人力资源配置的原则.docx

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人力资源配置的原则

人力资源配置的原则

人力资源配置的原则

人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。

现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。

人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源配置中的道德原则

1.公正的道德原则

公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。

只有在公正的社会制度下。

才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。

公正是人力资源配置中必须遵循的原则。

其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：

一是起点公正。

就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。

二是过程公正。

它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。

三是结果公正。

人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。

2.先公后私的道德原则

先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。

企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。

其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输”的“教育”，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。

3.尊重员工的道德原则

尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。

现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。

企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。

因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。

这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化”的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。

例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。

4.诚信与信任的道德原则

市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。

诚信是对企业的严肃要求。

而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。

“用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。

当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。

人力资源配置的基本原则

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。

但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。

怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?

必须遵循如下的原则：

1.能级对应原则

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。

企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。

每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。

岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。

后天形成的.能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。

每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。

优势定位内容有两个方面：

一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。

因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。

能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。

其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。

因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。

这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。

从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。

但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。

当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

人力资源管理就业前景

人力资源管理就业前景

人力资源是当前热门学科之一，而我们现在所说的人力资源并不是过去简单的人事工作，如今招聘、培训、考核、企业文化等等都是其涵盖的内容。

社会各个层面对人力资源的重视也是前所未有的。

国内的人力资源管理虽然被炒得“热气腾腾”，但我们应该清醒地看到那上面漂浮的“泡沫”。

由于人力资源相关理论引入国内的时间并不长，企业对现代人力资源管理制度的认识有一个逐渐接受的过程;人力资源管理作为一门实用学科，很多企业在招聘时都是需要有一定工作经验的。

因此，作为一名人力资源管理专业的学生，应该尽量多熟悉企业在人力资源管理方面的实际运作，才能早日收“学以致用”之功。

在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。

人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。

判断其是否合格的标准是：

懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。

由上海交通大学管理学院完成的一份上海某大学人力资源管理专业就业状况的调查表明，人力资源管理职业的前景持续看好，人力资源管理专业就业前景也较为乐观。

据调查，人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业（30%）;信息产业（13.3%）;咨询服务业（16.7%）;快速消费品（16.7%）;电子技术（6.7%）;制药与生物工程（6.7%）;耐用消费品（轻工、家电、服装、纺织）10%。

可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业，而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等，依然没有能够表现出对人才的较大需求，这些行业人才已较为饱和，人才需求也相应不多。

调查认为，在未来1到2年内，这一基本格局将不会有太大的变化。

企业招聘职位需求则包括了人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等。

其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。

可见人力资源的求职中更多地与本专业对口，在一定程度上说明，人力资源专业学生主要以自己所学专业为求职的主要选择，企业也比较注重专业对口。

对招聘职位薪酬的调查表明，薪酬主体值集中在2000至3999元区间，4000至5000、5000至6000区间也占重要部分。

可见人力资源职位的价值已逐渐得到社会的重视，调查认为，人力资源管理职位的薪酬水平在未来几年内，将有望继续上升。

各行各业都会招聘人力资源，培训和劳工关系管理人员。

在美国，约有17000这类的人员为自由职业者，为公/私雇主提供咨询服务。

人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业（30%）;信息产业（13.3%）;咨询服务业（16.7%）;快速消费品（16.7%）;电子技术（6.7%）;制药与生物工程（6.7%）;耐用消费品（轻工、家电、服装、纺织）10%。

可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业。

而在企业招聘的总多职位中，人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员、培训生等是最受欢迎的。

其中人力资源管理的职位需求占82.5%，市场销售的`职位需求占7.5%，咨询员的职位需求占5%，审计员的职位需求占2.5%，培训生职位需求占2.5%。

人力资源经理，管理顾问，薪酬顾问，劳工律师，办公室经理，退休金经理，招聘专员。

很多的人力资源职责都已被外包出去,也就是说很多的人力资源事务在组织外部进行,特别是福利管理和索赔过程等职责。

要使自己具有竞争力,人力资源人士要有能力制定出适合特定企业商业策略的人力资源体系。

人力资源专业备受追捧在很大程度上取决于它不断扩大的就业市场。

美国的相关统计数据显示，人力资源经理在美国最好的职业中位居第四。

而且每年大约有32300个人力资源的岗位诞生，未来的就业前景大好。

不光如此，人力资源经理在美国的平均年薪高达73500美元，位于五大湖区的俄亥俄州立大学的MasterofLaborandHumanResources专业就业率为93%，其中88.2%的学生从事人力资源相关的工作。

康奈尔2008-2010三年的HR专业毕业生起薪最低位$73.982。

其中49%的国际学生留在美国（44%直接工作，5%继续读PhD）。

人力资源毕业生除了人力资源经理的工作之外，还可以从事诸如管理顾问、薪酬顾问、劳工律师、办公室经理、退休金经理、招聘专员等工作。

在中国，人力资源专业的毕业生也同样吃香。

据统计，在企业招聘的众多职位中，人力资源管理、市场销售、咨询员、审计员等最受欢迎，其中人力资源的市场职位需求占的比例高达82.5%。

人力资源二级简答整理版

人力资源二级简答整理版一,,为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

员工参与：

让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革的责任感人员培训：

大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能以适应变革后的工作岗位重视人才：

大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阴力。

【注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。

组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，并且做到：

组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作二,,改进岗位设计的基本内容。

1,岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化工作扩大化：

做得更多，指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加工作种类和工作强度工作丰富化：

效率更高，指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权）三,人力资源预测阶段的程序1,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2,进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编等情况3,与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果4,对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计5,根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量6,将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后四,企业人员供给预测的程序1,对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状2,分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据,统计出员工调整的比例3,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4,将上速所有的数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测5,分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出外部人力资源供给预测6,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测五,人力资源管理制度规划的基本原则有以下6点：

1,共同发展：

将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

2;适合企业特点：

从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。

3,学习与创新并重：

企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

4,符合法律的规定：

企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规大框架内进行。

5,与集体合同协调一致：

企业人力资源管理制度规划与企业集体合同保持协调一致。

6,保持动态性：

必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

六,制定人力资源制度的程序1,阐述建立HRM制度体系的重要性和必要性2,对负责HRM的机构设置、职权职责和业务分工等作出具体规定3,明确实施过程中的目标、程序、步骤及基本原则4说明本项HRM制度的基本原理和设计依据5详细规,定本项HRM活动的类别、层次和期限6,对HRM制度中使用的报表格式、统计口径等提出具体要求7,对本项HRM活动结果的应用原则和规章制度等作出明确规定8,对本项HRM活动的年度总结和表彰活动等作出原则规定9,对员工的权利与义务、具体程序和管理办法等作出详细规定10,对本项HRM制度的解释、实施和修改作出必要说明招聘与配置一,测评标准体系构建的步骤如下1,明确测评的客体与目的2,确定测评的项目或参考因素3,确定素质测评标准体系的结构4,筛选与表述测评指标5,确定测评指标权重6,客观性测评指标、主观性测评指标7,试测或完善素质测评标准体系二,笔试的优点1,可同时对大批应聘者进行测试，成本低，费时少、效率高2,具有较高的信度和效度，科学性强3,客观，体现出公平、准确4应聘者心理压力相对较小，较易发挥出正常水平5,涵盖范围广，测试内容多样，可对应聘者进行多方面测试6,可建试题库长期使用，测试结果也可作为档案长期保存以备查询三,笔试的缺点1,无法考察思想品德、口头表达、灵活应变、实际操作等能力2,可能出现“高分低能”现象3,应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等手段而获得高分4,不能对应聘者表达含糊的问题直接追问，进而掌握其真实的水平四,如何构建选拔性素质模型：

选拔性素质模型即胜任力模型1,组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训2,从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3,对测验样本进行价格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。

5,将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

五,员工招聘时应注意的问题1,简历并不能代表本人2,工作经历比学历重要3,不要忽视求职者的个性特征4,让应聘者更多地了解组织5,给应聘者更多的表现机会6,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7,关注特殊人员：

职业经历坎坷或能力超强者慎用8,慎重做出决定9,考官要注重自身六,无领导讨论的优点1,具有生动的人际互动效应2,能在被评价者之间产生互动3,讨论过程真实，易于客观评价4,被评价者难以掩饰自己的特点5,测评效率高七,无领导讨论的缺点1,题目的质量影响测评的质量2,对评价者和测评标准的要求较高3,应聘者表现易受同组其他成员影响4应聘者的行为仍然有伪装的可能性，如应聘者有做戏、表演可能八,基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤1、组建测评小组并对测评小组进行培训2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，列出招聘岗位选拔性素质表。

5、将岗位选拔性素质表的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

九,无领导讨论的评分表测评指标决策能力计划能力组织协调能力人际影响力团队合作能力语言表达能力灵活性推理能力创新能力权重171515131310656行为记录评分加权评分评分标准;优-10良：

7中：

4差：

1总分培训与开发一,三种基本竞争战略对培训需求的影响力战略类型对组织和技能的要求对培训的要求成本领先战略结构分明的组织和责任、严格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系统培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训差异化战略先进的研发系统、强大的创新能力、技术和质量牌领先地位进行有修改、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训集中一点战略针对具体战略目标，在相关领域培训技术和经营管理能力培训集中在特定的某个领域或几个方面进行二,培训规划的程序和步骤1,培训需求分析（战略分析组织分析,任务分析,人员分析,职业生涯分析）2,明确培训目标（目标层次分析,目标可行性检查,订立培训目标）3,员工培训规划设计的基本程序（明确培训规划目的,获取培训规划信息,培训规划研讨修正,把握设计关键点,撰写培训规划方案）4,把握培训规划设计的关键点5,撰写培训规划的方案三,年度培训计划设计的步骤1,培训需求的诊断分析2,确定培训对象：

分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象3,确定培训目标：

培训目标层次分析、可行性检查、培训目标的订立4,确定培训项目和内容5,确定培训方式和方法：

职内培训、职外培训、自我开发（选择题）6,培训经费预算与控制：

①确定培训计划方案及经费预算情况、②确定年度培训计划、③分配培训预算、④估算部门培训费用、⑤调整部门培训预算方案、⑥确定培训项目审批培训预算方案7,预设培训评估项目和工具8,年度培训计划的确定方式四,分析员工状况1,工作态度不好工作能力符合要求（通过座谈或单独沟通的形式，及时了解第二区员工的想法，从而给他们更多施展才华的机会）2,工作态度不好工作能力不符合要求（人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理）3,工作态度好工作能力符合要求（企业应该基于成长的考虑，安排一些相应的培训，协助员工成长，工达到激励的目的）4,工作态度好工作能力不符合要求（主要侧重于保健性培训、培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能够更好地为企业工作）五,管理人员培训开发计划的编制以服务培训对象为中心；以需求驱动培训；根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；在制订培训计划的基础上组织实施与评估；完善培训激励约束机制，六,管理技能培训开发的一般方法1,替补训练2,敏感训练3,案例点评4,事件过程法5,理论培训6,专家演讲学习班7,大学管理学习班8,阅读训练事件过程法的步骤1、培训者给出一个事件简短的描述2、受训者询问主持人以得到更多的事实3、再由受训者作出决定4、每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论。

5、把这一案例与类似的情形联系起来，讨论这一案例更广泛的意义，或提出制止这类问题在将来发征的手段。

七,培训评估的层次层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估（情感成果）衡量学员对培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查法、电话调查法、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估（认知成果）衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估（认知成果）衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估3个月或半年后学员的直接主管上级结果评估（绩效成果）衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一两年后员工及公司的绩效评估学员的单位主管八,行为观察法的基本步骤（培训评估定量方法的一种）1，描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察对象2，将上诉所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系3，练习上一步所说的行为分类4，被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5，将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管九,评估报告的撰写要求1,调查培训结果时必须注意接受调查者的代表性2,虽然评估可证明培训的价值，但切忌过分美化3,评估者必须综观培训的整体效果4,必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5,当评估方案持续一年以上的时间时，培训者需要做中期评估报告6注意报告的文字表述与修饰绩效管理一，构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下4个基本特点：

1，能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值2，采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3，明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4能够跟踪团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键的绩效指标标准之间进行对比分析二，审核关键绩效指标的要点包括：

5点1，工作产出是否为最终产品2，指标的评分者信度是否足够高3KPI是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4，关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5，KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间三,绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：

1,首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2,其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性3,最后是绩效考评信息的有效性。

四,绩效沟通的技巧1,态度坦诚：

给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。

2,具体：

尽量获得与员工绩效有北的具体信息（表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何）3,让员工知道自己的想法和需要：

以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。

4,鼓励多于批评：

不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符绩效管理的原则。

5,注意倾听：

少说多听是沟通的又一重要技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。

6,及时：

沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。

7,具有建设性：

沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效五,避免考评者误差的方法1,以岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，制定科学合理、具体明确、切实可行的要素指标和标准体系2,从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑员工的素质状况和结构特征，选择恰当的考评工具和方法3,重点在绩效行为和产出结果上4,