采购环境串讲.docx
- 文档编号:28674872
- 上传时间:2023-07-19
- 格式:DOCX
- 页数:32
- 大小:51.73KB
采购环境串讲.docx
《采购环境串讲.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《采购环境串讲.docx(32页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
采购环境串讲
第2章
一、个人经营企业的优缺点:
(P17)
1、优点:
4个
(1)企业容易建立,且管理和法律费用很低;
(2)几乎没有会计和保持账薄规定;
(3)所有者可以自由决定经营方式;
(4)所有者获得所有的经营利润。
2、缺点:
4个
(1)生意依靠所有者的资金,但是资金可能有限并难以筹措大笔资金;
(2)贷款只能通过个人担保;
(3)所有者承担所有财务责任;
(4)所有者必须依赖自己的能力运营企业。
二、合作企业的优点和缺点(P18)
1、优点:
4个
(1)合伙人共同承担责任:
专业技术资源更广泛;
(2)资金来源渠道多于个人经营企业;
(3)由于可获得更多担保,更易于筹措资金;
(4)合伙人共同承担企业的债务责任,个人责任减少。
2、缺点:
4个
(1)由于一项决定需要所有合伙人共同商议,因此自由度相对于个人经营企业减少了;
(2)决策缓慢、管理增加;
(3)利润被分割;
(4)虽然责任被分担了,但是责任不是有限的。
三、有限责任公司的两种形式:
(P19-20)
1、私营有限责任公司(privatelimitedcompany):
所有权是封闭的,私有的。
无证券交易所上市。
2、上市公司(publiclimitedcompany,PLC):
通过证券交易所进行募股。
相似之处:
3点
(1)它们拥有两个或两个以上的股东,即在公司中拥有固定数量股份的个人。
(2)股东就是所有者,他们以购买公司股份的形式进行投资,并期待从投资中获得回报。
(3)他们不必负责公司的运营,而是雇用董事进行经营管理。
四、有限责任公司的优缺点(P20)
1、优点:
4个
(1)股东承担有限责任;
(2)出售股票可以筹措大量资金;
(3)董事可以用专业能力经营公司;
(4)证券交易不改变公司的资本基础;
2、缺点:
4个
(1)有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续;
(2)由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况;
(3)董事需要定期向股东汇报;
(4)股票交易可能导致所有权的改变,从而影响到公司管理和指导的方式。
五、对私营部门进行管理的理由:
6个(P24)
(1)在服务、质量和价格方面给消费者提供保护;
(2)防止提供基础服务的私营公司牟取暴利;
(3)保护市场内的其他公司;
(4)维持竞争市场,防止私有垄断的发展;
(5)保护国内公司的利益,防止国外公司进入并侵占国内市场;
(6)保持国家利益和公共福利。
六、保护主义保护的利益方:
4个(P24)
1、消费者;2、国内市场;3、国家经济;4、公共福利。
七、行政管理机构的责任包括:
11个。
(P25-26)
1、为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照;
2、制定良好实践的标准,包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平;
3、处理公众投诉,包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题;
4、监督并审计公司在市场中的行为,包括符合标准、服务水平和利润水平;
5、接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报;
6、监督市场内的竞争水平;
7、沟通并促进市场工作,以保持客户的信任
8、管理并规范实践,发布警告,控制并处罚重复出现的不规范的操作
9、通过价格规则等机制进行定价控制
10、向政府报告
11、撤销营业执照
八、行政管理者制定的规章制度对采购职能的影响方式:
8个(P26-27)
1、符合标准;2、健康与安全;3、环境;4、成本;
5、治理;6、清晰的查账索引;7、欧盟指令;8、适当的服务水平。
九、私营企业关闭公司的影响:
6个(P28-29)
1、宏观经济:
(1)造成国家经济损失;
(2)减少市场内的竞争;
(3)造成其他组织或市场的行业关系紧张;
(4)减少税收收入;
(5)增加福利负担;
(6)其他公司或市场领域中投资者丧失信心。
2、社会经济:
(1)增加地区失业率;
(2)丧失社区的地方雇主、发起人。
3、个人:
(1)员工失去收入;
(2)造成公司员工和会员的恐慌和焦虑。
4、客户:
(1)丧失供应商;
(2)威胁供应安全;(3)造成转换供应的成本。
5、供应商:
(1)造成未支付的账单和发票;
(2)丧失客户和未来收入;
(3)如果他们依赖关闭的公司,要承担无力偿还的风险。
6、投资者和金融家:
(1)造成财政损失和未付债务;
(2)丧失投资/没有投资回报
十、只考虑价格的采购造成的危害:
4个。
(P30)【注:
结合第9章:
TLCC全生命成本】
(1)购买廉价产品会降低质量;
(2)采购更低成本的服务,造成不满意或者内部的额外工作;
(3)使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售,从而损害公司的形象并减少公司收入;
(4)货物的价格低,但是它们需要昂贵的维护和升级的费用。
第3章
一、主要市场力及其采购活动的影响:
[注:
会问一些隐含的问题](P48-50)
(制造业、快速消费品行业、零售业、技术行业、服务业)
(一)制造业
1、对市场影响和驱动:
(17个)
(1)运营过程的有效管理;
(2)供应链中有效的供应补给;(3)实现规模经济采购;
(4)低成本国家的竞争;(5)合适的时间、地点、价格等;(6)精益供应链;
(7)明确制定的产品要求;(8)供应的质量管理;(9)供应商及其产品的供应链管理;
(10)支持投资在运作设备中的资本采购;(11)有效供应链在成本上的挑战;
(12)良好的库存管理和/或可靠的准时制(JIT)交付;
(13)强调技术和质量标准,符合规格;(14)质量管理;(15)健康与安全管理;
(16)设计和开发活动的知识产权;(17)技术方案的创新。
2、对采购活动的影响:
(16个)
(1)有效的库存与供应管理;
(2)重型机械设备的投资;
(3)健康与安全管理;
(4)履行质量标准(全面质量管理);
(5)完成活动的项目管理;
(6)高水平的不确定性;
(7)不确定型的风险管理;
(8)大多数工程项目的一次性;
(9)合适的时间、地点、价格等;
(10)用项目管理技术来确保开发阶段所需要的物料的采购;
(11)明确制定的物料要求;
(12)管理专业供应商和分包商的合同管理技术;
(13)物料供应的质量管理;
(14)有效供应链在成本上的挑战;
(15)保护知识产权;
(16)保险,用于防患风险。
(二)服务业
1、对市场影响和驱动:
(7个)
(1)强调服务水平,符合规格;
(2)管理范围和资源;
(3)通过知识资本强调差异化;(4)服务交付的知识产权;
(5)创造性解决方案的创新;(6)完成活动的项目管理;
(7)重复性服务的良好过程管理(如招聘)。
2、对采购活动的影响:
(6个)
(1)用项目管理技术来确保开发阶段所需要的物料的采购;
(2)明确制定的服务要求和服务水平;
(3)管理专业供应商和分包商的合同管理技术;
(4)有效供应链在成本上的挑战;
(5)保护知识产权;
(6)为关键风险提供保险(如职业保险)
第4章
一、行政管理者对公共部门采购的影响:
7个。
(P59-60)
1、符合标准;2、健康和安全;3、环境;4、正直和可信;
5、清晰的查账索引;6、欧盟指令;7、适当的服务水平。
二、公共部门的目标:
(社会目标、经济目标)(P61)
1、公共部门的社会目标:
10个
(1)保护财产、法律秩序;
(2)保卫国土;(3)机会成本;
(4)最低水平的社会基础设施;(5)财富再分配;(6)健康的获得与维持;
(7)环境质量;(8)最低水平的社会收入和福利;
(9)教育;(10)应对老龄化和衰弱问题。
2、公共部门的经济目标:
6个
(1)更高的经济增长水平;
(2)保护新生产业(受到竞争影响);
(3)当地或地区经济发展;(4)特殊行业或技术转换的投资;
(5)行业或技术转换的投资;(6)保险并平衡国家用于生产和兑换的成本。
三、公共部门的采购受利益相关者的需求的影响方式:
7个
(1)对责任的需要;
(2)对正直的需要;
(3)公共资金使用中的成本效率和效益;(4)透明的采购过程和合同授予标准;
(5)公开、不歧视、公平竞争;(6)符合管理制度;(7)投诉程序。
第6章
一、PPP(Public-PrivatePartnerships)的概念:
政府可以和私营部门企业一起工作,为公众提供服务或建造设施,通过使用公共—私营合作来实现,一般称为PPP.
二、公共—私营合作(PPP)的优势和风险:
(P89)
1、公共—私营合作(PPP)的优势:
4个
(1)合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施或服务,从而使价值最大化。
(2)在同一合同下共同设计并施工,成本和开发时间可以减少,而且还有机会降低运营
和维修成本。
(3)使用整合供应链可以节约成本;新技术的引入还可以改善服务水平和质量;由于向
公众收取的费用反映了真实的服务成本,收入也会增加。
(4)风险不必由公共部门完全承担。
2、公共—私营合作(PPP)的风险:
2个
(1)政府有可能失去对项目或服务的控制力度,从而降低了对公众的责任,甚至严重影
响服务的质量;有关安全的问题更是如此。
(2)如果服务按照市场价格收费,则有可能增加公众的成本。
三、公共—私营合作(PPP)的计划:
4个(P89)
1、运营与维护;2、设计建造合资企业;
3、总承包经营;4、建设-拥有-经营-转让(BOOT)。
四、引起产品和服务价格波动的因素:
1、价格上涨的原因:
8个原因
(1)求过于供;
(2)原材料缺乏;(3)供应商的贸易限制;
(4)垄断供应;(5)供应市场的企业联合;(6)购买者最后关头的需求;
(7)供应商数量减少;(8)供应链中通货膨胀的压力。
2、价格下跌的原因:
(1)市场供应饱和;
(2)新供应市场开放;
(3)供应商失去主要客户合同;
(4)进口贸易壁垒的消除;
(5)货物供过于求;
(6)产品将受到新产品或其他产品的替代;
(7)发现可以选择的供应来源;
(8)销售代表完不成他们的个人销售额。
第7章
一、职能型结构:
集权制(围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的)(P97)
1、适用范围:
主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织。
2、优点:
趋向集权化结构,各部门向董事会汇报;明晰的命令链,鼓励技能的专业化。
3、缺点:
可能分裂组织,让各部门只关注自己的任务,不能为公司的最佳利益合作。
二、事业部型结构:
分权制(围绕不同的成套产品和/或不同的地区进行组建)(P98)
1、适用范围:
主要用于提供多重产品,服务或者多个地理区域进行贸易的组织,适合大
型的或者跨国的公司。
2、优点:
每个事业部有不同的代表,有利于各个业务单元和分部进行授权,让职能部门
更贴近客户
3、缺点:
可能导致独立运作原则以及所提供服务的差异。
三、矩阵结构:
(P99)
1、适用范围(定义):
通过职能制和事业部制的组合进行组织,从二者中吸收各自的优
势,根据需要将不同领域的专家集中于一起成立项目小组。
成员
可能有多个领导。
矩阵结构示意图:
系部主任通过直接命令链向员工执行的权力线
向项目员工执行的权力线,这些项目员工是从各系、部中为课程项目挑选出来的。
2、优点:
4个
(1)将不同专业人员集中,共同工作,可以提高组织的协调性,改善内部关系
(2)能够根据同的世界对市场进行分析和判断,考虑综合因素做出决策
(3)决策更能代表组织的整体利益,而非某个部门的利益
(4)每个部门保持自有的指挥链,同时也能够与其他部门紧密协作,这样更易于传播专
业知识和经验。
3、缺点:
5个
(1)结构较为复杂,员工通常是双回报制(2个老板),这样会导致员工忠诚性的冲突,
时间、资源和精力的安排会有矛盾。
(2)责任和职责的划分比较复杂。
(3)采用团队工作方式,因此会议比较多,
(4)专家型的员工有可能同时处于多个项目小组之中而导致精力不足
(5)有可能影响决策的效率
四、兼职采购(P104)
1、兼职采购发生的原因:
3个
(1)在建立完全的专业采购职能部门之前的历史原因;
(2)技术原因:
因为其他职能部门相信他们是唯一有资格或有足够知识管理采购支出的;
(3)故意躲避采购职能部门:
因不想让采购职能部门参与或不想失去对采购支出的控制。
2、兼职采购的优点:
3点
(1)具备专业的技术知识。
采购部门的员工不可能具备所有需求部门的专业知识并了解
供应市场的所有情况;
(2)如果控制得当,这些专业知识会为公司带来巨大的收益;
(3)为节约采购部门的员工时间,使其专注于更为重要的采购任务上。
3、兼职采购的缺点:
5点
(1)主要缺点是缺乏专业的支出管理;
(2)担心与政策相矛盾,缺乏全面效力,存在潜在的商业风险;
(3)未能遵守有关于采购道德、供应商联络和/或招标规格以及程序的具体政策的风险;
(4)不能给采购角色全部的时间,特别是当员工还有其他全职责任时;
(5)由于很多服务的提供都处于较远的地理位置,因此有欺诈和腐败的风险。
4、降低兼职采购风险的最好方法是:
保证让兼职采购人员无论如何都要参与到采购职能部门的沟通、培训和开发当中。
五、集权和分权的概念、优缺点(P105)
1、概念
(1)如果决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点,并受到高度的控制,那么这个
职能被称为集权的。
(2)如果决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部分,那么这个职能被称为分权的。
2、集权制的优点(支持集权制):
7个[支持集权制的就是分权制的缺点]
(1)由于在一个地方制定,决策容易沟通和协调;
(2)由于在单一地点,容易发展工作的一致性;
(3)控制资源分配更容易;
(4)存在经济规模,从而减少管理费用和重复工作;
(5)使用专业技能的更多机会;
(6)制定决策的质量和速度得到改善;
(7)容易标准化、实施并遵守政策和程序。
3、分权制的优点(支持分权制):
8个
(1)责任被转移到各个地方,因此增加了买进效率、增进了工作动机、满意度和事业心;
(2)可以利用当地环境、文化和客户需求更好制定决策;
(3)管理客户服务和反映更容易;
(4)更有可能发展技能和轮岗培训,因为员工需要适应环境,承担不同角色;
(5)更快作出本地决策,不需要参考总部的意见;
(6)由于运营环境的日益改进,获得更多的客户和产品知识;
(7)采购更“可见”,更可能参与到本地事务当中。
(8)需要高素质的员工。
六、支持与反对采购活动外包(P108)
1、支持采购活动外包:
5个
(1)通过与其他采购组织聚集产品和服务,产生规模经济;
(2)可以带来专业服务和专家意见,从而提供更好的服务;
(3)风险-回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务;
(4)通过让第三方进行管理可以创造管理效率;
(5)第三方可以吸收对采购活动的需求波动,适当地调节他们的资源。
2、反对采购活动外包:
5个
(1)组织失去关键商业技能和知识基础;
(2)可能恶化保密风险和知识产权的保护;
(3)产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求;
(4)产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离一步;
(5)需要额外的管理层管理第三方服务提供商。
第8章
一、垄断(monopoly)、寡头卖主(oligopoly)、买方垄断(monopsony)、垄断集团(cartel)的定义。
(P116)
1、垄断:
只有单一参与者的高度限制的供应市场。
2、寡头卖主:
只有极少数几个(通常是2至6个)参与者的限制供应市场。
3、买方垄断:
由一个买主主导的高度限制的采购市场。
4、垄断集团:
参与者同意相互串谋从而控制价格的限制市场。
二、代理商的定义及为竞争对手提供的服务。
1、定义:
代理商提供服务,他们不生产或改变任何产品,因此不增添任何有形的价值。
但他们提供了重要的无形价值,为公司的竞争对手成功进入市场发挥了重要作用。
2、代理商的作用(或提供的服务):
6个(P122)
1、把各方和同盟聚集到一起;
2、提供关键介绍;
3、辅助销售;
4、从多个来源提供市场信息;
5、管理上游/下游的关系;
6、代表一个客户或供应商(进行谈判或公关等目的)
第10章
一、现场采购(spot-buying)
1、现场采购的定义:
指订购后并立即支付的采购。
(P142)
2、现场采购的内容:
柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易。
(P142)
3、现场采购的适用范围:
6个(或现场采购的原因)(P143)
(1)产品容易确定或设计(即没有变化或变化很小);
(2)价格随市场动态而波动,因此需要在指定时间将价格固定;
(3)需要立即进行采购/使用/消费;
(4)可以即时支付;
(5)可以一次性满足订单;
(6)贸易条款和条件双方都可以接受。
4、现场采购的优势:
交易的简单性。
(P143)
即所有其他因素都标准化(或商品化),焦点只停留在价格上。
要求产品的相关前置
期短,而贸易成本相对较低。
5、现场采购的风险:
4个(P143)
(1)如果产品在价格最高时购买,则会很快失去价值。
(2)错误时间的现场采购带来超高的价格或低劣的质量(易腐败产品)。
(3)移动(要求运输或配送)。
(4)如果交易是跨国界的,外币波动则会构成风险。
二、长期供应关系
1、长期供应关系的优点:
10个(P142)
(1)降低重复招标、重复签订合同的成本
(2)提升效率和生产力
(3)实现更大的经济规模
(4)获得服务/供应的最优惠条款
(5)更加关注交付和质量,而不是赢得下一个订单
(6)降低退出和/或转换供应的成本
(7)提高供应商和买主的知识
(8)提高协作和持续改进
(9)建立并保持有效的沟通和共同的理解
(10)可以保持有效的买主杠杆作用
2、长期供应关系的缺点(即失败的原因):
10个(P143)
(1)关系过度紧密,造成满足心理,失去竞争力
(2)创新可能变成窒息性的
(3)转变成本可能增加,而买主被供应商所束缚,产生依赖性
(4)建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间,这对于一些采购是不必要的
(5)一些需求经过一段时间发生了变化,而一些长期关系可能不能满足新的需求
(6)关系中期的合同变化可能代价很高,而且具有破坏性
(7)买方可能失去对市场的认识
(8)可能建立过度的供应信任,从而造成更多服务的依赖性
(9)可能失去有效的买主杠杆作用
(10)关系可能变得陈腐,毫无生产力
三、低价值品的采购方法:
5种(P150)
1、采购卡;2、旅行消费卡;3、产品目录搜寻;4、电子采购;5、小额现金
第11章
一、适合使用竞争性招投标的5个条件。
(P162)
(1)购买的货物和服务的价值必须足够大,招投标的花费是值得的(买主和供应商);
(2)清楚地定义货物和服务的规格。
供应商需要精确计算所提供货物或者服务的成本。
(3)市场必须有足够数量的供应商。
(至少有三个)
(4)供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求,必须确实想得到这个交易。
(5)必须有足够的招投标时间。
二、不适合使用竞争性招投标的4种情况。
(P163)
(1)货物和服务的供应成本不可能精确估价。
(2)成本并不是唯一的标准,其他标准也同样重要(如质量、服务、技术能力)。
(3)在规格和/或范围可能改变的情形下。
(4)特殊加工和/或其他起始成本是主要因素的情形下。
三、竞争性招投标的优点。
(P163)
(1)会带来最低的价格
(2)提供了一个专业的、结构化的并且一致的方法,与供应商分享信息,引出他们的竞
争性出价,获取竞争性供应。
四、竞争性招投标的缺点:
管理招投标过程需要付出管理成本以及花费时间。
(P163)
五、招投标过程:
(P164-166)
发标-----购买标书-----开标-----唱标-----评标-----选出供应商(选2个)-----商务谈判
1、准备招标文件
2、预审投标资格
3、投标邀请
4、问题以及更多信息
5、对提交标书评估
6、标后谈判
7、授予合同
六、投标后谈判中与候选投标人讨论的典型范围:
(P172)
1、投标的价格2、被提议的合同的条款和条件
3、截止日期和交付时间4、应用的方法和过程
5、质量标准6、范围7、资源
七、电子招投标的优势:
5个(P173)
(1)竞争性:
通常比书面招投标产生更好的结果
(2)透明度:
因此较少欺诈的机会
(3)快速运行:
总耗时比书面招投标短
(4)效率高:
电子招投标行政管理更少
(5)审核跟踪:
保留所有电子记录,便于审查和区分责任
第12章
一、标杆管理
1、什么是标杆管理:
是一种测量并提高产品、服务的持续过程。
(P178)
2、标杆管理的四种主要类型:
4种(P179)
(1)内部的:
在内部职能、生产线、业务部门/团队间作比较,并相互学习经验。
(2)竞争性的:
与合作者或竞争对手作比较,相互学习更好的经验(如:
逆向工程)
(3)职能性的:
对职能原理进行一般性比较,在一种行业中比较或进行跨行业比较。
(4)一般性的:
组织与它们的商业程序进行比较-----无论来自哪个行业。
3、标杆管理运行的5个阶段(PDCA)15个步骤:
(P179--180)
(1)计划:
7个步骤
①为标杆管理选取部门或程序组
②确定最佳竞争者
③确定标杆管理
④带领合适的队伍
⑤决定信息和数据收集方法
⑥运用数据收集方法
⑦准备与目标组织的互访交流
(2)分析:
3个步骤
①使用标杆管理数据比较组织和它的竞争者
②把信息分类,创建专业的“能力中心”
③理解“激活”过程及其绩效测量
(3)开发:
2个步骤
①制定新的绩效标准②建立行动计划,以达到目标
(4)改进:
1个步骤
①实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去
(5)检查:
2个步骤
①监督所做的改进和结果②评审标杆管理
4、标杆管理潜在的优点:
8个(P184)
(1)显著减少浪费和重复工作
(2)增强对所做工作及所做效果的意识
(3)对过程的理解使管理工作更具有效率
(4)帮助制定可靠的目标
(5)明确要改变什么及其理由
(6)消灭盲目和“并非他们的发明”的态度
(7)提供外部参考点
(8)让组织能从外界学习
5、标杆管理的作用:
10个(P184)
(1)变得更有竞争力
(2)保持市场地位和份额
(3)保持创新
(4)建立测量生产力的真正方法
(5)建立合适的目标
(6)开发行业最佳实践
(7)确定消费者的需求
(8)消除组织内固步自封的态度和行为
(9)建立目标评估程序
(10)建立改进的系统方法
二、电子商务的好处(或优点):
7个(P181)
1、节省大量资金
2、节省大量时间
3、更加准确
4、更新更快
5、更加可靠
6、改善商业关系
7、可靠的程序和信息存储
三、电子商务的风险(或缺点):
4个(P185)
1、数据系统安全和欺诈风险
2、密码和进入数据风险
3、系统失败、死机
4、系统错误和电脑病毒
第13章
客户反馈的来源:
7个(P190-191)
1、市场研究调查
2、反馈调查
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 采购 环境 串讲