关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析.docx

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关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析

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关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析

关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析

在改革开放的30年内，我国餐饮经济的增长基础经历了根本性的变化，餐饮经济已成为经济体系中最具创新性的增长点，每年营业额以两位数递增的唯有餐饮企业。

可以预料，我国餐饮连锁企业的发展将对经济增长和提高人民生活质量产生越来越大的影响。

随着中国国民生活水平的日益提高，国外的餐饮连锁企业垂涎于中国广阔的市场和强大的消费能力，纷纷进驻中国。

在市场经济格局下，中国本土餐饮和国外餐饮展开了激烈的博弈。

中国传统餐饮和国外餐饮两种完全不同经营理念的思想经历了激烈的碰撞，随之产生了截然不同的局面。

世界最大的餐饮连锁企业——百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、麦当劳纷纷进驻中国，在中国逐渐站住了脚步，发展至今已成为快餐行业的排头兵。

他们在盈利的同时还把自己的饮食理念和文化带到了中国，受到了消费者的追捧。

而中国的传统餐饮企业如：

小肥羊、巴贝拉、德克士等，虽经营良好，但道路曲折，良好深层隐藏的危机却让人担忧，始终遭受外国餐饮连锁企业的高压。

国外餐饮连锁企业在中国市场内发展的如火如荼，他们到底采用了什么样的竞争策略？

相反，中国本土餐饮企业苦苦经营，市场份额却始终超越不了外资餐饮连锁企业。

这其中的差异又是什么？

（一）中国餐饮连锁企业的发展状况

在中国餐饮连锁企业的样本中，我选择了德克士、巴贝拉和小肥羊作为分析对象。

他们分别代表了中国餐饮连锁企业的各个类型，基本上算是中国餐饮连锁企业的缩影。

1、选择德克士、巴贝拉和小肥羊的原因

德克士是舶来品，它模仿肯德基、麦当劳模式，而又与肯德基、麦当劳争夺市场份额，是当今中国餐饮连锁企业的一个代表性现象，所以选择德克士作为研究对象很有必要；巴贝拉是模仿必胜客模式，但又不全是，在带给消费者美味的同时，也把自己的特点带给了消费者；小肥羊是传统中式餐饮走向世界的典范，在业界创造了一个又一个奇迹，是中国餐饮连锁企业的典范。

这三个餐饮连锁企业分别处于不同的市场竞争环境下，基本包涵这个环境下中国餐饮连锁企业的所有特点。

2德克士、巴贝拉和小肥羊简介及市场发展状况

德克士隶属于台湾顶新集团，系1996年顶新集团董事长魏应行购自美国。

之后再北京、上海等一线城市对麦当劳、肯德基进行争夺，但势单力薄，最后退居二三线城市进行发展。

2009年，顶新集团的德克士重归各大一线城市，并联合顶新旗下康师傅私房牛肉面、吉野家日式快餐进行战略配合，意图：

德克士任发炮手打头阵，搅乱西式快餐；康师傅私房牛肉面任辅炮手防两翼，掠杀中式快餐；吉野家任填炮手加强火力，进军日式快餐——顶新正在从食品制造第二产业，向快餐服务第三产业迅速延伸！

巴贝拉餐厅是上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司经营的一家连锁餐饮品牌。

巴贝拉以“女性+大众化的价格”为主要战略，在上海、北京等一线城市对主要竞争对手展开了激烈竞争。

2007年，巴贝拉获得了世界着名风投凯雷德1亿元人民币的投资，使巴贝拉逐步发展壮大，现如今已包涵火锅、甜点、中餐和西餐在内的众多品牌。

内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以自然人做发起人的股份制企业，公司于1999年8月诞生在草原鹿城——包头市，以小肥羊特色火锅连锁为主业。

于2008年6月12日在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为中华火锅第一股。

2002年公司通过了ISO9001：

2000国际质量管理体系认证及国家绿色食品认证。

几年来陆续获得“全国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“中国营销创新奖”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业500强”等三十多项荣誉。

2004年11月12日“小肥羊LITTLESHEEP及图”商标又被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”，为“小肥羊”进一步做大、做强、做长久奠定了更加所扎实的基础。

（二）外国餐饮连锁企业的发展状况

本部分主要选择百胜餐饮集团为主要研究对象。

从广义的范畴来说，本部分就百胜餐饮集团在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；就狭义而言，则我们试图选取百胜餐饮集团规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察百胜餐饮集团在中国的经营策略，寻找百胜餐饮集团的成功之处。

1、选择百胜餐饮集团作为研究样本的原因

第一，百胜餐饮集团旗下各企业所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面颇为广泛，而且社会效应同样存在；

第二，百胜餐饮集团在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。

因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（MarketPower）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些百胜餐饮集团上游配套供应商、百胜餐饮集团在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以我选定百胜餐饮集团作为我们的典型案例研究。

2、关于百胜餐饮集团

百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。

其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LongJohnSilver's（LJS）五个世界着名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。

百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。

百胜餐饮集团中国事业部为百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立，它为包括中国台湾、泰国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟、东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。

3、百胜餐饮集团的市场运作

百胜餐饮集团在中国进行多品牌运作方式，充分占领多个餐饮领域的市场份额。

肯德基炸鸡因其独特的配方和烹制工艺，以及外表金黄、鲜嫩多汁的品味赢得中国消费者消费者的青睐，无人能够仿制。

有着60多年烹鸡经验的肯德基不断创新，不断推陈出新，充分控制炸鸡市场。

顾客还可在中国的肯德基餐厅内品尝到近400多种食品。

必胜客欢乐餐厅主打披萨，主要面向中高端消费群体。

必胜客以其温馨的环境和美味的披萨深深的抓住了年轻人和注重用餐环境的中高端消费群体。

在必胜客，顾客可以根据自己的口味和爱好点相应的披萨。

东方既白是百胜餐饮集团针对中国人餐饮需求非常多样化的特点而开发的，把中式快餐按照肯德基的标准推广给消费者，同时形成了最好的规模效益。

这迎合了中国人对中式快餐的需求，虽然东方既白在现在开的分店不多，但单店的红火景象已证明了他的成功。

4、百胜餐饮集团的市场发展现状

至2008年3月底，百胜餐饮集团中国事业部已成功地在中国大陆开出了超过2,100多家肯德基餐厅，超过350多家必胜客餐厅，60多家必胜宅急送餐厅，14家东方既白和3家必胜比萨站，员工人数超过16万名。

公司多年来一直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名。

2007年中国百胜的营业额为215亿人民币，是百胜全球餐饮集团中增长最迅速的部分。

（三）对比结果

通过对中外餐饮连锁企业在中国市场内的法装状况进行分析，发现中外餐饮连锁企业在各自领域内均有一定的发展。

但从经营规模和市场占有率来看结果的话，外国餐饮连锁企业略胜一筹.

餐饮连锁企业的经营策略

（一）餐饮连锁企业的连锁模式

1、连锁加盟

连锁加盟是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。

连锁加盟的特点：

有一个特许权拥有者，即为加盟连锁的品牌持有者;品牌持有者拥有特许权，特许权可以是产品，服务，营业技术，商号，标示，以及其他可带来经营利益的特别力量;品牌持有者和加盟者以合同为主要联结纽带;加盟者对其店铺拥有所有权，店铺经营者是店铺的主人;品牌持有者的总部，加盟者必须完全按照品牌持有者总部的一系列规定经营，自己没有经营自主权;总部有义务教给加盟者达成目标的信息，知识，技术等一整套经营系统，同时授予加盟店使用店名，商号，商标，服务标记等一定的区域的垄断使用权，并在合同期内，不断进行经营指导;加盟者要向品牌持有者交付一定的有偿费用，通常包括一次性加盟费，销售额或毛利提成等;品牌持有者是纵向关系，各加盟者之间无横向关系。

加盟连锁的优点：

发展速度快，通过加盟连锁可以将连锁机构迅速铺张于一定区域市场，能够有效地借助社会资源加速扩张；提高品牌知名度。

加盟连锁的劣势：

监管力矩比较远；标准化容易走形。

所以加盟连锁必须运用统一培训的方式，强调人才所有权和使用权分离。

2、直营连锁

直营连锁是指指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个连锁店的经营形态。

总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的连锁店，连锁店也必须完全接受总部指挥。

直营连锁主要特点：

所有权和经营权集中统一于总部。

其所有权和经营权的集中统一表现在：

所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理。

直营连锁的优点：

能够有效实现对成员点的掌控，更好地将其标准化模式复制到每个分店；可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业；作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同产业链打交道；在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势；众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。

　直营连锁的劣势：

成员店自主权小，积极性、创作性和主动性受到限制；需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制；大规模的直营连锁店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。

所以直营连锁的关键在于：

如何有效地执行总部的管理规则、如何标准化堤复制工作方法到直营店。

（二）中国餐饮连锁企业的主要策略

1、挖掘传统饮食文化

中国餐饮连锁企业基本以满足中国消费者为己任，充分挖掘中国传统饮食文化，把传统饮食做大做强。

因中国地域广阔，各地区人民的饮食习惯和口味不同，可以推广的饮食项目很有局限。

小肥羊火锅就是从大草原走出来的，通过小肥羊的苦心经营和变革，逐步被全国消费者接受。

2、跟随策略

跟随性战略是中国餐饮连锁企业常用的策略，通过对竞争对手在食品品种和选址上的跟随，以达到夺取市场份额的目的。

跟随性策略有很高的风险，企业缺乏自己的核心竞争力，如果引起竞争对手的大肆反击，往往会遭受重创。

德克士在北京、上海一线城市的失败使德克士充分认识到了这个问题，所以德克士在经过调整之后，转变了自己的经营策略，避重就轻，进入二三线市场进行蛰伏，现在德克士羽翼渐满，已向一线城市重新发起进攻；跟随性选址使巴贝拉缺乏自己的选址标准，而随着商业地产的日益紧俏，巴贝拉可能面临无法跟随竞争对手，或者跟随竞争对手成本太高的问题，这些都迫使巴贝拉必须自行选址，建立自己的选址标准。

3、粗放式管理

中国餐饮连锁企业大多数是采用粗放式管理，管理模式粗犷，不能够真正的形成管理方法，管理随意性很强。

没有制度化，完全是人治，而不是制度治。

（三）外国餐饮连锁企业的主要策略

1、标准化策略

“CHAMPS”冠军计划——肯德基全球推广的标准化服务方案：

企业的各个生产要素都在理论论证和实践检验后形成最优的组合，从而形成一套标准化的流程，最终制成一米高的《营运手册》。

肯德基所有的经营方法都写在这本手册里，它要求一切必须循规蹈矩，从餐厅里面先开哪个灯，后开哪个灯，到服务员擦桌子时两种抹布的握法。

没有任何一件事情是随意的，所有的事情都有一个标准。

如此详尽且可操作性极强的细节让每位员工都感受到企业莫大的凝聚力和自己背负的责任感，也正是这种严格的标准化服务造就了今天成功的肯德基世界。

在任何一家分店里让顾客感受到的是一种精神享受，一种品位的象征。

服务生要遵守标准化清洁制度——“随手清洁”及“四步清洗法”，比如楼梯都是蹲下用小毛巾先放洗涤剂擦，再用清水擦。

真诚友善的接待以101%的顾客满意度为服务宗旨，这1%就是要超出顾客期待接待和服务。

为给携带婴幼儿的父母提供儿童座椅，开辟有儿童天地，主动为看上去身体不适的顾客递上热水。

在所有的员工训练，各种岗位竞赛中会从无遗漏的重复强调。

准确无误的供应为了做到这一点，在顾客点餐之后，服务员会复诵顾客点餐内容，并且在备齐餐品之后双手轻抬餐盘向顾客一一说明，收款和找零时也会大声复诵确认。

维持优良的设备所有网点的内外装修都按统一的七套图纸进行，无论店开在哪里都有统一的装修形象，餐厅设备呈系列化，收银机价格比一般的要高出不止十倍，因为它可以为经营者提供详细的销售信息，以发现问题或提出改进。

还应提及的是其产品的新鲜度是受严格控制的，比如，制成后超过一个半小时的炸鸡，超过10分钟的汉堡包，半个小时后的咖啡等都会被毫不犹豫地扔掉。

快速迅捷的服务这个要求作为一个整体的概念，包括点餐，交易和备餐三个环节，要求在一分钟内完成，并遵循“服务五步曲”。

为了保证“快捷”的名副其实，肯德基实行了许多行之有效的办法。

2、非凡策略

充分运用广告的力量，进行宣传，定期对肯德基、必胜客的新品进行宣传推广。

肯德基更是在上海适时适势适地的推出首家“K－咖啡”；拓展具有中国特色的早餐市场；设计“新年套餐”、举办“儿童生日餐会”、定义“白手套奖”的公共宣传和丰富多样的促销组合，定期发放的优惠券等多种形式的公益营销营运管理。

3、人本文化

激励文化方法多种多样，“星光墙”用来表彰员工，“鼓励认同卡”用来传递同事之间的鼓励和感谢，对增强团队合力及企业凝聚力非常有效。

群策群力，共赴卓越不仅企业要成长，个人，连同协作厂商，合作合资伙伴都能有机会成长，通过沟通，彼此积极配合共同努力，达到整体绩效大于个体绩效的结果。

注重细节以“不惜任何代价地把所有的工作标准化到每个微小的工作细节上”为原则，百胜餐饮集团也以实际行动证明它做到了，并在一如既往地继续。

4、多品牌运作

百胜餐饮集团充分运用多品牌运作模式，充分占领各个饮食领域，通过这样的运作提升了其市场占有率和品牌知名度，同时也造就了百胜餐饮集团华丽的销售额。

肯德基利用自己在炸鸡方面的优秀经验，又拓展了早餐、饮料等饮食内容；必胜客利用自己在披萨上的成功，又拓展意大利面类等饮食项目。

餐饮连锁企业应该如何选择有效的经营策略

（一）餐饮连锁企业经营策略提出

餐饮连锁企业经营通常会面临两种情况：

一是企业如果选择了不利的经营策略，即使是在市场情况良好的状态下，依然可能得不到令人满意的利润；二是即便处在优越竞争地位的企业，由于运用错误的经营策略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也无济于事。

由此对餐饮连锁企业经营者提出了一个个非常严峻的问题：

如何选择企业的经营策略至关重要。

经营策略的选择由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期赢利能力和决定长期赢利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力。

各个行业并非都提供同等的持续赢利机会，一个企业所属行业的内在赢利能力是决定这个企业赢利能力的一个重要的要素。

经营策略的第二个中心问题是竞争地位，在大多数行业中，不管其平均赢利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。

研究这两个中心问题中的任何一个都不足以完成对经营策略的选择。

而且这两个问题中任何一个都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在动态地变化着。

随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位哦则反映出竞争者之间的一场永无休止的竞争，甚至唱的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。

行业吸引力和竞争地位都可以被企业加以改变，这也正是经营策略的选择具有挑战性和刺激性的地方。

行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过经营策略的选择，企业却可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其经营策略的选择，显着地改善或削弱自己在行业内的地位。

因此，企业经营策略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。

餐饮连锁行业的吸引力是显而易见的，它的增长速度和赢利能力也一直吸引着热钱的涌入。

所以，当下餐饮连锁企业首要的问题是选择怎样的经营策略去改变企业的竞争地位。

（二）经营策略须符合企业现状

每一种经营策略都意味着为获取成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为企业结构和企业文化上的差异。

所以生成了各种各样的企业形态和不同的竞争地位。

所以企业选择的经营策略应该与企业结构、企业文化和企业自身情况相适应。

每一种基本经营除了所意味的企业差异化通常包含着许多含意，正因为企业在同时获取多于一种的基本经营策略时常带来经济上的相互抵触，企业不会愿意其相互抵触的具体措施的综合结果造成企业机构降为次优。

较为通常的做法是将经理人员的选择对业务单元“任命”的激励联系起来，通常表示为建立、保持或获取市场份额。

这些问题也是一直困扰餐饮连锁企业的选择，在赢利能力和市场长久竞争优势的选择上，多半企业会选择前者。

只看到短期的赢利能力，而忽视了企业的长久竞争地位，细分下，明显是很不明智的。

（三）经营策略应与企业的目标消费群体适宜

消费群体是指某一种或某类产品的目标消费者，通常以群体方式出现且具有一定的群体特征。

因为企业所做的一切经营战略的实现都在企业的目标消费群体身上体现，目标消费群体的反应是检验企业经营策略成功与否的关键。

所以，企业在选择经营策略的同时必须主动向目标消费群体的需求靠拢，以目标消费群体的需求为主要目的，只有满足目标消费群体的需求，企业才能够赢利。

企业在选择和制定经营策略应主动了解目标消费群体的构成、年龄、消费特征以及其它个性化需要。

百胜餐饮集团的肯德基和必胜客牢牢把握住了年轻消费群体的消费观念和需求，他们年轻有活力，崇尚时尚和快速的饮食观念。

所以肯德基就以自己独有快餐将快速饮食理念带给年轻消费者；必胜客以其温馨的环境和优越的服务带给了消费者别样的享受；所以他们的成功也就不言而喻。

巴贝拉作为中国餐饮连锁企业的一个典范，它以女性为主要目标消费群体。

巴贝拉有两个非常明确的关键词：

“女性”和“大众化”，这其实是两位一体——女性消费者人群及其可以影响的人群，使得巴贝拉具有明确而广泛地目标消费群，而价格竞争优势，则是打动这个人群的一大关键要素，这同时也构成了巴贝拉的核心竞争力。

（四）突破管理瓶颈

餐饮业做大了，管理也必须随之变化。

不是我们想要这么做，而是市场要求我们这么做。

从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高。

缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。

所以餐饮连锁企业要想有跨越式发展，就必须突破管理瓶颈。

（五）选择科学、有效、合理的人力资源战略

餐饮从业人员素质偏低，是因为整个社会餐饮教育出现了问题，而我们现在还没有意识到，或者虽意识到却无动于衷。

餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、前线的人员招聘非常困难。

现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人员素质也不高。

餐饮连锁企业的人员流动性特别大，这也是制约餐饮连锁企业的瓶颈之一。

肯德基和必胜客的管理人员基本上都是从基层工作岗位上递增上来的，这首先给基层工作人员很大的鼓励。

同时肯德基和必胜客也十分注重员工培训，不定期的给员工进行各种各样的培训，以其让他们能够得到最新的服务意识。

德克士在做这方面的工作时，也很不错，充分地继承了肯德基和麦当劳的精髓。

巴贝拉为了提升自己的人才素质，主动挖了一些同行精英来提升其服务质量和公司管理水平。

比如，帮助一些不知道薯条和“土豆条”是相同产品的服务员们进行标准化服务的营运总监，就是来自对手公司的前必胜客培训总监。

除此之外，来自联合利华、绿箭口香糖的财务总监、来自欧莱雅的物流总监、来自肯德基的人力资源总监等六大总监也构成了巴贝拉的全明星阵容，这一做法也是吸取了巴贝拉创始人陈伟兴早年创业的沉痛教训。

（六）注重新品推出的速度

餐饮连锁企业必须思考一个问题，那就是：

能否打造一个新的商业模式，既保证传统餐饮锁提供的稳定、安全、美味、快速、便捷的优势，又要不断推出新的产品，而不再独孤一味，每个月让消费者有新东西吃，这样更能得到消费者的喜爱。

所以，这就要求餐饮连锁企业注重自己的新品推出速度。

百胜餐饮集团在新品推出速度上一直是行业的佼佼者，其每个月基本上都会有新品推出，已经形成一个组合：

通过不断推出新品而加强与消费者的沟通、提高消费频率。

当然推出新品也对餐饮连锁企业是一个巨大的考验，它设计一个非常复杂的系统。

这个系统包括复杂的市场研究和产品开，不标准的自然原材料采购的绝对安全，生产工艺以及标准的制定，物流的协同及复杂的促销活动。

巴贝拉经营者要让巴贝拉成为车轮上的沃尔玛，满足城市人群一切关于吃喝的需要。

所以巴贝拉把其他餐饮项目也引进了巴贝拉的餐厅，使巴贝拉成为了涵盖中西餐的多元化餐厅。

同时，不断推出新品也是对企业的锻炼，企业开发新品要与越来越多的供应商合作，并必须保证原材料的绝对安全。

餐饮连锁企业如果能保证新品推出的速度，从侧面来看，对其企业管理水平也是一个提升。

所以，餐饮连锁企业提高自己的新品推出速度，具有很长远的意义。

（七）增强服务意识

经营也是一种服务，餐饮管理者不但要为客人服务，更要为员工服务，使其更好地为客人服务。

在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而以顾客为导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永远的。

服务就是为他人做事，客人是我们最应该尊重的人。

如今餐饮业全部工作的核心是为顾客服务，让顾客满意。

有效服务与无效服务的差别，在于感受、诚意、态度和人际关系技巧的不同。

服务是一种美好境界的创造活动，我们不但要在第一次同客人接触时使客人满意，而是每次都使他们满意，这是培养客人忠诚度的关键。

服务的“真经”是上级为下级服务；二线为一线服务；上道工序为下道工序服务；员工为客人服务。

为员工服务才能留住人才，留住人才企业才能发展，个人价值才能得以体现。

这个世界上没有完美的个人，只有完美的团队。

（八）创新意识

餐饮经营和管理不能以不变应万变，而应该以变应变，适应市场变化的需求。

“创新要付出代价，不创新代价更大。

”餐饮连锁企业生存的最大风险就是安于现状，企业活下去的唯一出路就是谋求发展。

“在经营中创新，在创新中经营”。

管理创新、营销创新、服务创新、菜点创新是赢得餐饮市场的四大法宝。

如：

建立一个出品质量控制体系，实施末位淘汰制；组建营销团队，实行绩效挂钩，利用“插位”策略，赢回流失顾客；变“微笑服务”为“让宾客微笑”的人性化服务；粗菜细做，细菜粗做，美味加营养，面向大众的“无敌组合”等。

要自以为非，不要自以为是，变是世界唯一不变的规律。

靠固有的成功经验去打拼天下无异于“刻舟求剑”。

不断地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。

只有“自以为非”，才能感觉到压力，只有“自以为非”，才能激发创新的动力，只有“自以为非”，才能重现企业的活力。

（九）增强竞争意识

激烈的餐饮市场竞争如“逆水竞舟”，不进则退。

竞争中没有退路，竞争中没有借口。

市场竞争是客观存在不以人们主观意志为转移的。

无论你是否承认，输与赢，成与败，生意兴隆或关门转让，两者只能选其一。

“有市场，有效益，才是硬道理。

”锁定你的消费群体，了解他们需要什么；锁定你的竞争对手，了解他们的长处。

不要拿自己的短处与别人的长处竞争，要学会发挥自己的长处才能赢。

世界上没有永远的“蓝海”，任何“蓝海”终将变成“红海”，持续竞争优势的获得对一个企业而言更为重要，一个时期“蓝海”的获得并不意味着会获得持久竞争优势，持续竞争优