展壮大,管理资源相对摊薄,资源不足的矛盾逐渐显现。
各类不规范的管理行为和各种管理低级错误频频发生。
这对我们解决规模扩张和资源不足的突出矛盾,确保安全生产和全面履约,提出了更高的要求和更大的挑战。
3.国际板块风险逐步增大。
在国际业务市场上,由于经济危机持续深入的发展,支付风险加大、盈利空间缩小、竞争更加激烈、投资环境变数增多等问题,国际业务面临变数增多。
而且随着公司国际业务不断发展,企业面临的各种风险将逐步加大,这对公司未来对于管控国际项目的能力提出了更高的要求。
4.资金管理方面压力较大。
由于经济危机影响,业主单位通过多种方式转嫁风险,使得我们应收账款增多,变更索赔难度加大,导致所属项目部上缴费用困难,严重影响了公司正常的生产经营资金所需,企业资金管理链条安全形势严峻,公司面临资金压力风险较大。
5.区域化管理模式发展不均衡。
公司推行区域化管理模式已有三年半时间,各种制度逐渐完善,成效已经较为明显,部分区域分公司发展速度快,质量好、对公司市场开发的贡献再次上升。
但当前区域化发展的突出问题是各单位之间发展不均衡,整体水平和管理层次仍停留在初级阶段,部分区域机构发展停滞,“等靠要”思想严重,与我们强化基层单位市场开发和项目管理能力的推行初衷相比,没有充分发挥出其应有的推动和促进作用,部分区域化机构优势没有较好体现,劣势却被明显放大。
6.物资、设备管理水平有待提高。
在物资、工程招标采购方面,
基层企业人员缺乏相关管理知识,业务素质需进一步提高;缺乏“程序规范化、过程痕迹化”的管理,特别是物资采购“议标、邀请招标”操作不规范。
对于好的机电物资管控经验推广力度不够。
五、重点领域改进措施
针对管理中存在的突出问题,公司初步拟定在以下重点领域加强整改,不断规范企业管理,提升管理水平。
1、加强生产经营管理。
分管领导:
周伟
责任部门:
工程管理部
改进措施:
走好新型模式道路,提高总部、区域公司对对项目部的管控能力;做好项目前期策划,严格合同管理,优化资源配置,确保在建项目全面履约;深入检查重点工程以及滞后、亏损项目,发现问题,立即提出解决方案,消除隐患;通过变更索赔依法保护自身利益,争创效益。
2.加强财务与产权、资金管理。
分管领导:
王均
责任部门:
财务与产权部、资金中心
改进措施:
做好应收账款催收工作,确保资金回笼,筑牢资金链;创新融资方式,改善融资结构,解决短贷长投问题,降低资产负债率;加强财务监管,建立防治“小金库”长效机制;进一步提高总部资金归集率,降低资金的闲置率,提高资金的利用率,最大限度降低财务成本。
3.加强市场开发组织与管理。
分管领导:
鄢江平
管理提升活动第三阶段工作方案1
XX公司
管理提升活动第三阶段工作方案
根据国资委关于做好中央企业管理提升活动第三阶段工作安排的通知要求和有关会议精神,按照XXX集团管理提升活动整体安排,为认真做好活动第三阶段各项工作,现制定本阶段工作方案如下:
一、工作目标
紧紧围绕“强基固本、争创一流”的活动主题,牢牢把握“改革创新、转型发展”的活动主线,坚持立足当前、着眼长远,坚持突出重点、协同推进,继续集中力量解决制约和影响公司改革发展的关键问题,以考核评价促进管理改进和成果固化,建立健全管理提升的长效机制,为顺应形势、抓住机遇,实现“打造世界一流、建设幸福XXX”的战略目标奠定基础。
二、实施过程
“持续改进、总结评价”阶段分为“检查评价、持续改进”和“总结经验、表彰先进”2个环节,时间从2013年9月至2014年2月。
(一)检查评价、持续改进环节
本环节工作原则上应于2013年底完成。
集团公司及下属各单位、各部门,以及15个专项提升工作组,要抓紧推
进尚未完成的问题整改任务,并结合发现的新情况、新问题,制定计划、细化措施、明确时限、落实责任。
集团公司及下属各单位要建立健全持续改进和管理提升长效机制,注重将好经验上升为管理制度、优化为管理流程、提升为管理标准。
集团公司要按照国资委要求,结合自身实际,做好检查评价和成果验收,确保持续改进做深做实,活动达到预期效果。
(二)总结经验、表彰先进环节
本环节工作应于2014年2月底完成。
集团公司要回顾总结活动中涌现出的金点子、好做法,挖掘提炼典型经验和优秀案例并汇编成册,结合管理诊断基层行活动,在全集团范围内进行宣传、推广。
在认真做好XXX管理提升活动全面总结的同时,要按照国资委总体安排,做好活动先进表彰工作。
集团公司下属各单位、各部门要按照集团公司统一部署,做好本单位、本部门管理提升活动的总结工作。
三、主要任务
(一)扎实推进专项领域持续改进。
按照国资委强化对标管理的要求,紧盯打造世界一流航企战略目标,认真对照、找出差距,进一步弥补短板、专项提升。
注重持续改进,强化措施的落地执行,确保完成既定提升计划。
继续坚持边改边诊、边诊边改,研究解决提升过程中遇到的新情况、新问题。
各单位、各部门及15个专项提升工作组要继续强化沟通协作、成果交流和资源共享,形
成推进专项提升合力。
依托战略解码和年度工作会,将专项提升纳入公司工作计划。
通过总经理办公会、生产经营分析会等途径,持续督促检查、滚动调整优化,实现专项提升工作常态化。
要把安全运行摆在更加突出的位臵,狠抓降本增效、信息化建设等工作,在总结并深化第二阶段专项提升工作的基础上,进一步聚焦安全运行、业绩考核、全面预算管理、管理信息化、采购管理、全面风险管理等6个方面,集中力量,抓住关键、务求实效。
1.加强安全运行管理。
一是持续强化安全监督检查力度。
认真贯彻落实国务院办公厅、国资委、XXX局和上海市政府有关要求,严字当头,立足于防,以安全审计工作为切入点,持续做好安全监督检查工作,切实做到“全覆盖、零容忍,严执法、重实效”。
二是持续完善安全管理体系。
对标国际先进航空公司经验,通过实施闭环的运行监控和管理,将安全状态始终锁定在安全指标范围之内,不断完善公司安全管理体系。
三是推进飞行队伍的“作风纪律、思想文化、职业道德、专业技术”建设。
以完善飞行训练体系为主要手段,通过“四项建设”,提高飞行人员综合素质,提升安全运行品质。
坚持综合飞行素质普查,推进高级教员制度,加强对飞行学员培训质量监控,强化飞行人员的操纵能力训练等。
四是创新安全管理机制,完善和统一安全管理标准。
坚持从系统运行上查找安全
管理工作中存在的薄弱环节,识别现有制度和程序缺陷,进一步完善公司的安全管理制度和程序,强化各类标准、规定的针对性和可操作性。
五是加强安全管理队伍建设,提高安全管控水平。
进一步完善安全管理人员培训制度,加强对安全管理人员的理论培训,增加交叉学习实习机会,规范岗位授权管理,确保安全管理人员综合素质满足“想管”、“会管”、“能管”的要求。
2.完善业绩考核体系
一是在已完成对辅业公司开展经济增加值考核工作的基础上,加强动态跟踪,进行分析评估,进一步完善经济增加值考核工作。
二是推进辅业公司个性化考核试点。
结合辅业公司的行业特点、业务特征及企业发展态势,逐步扩大辅业公司个性化考核试点范围。
三是完成对辅业公司开展任期考核工作。
以三年为考核期,任期考核的各项指标及权重拟与国资委对集团公司考核的指标及权重基本保持一致。
四是完善考核体系,完成《中国XXX集团公司投资公司领导人员经营业绩考核管理暂行办法》和《中国XXX集团公司投资公司领导人员薪酬管理暂行办法》的修订工作。
新的考核办法中,年度经营业绩考核的结构调整为经营业绩考核占80%权重,企业管理考核占20%权重,安全考核为约束性指标。
航空主业完成绩效管理系统的平台建设,实现绩效考核的科学化、规范化管理。
3.加强全面预算管理
培育全面预算管理理念,建立全方位、全过程和全员参与的预算管理体系,在战略分解和业务计划制定的基础上,实现预算从目标设定到考核奖惩的闭环管理。
一是完成《全面预算管理工作评价办法》修订工作。
二是完成各投资公司KPI指标体系建立。
三是持续宣贯全面预算管理理念,坚持战略引领和价值导向,通过培训宣讲等方式深化基层员工对全面预算的管理理念,强化各单位间的经验交流,营造全员、全面的预算管理氛围,促进公司持续发展。
四是抓紧2014年预算编制工作,并对照新的《全面预算管理办法》制定详细工作计划。
发挥好集团总部的统领作用,在做好分析预测的基础上形成年度预算总体目标,为“保增长”提供支撑。
五是进一步丰富完善预算标杆,全面强化预算执行环节。
在夯实预算编制基础工作的基础上,建立预算执行实施跟踪定期分析机制,严格预算执行,持续推进预算管理信息化,确保预算目标实现,促进集团公司战略目标的落地。
六是进一步推进下属各投资公司全面预算管理工作水平。
对照集团公司颁布的《全面预算管理办法》及《全面预算管理工作评价办法》,对各单位预算管理各环节进行评价诊断,推动各单位尽快建立相应的制度、实施细则及业务流程。
4.加快管理信息化建设
对标一流,加快信息化建设,强化IT引领作用。
一是
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