建设银行经济增加值考核立项调研综述.docx

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建设银行经济增加值考核立项调研综述

关于对以经济增加值为核心的

经营绩效考评体系的研究报告

（计划财务部课题组，2003年8月）

总行自2002年年底推出以经济增加值（EVA）为核心的绩效考评办法以来，全行员工士气受到极大鼓舞，业务发展局面令人振奋，经营效益显著提高。

但任何一种新的理论和办法的推出，都有一个较长时间逐步完善的过程，因此，对EVA有不同看法是非常自然的。

本文将详细论证EVA的理念、方法、内涵及其在我行的应用，旨在在全行范围内获得最大程度的理解和支持。

一、EVA的基本理念

随着公司治理结构的日益完善、资本市场的快速发展以及对资本稀缺性问题的深刻领悟，将企业价值最大化作为企业经营管理的最终目标已经成为股东、企业管理者和经营者的共识，这也使得企业把关注的焦点从传统意义上的增加市场份额、增加盈利逐步演化为如何增加股东价值上来。

在这种情况下，基于价值的管理理念和方法应运而生，并促使企业的财务管理职能发生了根本的转变，也就是说，从过去的以核算、报告和控制为主转变成为支持实现企业价值最大化目标的“战略伙伴”。

在基于价值管理理念的指导下，接下来的核心问题是：

如何衡量价值创造能力和成效，以及如何建立以价值创造为核心的激励约束机制，从而引导企业管理者和员工根据价值最大化目标要求从事经营活动。

对此，美国西北大学克洛格商学院名誉教授埃弗雷.拉帕波特在其所著的《创造股东价值》一书中提出了著名的评价股东价值的公式：

“股东价值=公司价值-债务=公司现金流入-现金流出-资本加权平均成本-债务”。

从这一理论出发，产生了多种股东价值计算模型，主要有现金增加值、投资的现金流收益和经济增加值等。

其中，经济增加值方法即EVA方法应用最为广泛，已在全球400多家公司中应用，其中包括可口可乐，西门子，索尼，花旗银行等著名的企业和银行。

和以往的评价方法不同，EVA明确扣除所有资本（股权和债务）的机会成本，提出股东权益的回报要求。

传统的会计体系鼓励的是保守的、以确保能够收回债务为目的的经营行为，这种精神实际上与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合的考虑。

从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体现出来。

这也说明，在EVA的计算中，强调了全成本的概念，即除了传统意义上的资金成本、操作成本、风险成本外，还应当包括资本成本。

由于EVA是在扣减股东资本成本后测算出的经济利润，理论上讲，当EVA为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的价值。

因此，可以通过设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励：

超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。

这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩，实现企业价值最大化和个人价值最大化的有机统一。

二、EVA理论的丰富内涵及我行对EVA方法的运用

（一）EVA的标准计量公式及调整项

EVA定义为税后净营业利润减去资本成本。

EVA的标准计算公式虽然简单，但内涵却十分丰富。

EVA使用的净营业利润和资本通常要对会计利润和会计资本进行一些调整，以消除会计信息对企业当年真实盈利情况的歪曲，并反映企业未来创利能力。

对于不同企业来说，调整事项根据企业性质、重要性原则及可操作性原则等因素而有所不同。

例如，当研发成本、广告和促销成本以及员工培训和开发成本在企业成本中占比较大且具有长期产出效应时，通常要将这些费用资本化，对会计利润和资本进行相应调整，使得投资性费用支出不损害当年利润，并从投资的角度对研发、广告和培训的回报提出了要求；对于设备占总资产比例较高的制造业，一般要对折旧进行调整，以消除直线折旧法下旧设备净值对新设备投资评估的不利影响；如果企业购并过程中出现商誉溢价，或企业存在较大递延税款时，也要对会计利润和资本进行相应调整；当企业有巨大战略性投资时，可以设立临时帐户将该投资“搁置”起来，直至投资按计划产生税后净营业利润后，EVA计算再考虑临时帐户上的资金成本等等。

通过上述调整，EVA能够准确评价企业绩效，鼓励管理者积极创新，作好长期规划，作出有利于长期发展的投资和经营决策。

（二）建行EVA计量公式的设计思考

每个企业都有自己量身定做的EVA计算公式。

目前，总行对分行绩效考核采用的EVA公式在会计利润的基础上，对消化历史包袱、新增风险损失、内部管理费、应纳税所得额等几项重要因素进行了调整，并从抵御非预期风险角度出发，采用经济资本替代了实收资本的做法。

而新增风险损失调整考虑将两年内资产状况按五级分类的标准及规定的可能损失比例计提的风险准备金数进行比较后计入经济增加值，实际上就将新增贷款的未来可能的损失也包括了进去，在一定程度上已经考虑了未来价值的折现值。

总行对分行的EVA计算公式中之所以没有对研发成本、广告和促销成本、员工培训和开发成本以及科技项目投资进行调整，原因在于根据我行费用支出和投资特点，大额研发费、广告促销费、员工培训费以及科技项目投资主要集中在总行，分行有关支出在其费用总额中占比较小且比较稳定，按照重要性原则和非常规性原则，可以对这部分支出不做调整。

（三）建行EVA考核体系和资源配置体系构成

一方面，企业总是选择经营绩效为核心设置考核指标体系作为资源配置的主要依据，而EVA恰恰是反映经营绩效和企业价值的核心指标。

过去建行虽使用利润、资本回报率、资产收益率等多种财务绩效指标，但都不能像EVA那样真正揭示一个企业的价值和经营成果。

另一方面，企业考核体系和资源配置体系的设计必须服从于企业的组织结构。

适应于我行分级负责的组织结构模式，当前我行的绩效考核和资源分配都是以层级为主，先纵后横。

总行绩效考核和资源配置对象主要是一级分行，总行层级的部门考核和资源配置目前只是处于起步探索阶段；但在一级分行以下层级，尤其是基层行，随着部门垂直管理线条的明晰、经营责任的明确和管理会计信息的丰富，横向考核和资源配置的能力和准确性会越来越强，因此目前我行部门考核和资源配置的主体在一级分行以下的层级，而不在总行。

由于一级分行在总行绩效考评框架下，要继续对二级分行或者横向经营部门进行EVA考核，考虑到不同EVA考核对象具有不同特点，为了充分调动各方积极性，使最掌握信息和直接承担经营责任的分行主体具有适当的考评办法制定及资源配置权力，总行在统一EVA考核办法和绩效工资分配办法总体原则的基础上，政策设计保持了一定的弹性和协调性，主要表现为：

一是在提供分行EVA总量计算公式的基础上，将EVA拆分为存款、贷款、中间业务、风险控制、成本控制等方面的效益贡献，便于分行进行横向考核；二是赋予分行细化完善EVA考核办法的权力。

在EVA考核办法推行之前，通过对分行进行全面培训明确指出，分行可以根据自身实际情况在对基层行或部门进行考核时，对其重要投资性费用和战略性投资进行调整；三是总行允许分行对下进行绩效工资分配时，15%以内的绩效工资可不与EVA挂钩，而与短期效益不明显但具有显著长期效益的业务指标或产品创新等指标挂钩，使资源配置支持长期价值创造能力的提高；四是在资源配置方面，采用由总行部门根据业务规划和年度工作重点分配增量营销费用的配套措施，加强对分行的业务指导，鼓励分行大力发展总行关注的业务。

三、对EVA考评办法和资源配置办法存在争论的分析

目前，出于各种原因，行内对EVA考核办法和绩效工资分配办法存在不同看法，一方面说明目前我行在EVA办法应用的起步阶段确实存在不足，需要不断予以完善；另一方面也对进一步加大EVA宣传和解释的工作力度提出要求，有必要在全行达成最大程度的理解和共识。

为便于沟通和理解，我们将各方面意见归集如下，以供商榷：

（一）关于EVA考核激励办法与单项业务考核激励关系的争论。

从表面上看，总行对分行仅考核EVA并据以分配绩效工资，似乎没有落实到各个业务条线的业绩，因此有些同志担心是否会影响到某些业务的发展。

实际上，全面分析我行考核体系和资源配置体系后，疑虑自然会消除。

总行现行的体系并非没有对单项业务进行考核和激励，只是考核主体不在总行层面，而是在基层行。

若要正确评价EVA考核和激励办法，不能简单地分析总行层面的EVA计量公式，还要全面分析EVA考核与激励办法的弹性设计及其他配套政策，并要了解一级分行以下层面的具体操作。

当然，由于矩阵式管理的根本矛盾是客观存在且无法改变的，因此，在总行层面不可能同时保持对分行和业务部门具有相同的考核激励力度，这也是需要大家理解的。

（二）关于对EVA方法下计算出的某项业务效益贡献不理想的争论。

比如，个别外汇贷款业务利率为LIBOR+50个点，在考虑资金成本、费用成本、风险成本和资本成本后，外汇贷款效益贡献为负，因此出现对EVA方法是否能够准确评价业务效益和对业务开展能否形成正确导向的争论。

事实是，EVA方法的合理性并不会因为业务币种的不同而改变，而因外汇贷款业务在目前的市场环境下确实难以盈利，其收益可能连基本的管理成本都难以弥补，更不用说满足资本回报的要求了。

当然，在考虑客户总体贡献度较好的情况下，也可以考虑牺牲某项产品的效益，但显然不能因此否定业务效益贡献计量结果，否则我们也就难以判断我们对客户做了哪些让步，最终是否从客户身上赚得利益，赚得多少利益。

（三）关于EVA与其他绩效评价指标孰优孰劣的争论。

在管理学界和企业界对绩效评价方法几十年的探索中，曾出现过很多绩效评价指标，如单个使用、缺陷较大的指标包括帐面利润、资产收益率、资本回报率等，比较新的指标包括现金增加值（CVA）、总业务收益率、EVA、平衡记分卡等等。

有的观点倾向采用现金增加值和总业务收益率指标，而事实上，波士顿顾问公司提出的现金增加值，实际内涵与EVA十分相似，但是其计算和操作更为复杂，在金融行业的运用较为困难。

波士顿公司曾经对EVA大力否定，而推荐企业采用CVA，与其是CVA指标的发明者和本身的经济利益不无联系。

波士顿公司曾采集1994-1995年间若干公司的EVA和总股东收益变化率数据进行分析，以论证EVA与股东价值的相关性很低，但实际上，是波士顿公司采取的方法并不正确，从而也得出了错误的结论。

因为EVA是一个流量指标，若要准确评价EVA与股东价值的关系，应该选取较长时间区间的EVA累积数据，而非某一年度的EVA绝对值。

戴维·扬和斯蒂芬·奥伯恩考察了美国和欧洲共238个公司1989-1998年10年间的EVA累积值与股票市场价值之间的关系，两者相关系数高达0.9，充分证明了EVA与股东价值增长具有高度相关性。

总业务收益法则是以股票市场价值为基础，通过测算潜在收购交易的方法来评价经营单位的业绩，但因股票市场价值无法分解到企业内部经营单元，因此不适用于企业内部考核。

综合上述分析，我们认为在比较不同绩效评价方法的时候，应该对各种方法全面、客观地分析，不能简单因赞同一种理论观点而断然否定另一种理论。

四、EVA方法在经营管理实践中的指导作用与存在的主要问题

EVA不仅是绩效评价指标，是激励制度，还是综合性的财务管理系统和治理公司的内部控制制度，在这种理念和制度指导下，管理者和员工都积极追求最好的业绩，用EVA检验各种经营行为和经营决策，从而作出改善企业融资结构、从亏损业务中退出、提高经营效率、向长期盈利业务进行战略性投资等各种正确决策。

虽然EVA在我行推行时间不到一年，但已经显示出明显的积极作用。

1、EVA为分行提供了明确和直观的经营目标和激励，促进了业务发展和效益提高。

上半年存贷款和中间业务发展速度均处于同业前列，市场占比明显提高，分行营销积极性和营销效果显著增强，分行业务发展中的以效益为核心的凝聚力明显增强。

2、EVA促使分行加大闲置资本性占用的压缩力度。

上半年分行已出售和正在出售过程中的固定资产净值为7.5亿元，完成全年处置计划75%；而去年同期的处置情况很不理想，仅处置净值2亿元，完成全年计划的14%。

3、EVA促使分行主动调整资金来源结构。

EVA考评办法下发后，新加坡分行经过测算，主动退回2150万美元营运资金（营运资金视同分行资本），而改以向总行借款的方式获得了同样规模的资金来源，大大降低了分行的资本成本，而这在以往是不可思议的。

4、EVA促使分行加大人员和机构精简力度。

上半年，分行分别完成减员和减机构计划的90%和99%，远快于往年进度。

5、EVA促使分行努力增收节支。

据分行反映，在绩效工资分配办法激励下，往年难以收取的欠息今年收回较多，不良贷款现金回收取得良好成效；部分分行为减少乘用车带来的资本成本和费用开支，主动进行乘用车制度改革等等。

6、EVA促使业务部门财务意识提高。

各级行业务经营部门财务意识明显提高，如主动要求完善部门绩效考核办法，考核激励到人，有些分行的经营部门积极参与费用分解办法的制定，关注部门费用分解结果等。

通过认真观察分析EVA方法应用后全行观念上的逐渐转变、业务和效益的持续增长、管理措施的革新以及员工士气的高涨等种种现象，可以判断EVA方法的是能够推动全行业务良性发展、效益稳步增长的有效考核激励方法。

应该看到，尽管EVA方法的理论和理念是正确的，但新理论实践初期普遍难以避免的具体方法不够完善、技术支撑不够充分以及实施过程可能遇到的各种问题确实客观存在。

比如，对风险的计量，EVA计量中虽然设有风险损失新增调整项，但由于我行风险评价体系尚处于建设中，还难以作出对当期贷款的预期风险进行准确计算，使得新增贷款的风险损失不能在当年的EVA中得以充分反映；对于全行战略发展有重要影响的业务投入项目，完全按现行的增加值考核办法难以准确衡量，需要在计划安排和考核中适当予以考虑等等。

五、逐步完善、稳步推进以EVA为核心的绩效考评体系

EVA作为评价现代企业经营绩效的核心指标，具有坚实、深刻的经济理论和管理理论基础，是当今企业经营管理领域先进的经营管理理念之一。

以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实，它们为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。

为把建设银行加快建设成为具有国际竞争力的现代金融企业，当前，我行正在全力以赴加紧进行重组改制工作，我行确立了银行价值最大化的经营目标，EVA则是我们迈向这一目标的衡量标准和必要手段。

EVA理念是我行经过深思熟虑、仔细研讨、反复权衡的理性选择，是我行实施激励约束机制改革，建立科学的绩效评价体系和激励约束体系的基石。

在以EVA为核心的绩效评价体系和激励约束体系推行近一年的实践中，EVA理念已经为全行上下所广泛认同，并对全行总体业务持续发展和经营效益稳步提高发挥了重要作用。

正确的理念得以持久地贯彻，是实现战略目标的根本保证。

我们必须在各部门、各分行持续、深入宣导银行价值最大化的经营目标和以EVA为核心的经营理念，使EVA理念真正成为全行开展经营管理活动的行动指针。

我们欢迎全行上下充分反映对EVA理论、方法和实践的观点和认识，通过讨论、学习和宣传，促进EVA方法日趋完善，同时全行也应对EVA方法应用初期因信息基础等方面因素制约而可能存在的阶段性问题给予较多的理解和积极的支持。

强化和实践EVA理念，必须努力把握好三方面的辨证关系：

一是要把握好市场份额、业务成长与价值创造的关系。

要正确认识份额和业务成长在价值创造体系中的作用，市场份额、业务成长是实现价值目标的手段，是为实现价值目标服务的中间目标。

通用电气公司以追求行业前两名的要求为手段，最终实现了公司市场价值成倍增长的事实说明，企业应该追求能够创造经济增加值、能够提升核心竞争力的有效市场份额和真正业务成长，市场份额、业务成长作为价值创造的前提和基础，应当通过各项战略实施加以努力实现，但最终仍必须以价值创造程度作为其有效与否的判断标准。

二是要把握好业务发展与风险控制的关系。

我们既不能为了回避风险而畏首畏尾，丧失发展良机；也不能为了追求发展速度而忽视风险，毁损银行价值。

要准确度量风险与收益的配比关系，以发展和动态的眼光分析业务变化趋势，以经风险因素调整后的投入产出比率作为开展业务的判断依据。

三是要把握好提升竞争力与成本控制的关系。

提升竞争力的关键在于准确进行市场定位，并持续地开发配套产品和服务巩固定位，要避免将财务资源投入作为主要的业务发展驱动力而弱化对产品、服务与创新等综合竞争力的挖掘力度，对局部环节表现出的过度依赖财务手段推动业务发展的倾向要高度警惕，以产出作为衡量投入正确性、合理性和有效性的唯一标准。

在理念宣导的同时，我们也必须致力于完善以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系。

短期来看，总行初步考虑在2004年综合经营计划中进一步完善风险计量方法，对五级分类的资产质量风险计入增加值的比例从明年起逐步提高，并采取对与风险关联密切的部分增量绩效挂钩工资延迟兑现，以及要求分行对经营部门、客户经理的横向绩效工资分配建立奖金池制度的措施。

总行明年将进一步完善资源配置政策，拟安排适量工资，对中间业务、国际业务、信用卡业务等领域中符合全行总体发展战略，短期内创造价值能力不足，而具有长期价值创造潜力的若干重点业务进行激励，增强经济增加值考评体系对短期价值创造和长期价值创造激励的期间均衡程度。

同时，在上年对主要经营部门安排增量营销费用的基础上，2004年根据总行部门增设和调整情况扩大增量营销费用配置范围，支持部门年度业务经营重点的营销投入。

长期来看，我行的EVA考核办法及激励办法应从以下几个方面向理想目标迈进。

一是以全行总体战略为联系纽带，逐步建立以EVA为核心指标，涵盖客户满意度、业务管理流程、员工学习能力等方面内容的战略平衡记分卡绩效评价体系，并在体系内部确立EVA为终点，客户满意度、业务管理流程、员工学习能力等价值要素因果递进的价值创造支撑路径。

在对各价值要素深度挖掘的基础上，抽取能够体现战略实现和EVA创造的可量化指标，完善和丰富以EVA为核心、以推动战略实施为衡量准则的绩效考评体系，并进而建立基于战略记分卡绩效评价体系的员工薪酬激励体系，将绩效考核和激励真正落实到每一位员工。

二是继续深入研究EVA绩效评价体系涉及的具体技术方法，不断引进和运用先进而符合我行经营管理实际的处理方法，在经济资本分配、费用分解、风险成本计量等关键技术方面不断进步。

三是在信息技术方面，需要尽快开发财务应用系统和风险评级系统，有效改善全行经营管理信息基础，为部门、产品、项目、员工、客户的EVA考核提供全面而准确的信息。