张利国企业单位如何应对不确定的未来.docx
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张利国企业单位如何应对不确定的未来
新常态——不确定的未来
(知本咨询原创)
中国经济增长速度由高速发展转变为中低速发展成为中国经济发展的新常态,在此新常态条件下,突破重围、转型发展成为当下企业管理最流行的主题。
如果用新常态来描述现有的全球环境形势的话,全球的新常态就是具有高度不确定性的未来。
伴随着经济全球化、产业互联网化、技术创新突破不断的情况下,求新求变似乎成为就对全球不确定性新常态的不变真理。
然而,环境的不确定性并不是今天才刚刚发生的事情,也不是今天瞬间发生的事情。
其实,不确定的环境一起在伴随我们左右,只是程度的差异,今天显得这么突破,只不过是今天的不确定环境变化更为频繁,致使我们或者大多数企业习惯了大市场空间背景下的粗放式增长,根本无暇为应对不确定环境做更多的基础性储备,进而显得有些措手不及。
企业就对不确定的未来,有的说以不变应万变,有的说择机而动、以变应变,似乎全有道理,但似乎又全无道理。
那么,企业到底如何应对不确定的未来呢?
纵观优秀企业或基业长青企业的成功经验,企业应对不确定的未来需要保持“三不变”和“三变”。
“三不变”即客户导向不变、技术创新不变、人才开发不变;
“三变”即组织管理要变、商业模式要变、产业组合要变。
“三不变”——客户导向不变
不论任何行业,企业发展成长的基本使命之一是为客户创造价值,而价值的界定和评判应该是客户决策,满足了客户的需求也就保障了企业的可持续发展。
在此逻辑下,以客户为导向的经营理念,无论在任何环境下,都应该是不需要改变,也是决不能改变的。
这就要求企业的产品、服务或业务的全部要源于客户需求,甚至要主动创造客户需求。
而客户参与企业的产品或服务开发成为保障客户价值贡献最重要、最有效的方式之一。
“三不变”——技术创新不变
企业间的竞争、合作、共生关系的不断变化会直接影响到企业的竞争位置或竞争优势。
也许有数不清的保持竞争优势的方式或方法,而很多时候会不断变化,但只有一种构建或增强企业竞争优势方式不变,那就是技术创新。
能够保持技术领先优势,能够持续进行技术创新,才能从根本上,长期范围内保障企业的核心竞争力不变,并在竞争中始终会取得主动权,更能取得高于行业水平的超额利润。
“三不变”——人才开发不变
企业成长的驱动因素很多,包括资产驱动、资金驱动、技术驱动,以及技术驱动等,但最终根本的驱动因素还要归结到人的驱动上来,缺少了合适的人、能干的人,任何的驱动都有可能昙花一现。
所以,人才队伍的开发建设、持续提升,将是企业管理永远不可能回避的问题,也是始终不能改变的重要因素。
以人为本,不能仅停留在口号阶段,有效措施的落实保障才是关键。
“三变”——组织管理要变
全球信息化技术的迭代发展、互联网的日新月异,使信息交流沟通变得越来越无障碍化,响应变化、整合信息对企业组织管理提出了较大的挑战。
而且,个性化时代的来临,简单标准的规模效应显得越来越不合时宜。
由此,引发了对组织管理的较大冲击,金字塔式的组织管理架构,很难适应快速响应、满足个性化的市场变化。
企业组织管理的扁平化、小微化、网络化成为适应不确定环境的重要利器。
“三变”——商业模式要变
酒香不怕巷子深的时代早已成为历史,而香酒摆在街头上似乎也构不成卖酒的好模式。
吃饱穿暖式的纯物质满足和享受已然跟上现代客户的需求,体验经济、共享经济、免费经济状态下,物质和精神的双重满足才可谓是上层的商业模式。
由此,由赤裸裸的“现金交易”到九路十八弯的“变相交易”成为当下商业模式创新的主流逻辑。
适应不确定的未来环境,及时进行商业模式的创新调整也应该是需要持续改变的重要内容。
“三变”——产业组合要变
技术创新的加速发展和突破,使得产业的推陈出新、变更交替的周期越来越短。
百年品牌可以是现实的,但百年产业有可能就不保险了。
基于行业的变革发展和生命周期,及时有效地进行恰当产业组合,并进行适时的产业组合变动优化,才有可能保重百年品牌、保住百年企业,而不是保住百年产业。
无论你愿不愿意,无论你想不想,全球环境不确定性的新常态就在眼下,而且会是一种不会轻易改变的事实,变与不变选择在你,但结果如何,想好了往前走。
(一)不确定环境下企业管理的误区
来源:
荣宝文章网时间:
2016-02-23
不确定性是当今企业生存的基本环境,在此环境下,我国企业管理存在四大管理误区:
发展贪大图快、把规模经济等同于规模庞大、过分追求多元化经营和盲目追求最新的管理方法。
知识经济和信息技术革命的出现,标志着人类社会正步入以知识资源为依托的新经济时代,在这个新时代,知识将成为最重要的经济因素,企业的发展将逐渐从传统依靠资本积累转向依赖于知识积累与更新,这必将给企业的组织形态和管理思想带来一系列深刻的变革。
一、企业内部组织结构的变革
美国《幸福》杂志早在1995年对美1,000家大公司所做的调查显示,几乎一半的企业改变了“命令一控制”型的企业体制,转向弹性化的内部组织结构,以利信息流通,决策迅速,运转效率提高。
这些变革包括:
(1)组织变革。
企业的组织变革一是要求企业管理层级简单化,二是规模的小型化、网络化,三是生产运作的柔性化(产品研究开发的柔性化、产品生产的柔性化、产品销售的柔性化),四是经营管理的人性化(管理决策的民主化、员上管理的人性化),五是组织运作模式的虚拟化。
(2)顾客市场驱动一切。
在知识经济时代,顾客的需求日趋个性化和多样化,为此,企业必须自觉地以市场为导向,时刻将顾客的需要放在第一位,与顾客合作,深入顾客的经营过程和生活过程,加大应用研究和技术开发力度,在适销对路的基础上,向顾客提供包括服务和信息在内的产品。
(3)管理创新。
管理创新是企业根据企业经营的内外部环境的变化,根据企业的生产力发展水平,及时调整和优化企业的管理观念和管理方式的过程。
管理创新是提高企业效率和效益、增强企业活力的根本途径,没有管理创新,企业将不可避免地停滞、衰退,以致最终被市场淘汰。
彼得·德鲁克认为,经理是现代企业文化的创造者,是可与艺术家的图腾形象相媲美的文化英雄。
管理强调随机应变、灵活机动、开拓创新,经营管理绝无定式。
(4)以人为本。
在知识经济时代,一方面知识日渐成为企业经营活动中的最重要的资源,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要;另一方面,人的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化,人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。
这些都促使企业在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动推到了空间的中心地位,“以人为本”的管理得到了空前的强化。
二、经营的全球化特征
随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系的不断完善,产品生产在地理上的概念将基本消失,资金流动与产品流通在世界范围内变得更加容易和方便,全球经济信息的瞬时沟通,使得世界经济融为一体,因此,企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。
全球化的一个自接后果是大型跨国公司或跨国集团在全球范围内的迅猛扩张,并以数量众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表现。
跨国公司必须进行组织创新,以适应自身发展的需要和其面临的外部环境变化。
企业全球化经营主要表现为:
(1)网络管理的形成。
网络管理的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动,开发新型的管理关系,它摒弃了以往母公司与分子公司间等级分明、各分子公司间界限分明的僵硬模式,将组织管理的范围向外延仲,供应商、客户、竞争者甚至连传媒机构都成为网络管理所需调动的对象。
(2)跨国公司总部的出现。
作为组织安排,总部的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资源流动更趋密集多向的国际化经营的需要、最大限度挖掘价值增值潜能、强化竞争力的结果。
跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的约束、没有国内与国外的割裂。
跨国公司己经成为国际经济交往中的“完全行为能力主体”,其个体利益有时甚至超过了国家整体利益。
但是这两个根本的变化,并没有体现在我们自己的企业当中,如果说不确定性是今天企业生存的基本环境,那么我们就需要明确这个环境对于企业所提出的全新要求,而不是沿着我们惯有的思维方式去管理企业,未来对于中国的大部分企业来说,无疑是一个极具考验的年份,因为不确定性的根本特征已经明确的反映出来,所以我们需要知道,怎样用全新的管理来面对不确定的环境。
解决这个问题的角度,我愿意从大家存在的误区谈起,这样可以给一个思考的角度。
三、不确定环境下的管理误区
1、企业发展贪大图快
企业发展、扩张可以采取两种途径:
一是内部扩张:
通过资本积累,凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势,向相关产品、相关产业发展。
二是外部扩张,通过资产购并、重组,将别的企业拿过来。
目前,不少企业、政府部门认为第一种方式发展太慢,因而强调第二种发展途径。
有些企业进行大规模扩张,兼并过来许多没有什么优势的企业;有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”,或整个行业成建制地变成一个大公司、大集团。
这样一来,确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大,但企业(集团)的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。
“欲速则不达”,反而把核心企业、好企业削弱,甚至拖垮。
2、把规模经济等同于规模庞大
做大做强一直是我们企业追求的口号,但规模庞大不等于规模经济。
这可以从3个方面考察:
一是生产能力的限度,投入增加超过一定点,产出的增量或边际产出将会减少,出现规模报酬递减现象。
二是交易成本的限度,主要是企业内部交易成本——通常称为管理成本的限制。
企业之所以替代市场存在,是因为通过市场交易是需要成本的,在一些情况下,企业将一些经济活动内部化,通过行政权威加以组织,能够节约市场上的交易成本。
企业内部协调一般通过层级制结构进行,这也需要一定的费用,这种费用就是企业内部发生的交易成本。
如果规模扩大,分支机构增多,管理幅度就会加大,管理层次也会增多,从基层到中心决策者的信息传递速度就会变慢,甚至信号失真,致使企业效率降低,出现规模不经济。
三是对技术进步的限制,在出现垄断情形时尤其如此。
随着企业规模扩大,在市场中的垄断力量的增强,市场将偏离充分竞争时的均衡,垄断者将通过垄断定价和进入壁垒限制竞争者,赚取垄断利润。
此时企业追求创造、追求技术进步的压力和动力将会减弱。
特别是,在新的科技革命面前,小企业也因其能够灵活地面对市场、富有创造力而显示出生命力,大企业反而可能对市场变化反应迟缓而处于竞争劣势。
3、过分追求多元化经营目前,不少企业为了迅速扩张,不仅在本行业大量并购,而且进入别的行业。
不少企业提出发展自己的几大支柱产业,并认为这可以使企业的经营风险分散,有利于企业稳定发展。
应该说,多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择。
但是,多元化不一定能减少企业的经营风险。
一方面,多元化使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,业务不过分集中,可能减少经营风险。
同时也可以产生范围经济。
但另一方面,如果一个企业多元业务中的每一项业务都达不到有效的经济规模而缺乏优势,或企业实行无关联多元化经营战略,进入不太熟悉的行业,反而会加大:
风险。
正如彼得·德鲁克所言,一个企业的多元化经营程度越高,协调活动和可能造成的决策延误越多。
无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域,对购并对象所在行业不甚了解,往往难以做出明智的决策。
同时,这种购并还使企业分支机构迅速增多,总部的管理人员可能没有时间熟悉产品专门知识,无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。
公司总部的这种负荷过重,往往使无关联多元化企业在兼并之后无法获得规模经济和范围经济。
20世纪80年代以来,多元化经营企业开始遇到问题,核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。
多元化企业纷纷剥离非核心产业,以提高企业的核心能力。
我国在经历了80年代后期的企业多元化扩张热潮后,深圳万科集团和赛格集团等公司于90年代初都实施了企业归核化经营战略,将原先涉足几十个行业的业务,集中到电子、商贸、金融、房地产等四大行业领域,并取得成功。
1998年,我国实行资产重组的200余家企业中,有50家企业实施了资产剥离。
另外,在进入2000年后,我国大型家电企业普遍实施相关多元化战略。
4、盲目追求最新的管理方法
中国企业的一大现象是热衷于追求国际最新的管理方法,每当一种新的管理方法面世,无论是质量圈、全面质量管理、流程再造,还是ERP、六西格玛等,国内的企业几乎都能走在前列。
一方面说明中国的企业急于赶超先进,想跻身世界大公司行列;另一方面,也反应了我们对企业组织的变革缺乏理性的了解和思考,正如罗恩·阿什克纳斯说,突变的管理实践和可能演变成先是被尝试、被检验、接着被抛弃或被否定的管理时尚。
这4个管理误区是我们管理者常常出现的选择,一个个企业面对的困扰背后,更深层次的原因应是这28年来企业在过度追求增长速度的过程中,未能同时兼顾到速度以外的重要基础匹配条件的健全,这些企业也患上了过劳症,一直在外界的、环境的压迫下透支、透支,直到体力不支、重病、倒下……如果更多的优秀的企业都一个个地生病、倒下,那整个中国的经济持续发展又何以支撑、走向穷途的也许不仅仅是一个企业、一个行业!
中国社会经历了20多年的高速发展,更多企业的需要放慢脚步,夯实基础。
脱下红舞鞋,给自己一个休整,积蓄能量迎接新一轮的全球竞争。
无论我们过去有多么优秀,都经不起一再的长途跋涉、劳师遥袭……
(二)应对未来的不确定性,企业需要提前“大拐弯”
来源:
思客网作者:
柳传志时间:
2015-12-08
2015(第十四届)中国企业领袖年会的题目跟所有的财经类年会实质上都是一样的,都是未来的不确定性永远是企业变革的挑战和机遇,很多研究有关经济和企业发展的论坛主题的实质都是未来会怎么样,我们怎么去迎接变革、怎么去对待。
影响变革的内容,首先,我觉得是咱们国家的特点。
我国历来都是大政府,所以政府的政策法规对企业有很重大的影响,尤其我们又是由计划经济转成为市场经济的国度,政府的政策法规在我们创办企业的时候有体制内和体制外之分,待遇有很大不同,汇率、批文都是给体制内的企业等等,政府的手和市场的手之间力量的平衡,以前的宏观调控、现在的简政放权都对我们有着太直接的影响,政府的政策指向是大的方面,影响了我们的不确定性。
第二,国际形势。
中国目前的吨位,在世界的地位,和企业所起的作用等等,世界的经济、政治、军事、文化任何领域起的风浪都会对企业产生直接的影响,不管企业大小。
第三,当前最直接的是新的商业模式、技术创新都会对我们所在的行业,我们的企业产生非常巨大的甚至根本性的影响。
根本到什么程度,比如胶片,当拍照用数码相机后胶片行业没有了,我自己最大的体会是自己所在的PC行业,以前在没有PC前人们的生活完全不是这样的,我们到酒店去住宿,如果没有电脑在前台要排很长的队,包括公安机关、海关等等,如果没有电脑联网根本就没法捕捉到犯人,这些都是影响非常大的。
再往前进一步,在电脑的基础上出现了互联网和移动互联网后,发生的变化今天大家都看到,不用做任何的解释,新的技术已经镶嵌到每个人的生活中,企业和企业生态必然产生根本性的改变。
企业工作者、企业家面对这些改变该怎么办?
这里实际上有两种态度,一种是消极应对,船到桥头自然直,另外是积极应对,化挑战为机遇,也许是不可能颠覆的事情,但是也可能从中找到机遇。
这是企业家的不同态度。
就联想来说,我们是努力采取了积极的态度,做得好不好、对不对要让时间评说。
联想在1984年开始创立,最开始做汉字系统,做汉字系统的时候觉得把汉字系统插在电脑上促销电脑可能会取得更大的利益,那个时候做这么做是不自觉的,后来逐渐自觉的往前越一步。
做代理的时候开始做自主品牌的PC,每一个环节、每一个跨越其实都费了非常大的艰辛和努力。
后来我们又专注PC领域,走国际化,并购IBMPC等等,这条路是联想集团杨元庆领导的队伍继续往下发展的路,同时我自己也在2000年前后意识到未来的发展,开启了非相关多元化。
多元化是两种,一种同心圆式的,在原来行业中不断扩大,这是属于相关性多元化,我走的是非相关性多元化的道路,跳到另外的领域,跳到了股权投资的领域,形成了今天的业务模式,我们称之为“双轮驱动”,投资和实业双轮驱动。
为什么要一把跳到非相关多元化?
因为联想在成立的时候,我亲眼看到了行业中第一名第二名全都垮了,这些年高科技企业中依然能够存在且冲在前面的IBM是其中一个,其他的全在变化,世界潮流在往前走。
我自己很希望让我们的企业活得长一些,想做百年老店,所以决定做一个非相关多元化的企业,不把鸡蛋放在一个篮子里,这是有很大学问的,因为2000年以前美国的商学院的理论重点是专注再加专注,如何能够把非相关多元化做好,不把鸡蛋放在一个篮子里,理论和实践中应该怎么做我们也下了一些工夫。
我们为什么要做非相关多元化呢?
我们想要能够更好地支持自己的科技创新,杨元庆的队伍他们要往前发展的时候,就要不断冒更大的风险,我们作为大股东到底是不是支持。
例如2005年并购IBMPC的时候,股东发生了很大意见的分歧,绝大多数的股东都是保守的,认为这种并购风险太大了,但是今天看来如果不并购,这个企业就会变得非常平庸,但是如果并购了确实99%几乎就是死。
如果当时没有其他的饭碗,也就是2000年打下的基础的话,我也不敢说坚决支持杨元庆,因为要活着要有吃饭的饭碗。
有了新的饭碗后,才能有力支持他们突破。
我们的非相关多元化进入到了什么地方呢?
进入到投资领域,2000年最先做VC(风险投资),当时主要的原因是因为我们是中关村起来的企业,自己以为最懂得高科技企业需要什么,再加上兜里有一些钱,所以从VC开始,到今天已经形成了三个基金公司,VC、PE、天使投资,投资链逐渐完整。
从投资中我们得到了什么呢?
第一,积累了资金。
做投资已经有14年,确实取得了比较好的回报;在投资的过程中投了400多家企业,从中我们对各类企业有了更深入的了解——原来我们对企业的那些了解其实远远不够。
再往下,联想控股上市时,我们说自己是“投资+实业”的双轮驱动企业,财务投资是,投资一个企业,拥有了一定股权后帮助人家,和人家一起长大,企业上市后我们要退出,获得财务回报,再去投别的;战略投资是投资另外的行业,要进入这个领域,希望能够长期持有这个企业。
联想集团就是战略性投资。
从2005年开始到现在,通过战略投资进入了这些领域,投了这么多公司,向战略投资方向走,是不是走得成还要看,中间价值观不一样,行业发生变化,企业领导者的能力够不够,如何不合适我们会优化,我们也许有可能进入新的门类,投资新新的企业,也可能会有所压缩。
战略投资以什么行业为主?
我们特别提出了主要的根据,内需消费拉动中国经济的发展是我们的巨大机会。
国家讲内需消费拉动,其实是非常正确的。
第一,中国中产阶级迅速发展,政府现在的政策逐渐配套,以前是提了这些口号但是政策上还有较大距离,现在有政策的支持,人们消费意识在发生变化。
年轻人说双十一等等,而老年人兜里再有钱消费意识也是不一样的,年轻人有新的消费意识,对消费有巨大的推动。
另外民营企业起到了巨大作用。
在消费领域,联想选择了金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品。
每一项政府的政策实际上都有巨大的改变,因此传统领域有了新的空间让我们驰骋。
最后说一句话,联想积极应对不确定性采取的办法是称之为“拐大弯”,未来有可能往哪个方向走,提前把弯慢慢拐过去。
开车也是一样,拐死弯是要摔的,所以要提前动作。
比如我们从2000年开始做非相关多元化的准备。
我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事,这句话是对企业家、企业一把手说的,我们做的事情要做重要的事,但是经常会被紧急的事缠身,如果“拐大弯”提前做应对,变成重要而不紧急的事情,应对起来会相对比较从容,这是我的体会。
(三)未来中国:
不确定的和确定的
来源:
天涯论坛作者:
刘韶辉时间:
2015-07-11
著名财经作者吴晓波在2015年7月5日在“转型中国,样板东莞”的讲座现场,直言“我们处在一个资产不断泡沫化的时期”,而就在二天前的7月3日,中国股市再次迎来了它的又一次狂跌。
股民们从之前对股市牛涨的确定性,陷入了对股市未来的不确定性当中,到处弥漫着诅咒和咬牙切齿的心痛。
不过,我倒是在《从0至1》里找到了答案,作者彼得蒂尔说:
在一个明确乐观的未来中,会有工程师设计水下城市和太空定居点。
而在一个不明确的乐观未来中,会有更多银行家和律师。
很显然,这是自从有了商业以来,这个世界呈现的二种态度。
实业重要还是金融重要?
各方都有观点,都有论据。
而在这种不断的争议中,世界发展到了今天。
理性或是非理性,其实都不是探讨的重点。
重点在于我们要回到现状,看事实。
实体经济的进一步衰退是事实,这也是吴晓波来东莞演讲的原因。
做为中国制造业的重要城市,东莞的传统制造业,很显然已经在寒冬里过了一阵日子了。
所以,现场一千多企业家们,很想从吴晓波这个四月份才参加过中央高层经济会议人士的嘴中,听到一些确切的消息,得出一些未来的方向。
“我们,处在一个资产不断泡沫化的时期。
”——能够证明什么呢?
我的理解是二个方面的结合。
一是政策想通过股市的扩张,来完成藏富于民的愿望,让民众的钱有一个合理的回报。
二是既然股市要扩张,那么就需要更多的民众来创业,更多的企业完成转型升级,所以才有辅以“大众创业,万众创新”的提法。
这肯定是一个硬币的二个面。
没有实体经济的强盛,怎么会有股市的财富增速呢?
按照静态的美好愿望,我们可以设想的未来应该是这样的:
更多优质的企业进入股市,获得资金,良性发展;而广大的股民则间接通过股市,获得财富的增长。
但动态的事实却让我,对这个计划有所质疑。
因为从前十年房地产行业的大跃进,到三年来的民间融资的全民放贷危机到这半年内股市畸形的疯涨,似乎都在印证着“在一个不明确的乐观未来中,会有更多银行家和律师。
”的事实。
更何况,对于未来,我们真的那么乐观吗?
但是,吴晓波依然在一开场,就告诉了大家一个不好的消息:
“未来五年,紧缩是常态!
”这是吴晓波先生四月份参加克强总理经济会议时,当场中国最著名的经济学家,联合得出的结论。
这是个悲观的结论,与之相适应的现状是:
各地因为房地产的萧条,因为民间借贷的破灭,因为市场的紧缩,普遍弥漫着悲观氛围。
所以,其实目前的中国,呈现的是不确定的悲观的未来。
这些年来,从房地产的金融杠杆,到民间借贷的金融杠杆到现在的股市金融杠杆的政策,都是不明确思想的集中体现。
因为普遍持对未来是悲观的是不确定性的,所以在任何一次机会中,都疯狂而畸型(从房地产到民间借货到股市)。
对未来悲观的不确定,也反映在全民对钱的态度上。
全民想富,想暴富。
拥有更多越来越多的钱,是唯一让国民有安全感的事情。
问题在于,只有悲观的未来,只有不确定的未来,往往结局都不会很好。
所以事实也在一次又一次地证明,不确定性的悲观预期中,因疯狂而非理性,让一切成为零和游戏。
高速发展时期,财富似乎从天下掉下来,房子涨了,每个月坐在家里吃的利息可以让我们大手大脚消费;股民们谈论着要把赚到的钱拿去买房买车……而在房子不再涨价,民间借贷连本都无法拿回来时,股市一泄千里的日子里,民众又是哀声叹气……
到最后,我们发现,一切(房子,民间借贷和股市)都成了堰塞湖。
房地产商们的财富埋葬在钢筋水泥里,金融机构的财富埋葬在房地产商的借条里,股民的财富埋葬在牛市的高潮部分,民间借贷中市民的财富,埋葬在各种民间借贷机构保险柜的收据里……几十年事业、存储的财富,化为烟尘……
当然,只有极少数逃顶者能够得以幸存。
但是大部分国人的财富,不是在这一轮不确定的财富波浪中,就是在下一轮的财富波浪中,被套牢,被消失……
这是我们看到的,在不确定的过去和未来中国的一个面。
当然,我们还会看到另一个中国。
这一阵,我从家乡小城来到深圳,在朋友的一家智能硬件的公司工作。
因为刚到这边,我需要熟悉这个行业,所以经常必须去面对各种圈子:
孵化器、天使和风投、创客空间、互联网企业及关联行业。
年轻的80年
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