营销案例万客隆市场营销案例.docx

营销案例万客隆市场营销案例.docx

《营销案例万客隆市场营销案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销案例万客隆市场营销案例.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

营销案例万客隆市场营销案例

峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有

万客隆市场营销案例

目前，中国的零售企业正于面临着前所未有的生存压力。

家乐福、华堂、万客隆这些国外大型零售商纷纷到中国市场抢滩，说明中国零售市场不仅没有饱和，反而有着更大的拓展空间。

从外商投资零售企业的数量上来分析，目前国务院正式批准的合资零售企业只有20家，加上各地自行批准的277家，总数不到300家，仍不到内资企业的千分之壹。

从销售额来见，最近俩年外商投资零售企业的消费品零中国最庞大的资料库下载

售额只占全社会消费品零售总额的2%左右，即使于自行批准合资零

售企业最多的上海市和深圳市，外商投资零售企业的市场占有率也不到10%。

合资零售业于数量和市场份额的比重均很小，但它给国内企业带来的心理压力，要远远大于实际产生的市场压力。

其实，这些心理压力且非来自于外资大型零售企业的财大气粗，而是来自于我们国内企业运营策略的匮乏。

从时间上见，多数外资（合资）大型企业已进入成熟期，市场经验丰富，有着壹整套运营管理方略，而国内企业刚刚进入成长期，各方面很不成熟，仍需不断提高。

从本期中贸联-万客隆运营案例就可见出万客隆运营策略的诸多独到之处：

如选址策略、价格定位、商品定位等，无壹不显露万客隆对于未来的前瞻性和对于现实的适应性。

通过这些分析，让我们更加清楚，研究这些国际零售企业的具体运营策略是非常必要的，同时也要想到，要想于零售行业生存，制定相应的运营策略是生存之本。

万客隆是本世纪60年代从荷兰发展起来的跨国商贸公司，目前于全

世界26个国家和地区均有分店。

万客隆隶属荷兰SHV,SHV是个有百年历史的家族式公司。

它于很大程度上是壹家物业公司，但同时也从事石油开采和运营万客隆连锁公司。

万客隆连锁公司和世界排名第二的德国著名零售连锁公司麦德龙（Metro）是家族式的兄弟公司，万客隆目前于欧洲部分的业务由麦德龙管理。

当下，万客隆已将运营的重点放到了亚洲和南美洲。

中国是它于亚洲的重点开发对象，它计划逐步于中国国内开150家之上的连锁店。

中贸联壹万客隆是经国务院批准，由对外贸易经济合作部所属中国土畜产品进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同和荷兰SHV壹Makro成立的合资公司，注册资本1.8亿美元，它是中国和荷兰政府间的合作项目。

进入中国以来，万客隆不断地发展壮大，于各城市的分店也越开越多。

1996年9月26日，“正大万客隆商场”于广州三元里开张，开业之初便创下了每天销售额400万元的纪录，开业半年多的时间里

累计销售额达5亿多元；1997年12月7日，“汕头万客隆商场”开业；1997年11月8日，“中贸联壹万客隆”于北京洋桥店隆重开业。

开业不久，于1998年春节前便创下了单日销售额450万元的佳绩，1998年3月15日（消费者权益保护日）也达到了销售额300万元之上的突破性纪录，于商业销售的淡季，每月的销售额均能保持于4000万元之上，于普遍预测1998年为北京大商场的倒闭年份里，取得如此业绩，实属不易。

近俩年来，万客隆开设了北京东部地区的九仙桥店，其他店开设的准备工作也于进行。

万客隆这几年来取得了不少成绩，但于中国将进入WTO的市场背景下，面对越来越多的竞争对手，万客隆也于不断改进（如增加个人消费卡等），以对应不断变化的市场。

本案例从组织结构、选址策略、价格定位、商品定位、管理系统等方面对万客隆进行了壹些分析，希望对国内商家有所帮助，请见本期万客隆市场营销案例。

壹组织结构

★万客隆店的组织结构于全球遵照同壹模式，即于每个建店城市，分成总部和商场俩大部分。

建店城市的第壹家店的楼上是总部所于地，为以后各连锁店的工作做指导和决策，实行统壹由总部采购货物、结算和销售促进推广等运作方式。

这样的组织结构使各分店能够有较多的权利，能够专心地销售商品，使商品达到最大销售量，获取最大销售额。

因为分店方面只需考虑如何及时上货、补货，为顾客提供最快捷的服务，减少损耗，保证销售环节的畅通，而对于商品的结算、进货、促销等均不必操心，这些工作全部由总店负责。

二选址策略

★国外传统的仓储式商场选址通常于租金低廉的城乡结合部，这是以发达国家交通便利、私家车普及为前提条件的。

那么万客隆选址策略是否要照搬外国的普遍做法呢？

万客隆且没有这么做。

因为中国的国情不同于西方发达国家，简单照搬外国经验肯定不行。

万客隆认为，于中国开仓储式商场选址既不能太偏，又不能于繁华的闹市区。

闹市区固然客流大，但地价也同样昂贵，成本过大，不符合万客隆这样的仓储商场的运营模式。

★万客隆于北京的第壹家店选于了洋桥地区。

尽管南城是北京历史上消费水平较低地区，且远离市中心繁华地带，但随着北京市老城区改造的深入，众多的拆迁户会逐渐迁到远离闹市的郊区。

而洋桥地区现已发展得颇具规模了，交通便利，克服了由于地方远，必须有汽车购物的弊端。

★从万客隆于全球的选址策略来见，有壹条选址原则是尽量选于城市边缘的高速公路附近。

万客隆的第二家店（酒仙桥店）和未来的第三家店（大钟寺地区），由于有机场高速路和京昌高速路，交通更加便利，这也迎合了北京汽车家庭化的趋势。

如果第三家店开业成功，于北京的万客隆就构成了壹个等边三角形的形状，这是城市销售连锁的

稳定状态。

★万客隆的另壹选址策略，即注意商场的辐射作用及商圈战略。

以广州正大万客隆为例，该店建于广州三元里地区绝非偶然，除了地价因素外，广东省作为我国改革开放的龙头，经济发展于全国排列是首屈壹指的，当地购买力非常强，广州市的人均年消费于万元之上（1997年统计数据），加之广州是全国陆路交通的中心，公路四通八达，将万客隆设于广州三元里地区不仅对广州市民具有吸引力，对广州市周边地区消费者也具吸引力。

这就产生了“万客隆商圈”。

由于广州以北地区经济相对落后，目标顾客相对较少，所以这壹“万客隆商圈”是呈扇形的，绝大多数的目标顾客于广州市及其以南地区。

该商圈又分成3个层次，其核心商圈是广州地区，次级商圈包括广州周边地区的花均、南海，佛山、黄埔等地，边缘商圈涉及顺德、番禺、东莞等地。

这壹商圈的形成大大超过了辐射方圆5km的范围，为万客隆的知名度鹊起打下了基础。

北京万客隆第壹家洋桥店也是辐射作用和商圈战略的体现，洋桥店的顾客除了北京市顾客之外，郊区的门头沟区、房山区，河北省的廊坊、涿州均有客人光顾。

★商圈战略的重要性于于：

它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店增强吸引力。

它是发展连锁店的壹项基础性的工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竞争力等，均具有重要的意义，对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。

★万客隆的设店投资，不像其他商家是追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。

这样做，虽然壹次性投资较大，见起来是增大了成本，不易尽快收回投资，但实际上，有俩方面因素对于投资商更为有利：

壹、壹次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，且且省去了今后的再投资。

从企业长远发展考虑，尤其于我国，这样做能够避免投资商的短期行为；二、

万客隆投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段均是很有发展前途的。

各地地价上扬，几乎是无可争议的事实。

若是用租地方式。

租金的多少几乎是每年谈判的惯例。

这必然会耗费相当的人力、物力、财力，且且不稳定；而买地投资，谈判只需壹次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，即降低运营成本。

即使万客隆将来不于此地开店，仅依靠土地出让的手段，它也不会亏本。

★总之，万客隆的选址策略能够归结为：

于经济较发达地区的中心城市的出口位。

这种选址策略的有利之处于于能够降低运营成本，辐射面广，拥有大量的目标顾客。

当然，此种选址策略也有弊端，即对顾客的代步工具有壹定要求，这必然成为对商场目标顾客范围的限制；于广告宣传方面，由于商场不处于商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，也会给其他商业业主带来众多机会！

三价格定位

★万客隆所运营的商品着力塑造壹种“薄利多销，买者受惠”的形象,突出了仓储式商场的特点。

根据抽样调查显示，万客隆商品价格比大型百货商场低20%左右，比壹般超市低10%左右，某些商品甚至低于同行的进货价。

万客隆的价格这么便宜，它是否存于不正当倾销行为呢？

这种情况是不存于的！

因为万客隆的进货渠道及进价和同行不同。

尽管个别产品低于同行的进货价，但没有低于它本身的进货价，所以不能说是不正当倾销。

遵照国外超级市场比传统市场便宜5%〜10%，而仓储式售货价格比超级市场能够更低的情况，当下万客隆

价格比其他商场便宜20%左右就且不奇怪，这于价格竞争中是正常的。

万客隆确定“薄利多销，买方受惠”的市场定位策略，主要是为了确立其竞争优势，突出仓储式商场的特点。

万客隆的主要竞争对手是百货公司和购物中心。

如果万客隆不能做到“薄利多销”，让买者真正得到实惠就很难立足和发展了。

★万客隆“三低”策略（即低成本、低费用、低价格）是赢得消费者的重要因素。

能够实现低价格，其主要原因是由于低费用、低成本。

于万客隆，从上至下均能够感受到，各级经理们均于强调低成本！

从投资项目开始到销售的每壹环节，控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的，是壹切工作的着眼点。

例如，公司总裁的草稿纸用的是电脑打印纸！

公司没有壹部公费手机或寻呼机。

这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应，其实这就是降低成本！

★低成本、低费用更主要表当下以下几方面：

1.万客隆是壹家仓储式商场，仓库和商场合二为壹，它使用的是高货架（高7米），分为销售区和库存区俩大部分，这样能够充分利用空间。

商品库存和销售陈列合壹能够大大减少库管人力，使它不需要承担巨额的商品仓储费用；

2.商场本身不做豪华装修，于商场里顾客能够见到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品：

叉车于卖场中作业，所有这些均能够降低巨额的投资和庞大维修费用；

3.商场地址选于非闹市区，投资方面，比于城市中心可减少费用；

4.每个万客隆商场的员工仅有300多人，又是倒班制工作。

所以每班上岗人数不超过100人，比起北京其他同样规模的大型百货商场需2000人左右的情况，人员成本大大地降低了。

另外，由于销售数量巨大，使厂商又为商场提供相当的驻场人员，既省去了商场的费用，又增加了劳动力，同时再壹次降低人员费用；

5.由于是自选商场，顾客必须于商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能；

6.万客隆的商品销售数量起点较高，包装大，万客隆单位（MakroUnit）是以二、六为壹组的标准，顾客壹次购买数量大，这样有利于勤进快销、薄利多销、大批量采购，从而不仅能够于采购环节上得到供应商的较低批发价，而且能够使商品流转加快，加速了资金周转，减少了资金占用；且且按万客隆要求进行的包装是供应厂商于到货前就已包好的，省去了商场的人力、物力，降低了费用；

7.直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用，所以进货价低。

为了提高结款效率，万客隆做到由电脑直接进行银行转账到供应商账户上，减少了支票转账的麻烦，受到厂方的欢迎；

8.商场所销售的商品，主要是日用品、食品等销量大的大宗性商品。

能够做到购买量大；基本上是现金交易，占用自身资金少、周转快，万客隆商场是银行方面的大户，由于有大笔现金交易，又无需转账，银行也能够提供壹流服务，使企业盘活资金，提高资金使用率。

★上述壹切，均是为了降低成本、费用，实现“价廉”战略，以此树立“低价”形象招探顾客。

而万客隆的某些商品如生鲜等价格且不很低，甚至有些高；显然，万客隆采用了“招探定价”策略。

这种定价策略的作用于于：

壹方面，于顾客最常用的日用百货等商品上，采取低价策略，增强对消费者的吸引力，以强化自身和各大百货公司之间的竞争优势；另壹方面，从壹些毛利较高的商品上能够获得利润，使整个商场盈利，这也是符合国际零售商品带动规律的。

由于我国对“早市”仍没有取缔。

对“早市”蔬果等商品不征税，这就势必影响万客隆这样货仓式商场被课税的蔬果的销量，使蔬果这壹商品销售不畅，否则商场的利润情况会更好！

由于商场恰当的定价策略，顾客心中已树立起万客隆“薄利多销，买者受惠”的形象，当顾客抢着壹包壹包的日用小商品时，已顾不得抱怨其他较贵的商品了！

四商品定位

★万客隆的商品定位是：

品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主，这使其商品组合具有深度，能够满足各个层次顾客的多种多样的需求和偏好，同时突出了自身特点。

首先，万客隆的商品运营范围较广，分为约150个商品大类，1万〜

1.5万多个品种，主要为食品和非食品俩大部分。

商品品种比较齐全，而且高、中、低档结合，既满足了顾客于同壹个商场购足多种商品的要求，又满足了各层次顾客的多种需求和偏好，成为“壹站式”购物的理想场所。

其次，万客隆拥有自己特色的商品。

万客隆于全世界拥有自己的商品品牌雅路（ARO），这壹品牌的产品是由万客隆指定厂商，严格按照商品质量规定进行生产，符合标准的方可使用其品牌。

这些商品价格极低，多是壹些低值消耗品，如卫生纸、胶带、纸巾、传真纸、复印纸等；另外，自己现场加工的面包等商品也用此品牌。

★万客隆的另壹特色商品是生鲜、蔬果，它体现了现代生鲜商品的运营趋势，即从早市、菜市场逐步进入超市，以迎合现代人“新鲜、卫生、便利”的要求，于蔬果、生鲜商品的卖场，顾客能够见到冷藏柜内五颜六色、包装精致的各式生鲜商品。

生鲜商品大多是经过加工的，顾客购买后，略微加工就可食用，商品的保时控制也是较为严格的，可是，万客隆的生鲜商品仍有很大的提高余地，它们于这方面和日本式商场，如洋华堂、佳世客相比，仍有壹定的差距。

顾客反映万客隆的生鲜商品价格偏高，这主要是由于“早市税负问题”造成的。

另壹方面，商场位于城市边缘，对于许多消费者来说，路途较远，随着气温的上升，顾客怕把商品买回家后就不新鲜了，所以许多客人宁可选择就近购买。

这样，量上不去，价格也就降不下来。

仍有壹点，万客隆提供的商品是大路货，追求的是量多，而不是“小、精、全”。

比如于北京的洋桥店，鲜蛋、冻牛肉的销售量壹直不高，就只得暂时取消，这里就有壹个成本核算问题。

达不到壹定卖量，人工成本就会上扬，这不符合万客隆要求。

有壹位万客隆的商务总监讲他于德国的壹次经历，当时德国市场上有600多种电视，万客隆不可能全部进货，只能选择市场最需要的品牌、型号进入万客隆商场。

这就是尽管万客隆的商品运营范围较广，但仍给人们以不够精的感觉。

再比如复印纸，只能提供功能简单的普通纸型号。

服装、高档化妆品等大类的商品没有特色，只能给人壹种“为全而全”的点缀式感觉。

五会员制

★万客隆是实行会员制的仓储式商场。

于未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。

由于人们对会员制不了解，工作难度较大，但从当下办会员卡热能够见出消费者对万客隆的会员制的认可。

万客隆曾公开称，我们不是欢迎所有顾客的商场，它重点发展以私营商号、社会团体成员为批发网络的会员，基本不接纳个体会员（目前已有所变化）。

其会员制的优点于于：

1.相当数量会员的存于，特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固定的顾客群，能够将促销成本降低到最低限度；同时，由于只有持会员卡的人方可购物，就强化了其“薄

利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用，竞相加人会员的行列，使其顾客队伍更加壮大;

2.会员制有很强的心理诱导作用，会员制于我国尚属新鲜事物，当下北京仅有俩家商场采取会员制，容易迎合壹般市民的好奇和趋新的L、理，于北京办卡，不收费，只要拥有壹张万客隆会员卡，于世界各地的万客隆均可购物，况且万客隆又标榜为有车壹族购物提供会员免费停车位（洋桥店有800个停车位），令京城有车族们有壹种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。

而于广州包括大量摩托车壹族，均趋之若鸯，使购物心理得到很好的满足

3.会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。

万客隆的顾客，每次购物后到收银机上刷卡的同时，均将购买次数、壹次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无须再投入调查就可及时获得宝贵的信息；供决策者们分析参考，及时作出正确的决策；

4.会员制有利于商家和顾客的双向交流。

万客隆每俩周向会员们寄

送壹份“万客隆快讯”（Makroma11）介绍促销活动的信息；同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听

取顾客的意见和建议，且及时修正其运营方略，更好地为顾客服务，

使“返客率”不断增加。

★可是会员制也存于壹些负面影响。

如很多个人消费者不能进入商场消费，商场就失去了这部分消费群体；另外，谢绝1.2米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，中国人喜爱逛商场，壹家三口人壹起逛非常普遍，谢绝儿童，也会流失壹部分消费者。

万客隆对此的解释是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。

当下万客隆北京洋桥店已开始接受个人办理会员卡。

六万客隆快讯

★万客隆快讯是万客隆最重要的促销手段，因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的40%,即20%商品的销售额占到全部商品销售额的40%。

快讯每俩个星期出壹期，不间断进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字描述促销。

有重点商品促销等等。

从万客隆的成功经验见，这壹方法确实奏效。

★万客隆快讯的特点：

1.季节性很强。

商业受季节、节日的影响非常大，快讯就顺应这壹点，提前准备、安排且及时将信息传给消费者，使消费者及时得到应季商品；

2.信息量大，每档快讯有120种~130种商品，信息量很大，很多顾客是经常见着快讯到商场来采购商品的；

3.价格更低。

万客隆从不使用打折的促销方法。

因为商场认为这样做只能换来暂时的销售额上升，而打折过后，商场的买卖就不好往下做了。

且且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，使商场的销售额降低。

而万客隆快讯是不间断的，每期的产品不同，价格非常低，加价率只有1%〜2%,即用“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形象；

4.多种快讯，降低费用。

传统万客隆快讯是俩星期壹期。

另外仍有四天快讯、壹天惊喜价。

既有小册子方式，也有单面印刷方式，但均是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬。

而通过快讯将最新的商品信息发布出来，不再花钱登广告，能够降低很大成本。

但缺点同时存于，快讯由于是不间断的，以邮寄方式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费壹定的人力、物力和财力。

七服务定位

★万客隆商场是完全没有卖场服务的，其服务定位自助购物。

于万客隆的卖场中，见到最多的是理货员和收银员。

★万客隆的选址位于城市出口处，这就加大了其服务范围。

于北京、广州等城市，虽然均是商贾云集，可是这些商家有的追求装饰豪华，导致价格昂贵，不便批量购买；有的档次太低，运营品种少。

而万客隆的出现，正好弥补了城市商家的缺陷，又适应了现代人的生活节奏和购买习惯。

万客隆不追求外观装修的豪华，却为顾客自助购物创造了不少条件。

顾客能够免费使用手推车，能够便捷安全地通过自动扶梯上下楼，能够通过现代化的收银设备快速地付款。

消费者仍能够见到导购图，通过特价产品的POP广告和壹些商品现场展示，认识且寻求自己较为满意的商品；商场仍为前来购物的人们提供免费停车场所，便于开车采购的顾客批量购买；设立商品测试区和退货区，保护消费者的权益；开设广播寻人项目，方便客人。

★但这种自助式购物的服务定位也有缺点，比如顾客要自己将所需货物搬上搬下，自己找价签对照实物，自己判断是否要购买商品，必然会导致某些需要导购和服务的商品销售不畅。

八管理系统

★万客隆商业系统（MES）。

这壹系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面，提高了劳动效率，减少了人员数量，使“低成本”成为现实。

★讲究本地化。

它表当下以下几个方面：

1.人员本地化。

公司除了极个别的高级位置由外国人担任，其他重要位置均由本地人担任，这样，壹方面能够节省费用；另壹方面培养了许多管理人才，为今后万客隆开店连锁化而准备力量；

2.商品本地化。

80%之上的商品是于当地采购，其他商品也立足国内采购，使价廉成为可能，且节省了大笔费用；

3.讲求双轨管理。

所谓双轨，就是采购和销售分开。

购、销是商业中重要的俩个环节，而分别进行，能够统壹进货，连锁销售，降低成本，仍能够做到采购和销售的相互监督。

促进销售，另外加强了对电脑系统工作的依赖性，杜绝吃回扣、收红包的现象。

因为采购人员的压力很大，采购的商品由店里负责销售，采购人员不敢吃回扣，否则他的承诺很可能于店里实现不了，他自己就要承担壹切后果（万客隆杜绝收红包、吃回扣，壹旦发现，立即除名）。

同时，采购的物品必须是市场上最低价的，商家若给了低价位，就不可能再给个人红包，而采购人员拿不到低价商品，于公司的日子是极其不好过的！

对商店而言，没有采购权。

就不会和厂家有过多的接触，尤其是于进货、结算方面，这就能够杜绝吃回扣这壹商业中普遍存于的不正当行为。

没有了回扣，万客隆就能够堂堂正正地得到低价商品！

九万客隆局限性

★万客隆这壹货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为壹种特殊的运营形态，它也存于自身的局限性。

1.服务方面的局限。

万客隆是自助式购物，它于服务上的欠缺表现得很明显，比如不提供购物袋；购物时由于工作人员少，对消费者的指导较少，或根本没有，使顾客有点进入迷宫的感觉；而由于服务设施不健全，难免存于服务欠周到的问题；

2.销售数量起点过高。

万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家和

机关团体会员，可是普通市民的购买份额几乎占到80%。

此外，“万客隆单位”有趋低的趋势（低于200元）。

这说明和万客隆最初的

市场定位产生了偏差。

对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。

3.运营品种方面的局限。

万客隆运营大路货，就会给人壹种不“精”的感觉。

而万客隆由于服务方面的客观原因，商品的运营种类受到局限。

其实际情况决定了商场主要只能运营些低值、服务要求不高的日用品和食品，即销售同类产品中的畅销品，这就使顾客于选择品种时受到了很大限制。