全面质量管理培训材料.docx

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全面质量管理培训材料

全面质量管理培训材料

（一）什么叫质量？

质量被定义为满足需求程度，根据这个标准，国家标准下定义为：

质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。

从用户的角度定义：

质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。

简单地说，我们可以将质量定义为产品能够满足顾客期望的能力。

（二）当代质量管理要求：

要求必须将质量活动向市场调查，产品设计，售后服务等过程扩展，以实现在产品形成全过程中进行质量控制。

（三）全面质量管理的含义：

1.全员参与2.全部文件化3.全过程控制。

蕴涵着“预防为主、下工序是用户、一切为用户”的管理思想和管理理念。

TQM的含义:

TQM是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学,TQM以质量为中心,建立在全员参与基础上和一种管理方法,其目的在于长期获得顾客的满意,组织成员和社会的利益。

强烈的关注顾客，从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。

以“顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。

全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。

”为此全面质量管理要求必须以顾客为中心思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想。

不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

（四）何谓品质管理：

1.品质管理是企业联结客户,有效利用企业资源和不断改进管理过程,从而提高企业竞争能力的一种纽带。

2.品质管理是企业确定品质方针和职责，并在质量管理体系中通过诸如质量控制，质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能和全部活动。

3.品质管理是把组织内各部门与产品品质有关的各项工作流程，综合一个有效的文体体系，使生产服务均能达到最经济的水准，并确保客户满意。

（五）企业实施全面质量管理的必须条件：

1.有一健全和不断改善的品质管理组织机构

2.公司所有部门、业务均纳入品质管理

3.公司所有成员均参与品质管理

4.公司所有成员均受过品质管理教育和培训

5.普及QCC提案改善活动等先进品质管理方法

6.普及基本统计方法

7.品质管理以客户为导向

TQM（全面质量管理）可以为企业带来如下好处：

1.缩短总运转周期

2.降低质量所需的成本

3.缩短库存周转时间

4.提高生产率

5.追求企业利益最大化

6.使顾客完全满意

7.最大限度获取利润

质量管理的工作内容：

1.参与产品的研究开发及试制

2.对产品、原物料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议

3.制定进料、加工品、成品检验标准确实执行

4.制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否确定实施

5.质量异常的妥善处理，及鉴定报废品

6.检验仪器与量规的管理与校正及库存品的抽检

7.原料供应商，外协加工厂商等交货质量的整理与评价

8.督导并协助协力厂商改善质量，建立质量管理制度

9.制程巡回检验

10.制程管理分析，专案研究并作改善，预防等再发防止措施

11.客户抱怨案件及销货退回的分析，检查与改善措施

12.资料回馈有关单位

13.执行质量管理日常检查工作

14.做好质量保证作业

15.研究制订并执行质量管理教育训炼计划

16.制定质量管理规定，推行全面质量管理

17.其它有关质量管理事宜

（六）追求卓越品质就是要重视品质管理，就要融入品质管理和企业管理为一体，就要把品质管理作为企业工作之重中之重来抓。

追求卓越品质的几点原则：

1.领导是关键

（1）比如朱兰博士的8020原则，产品质量有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工。

（2）石川馨“9010”概理，QC小组曾风靡整个世界，但其作用充其量只能解决10％的品质问题，而90％的问题需要管理层来解决。

员工所能解决的，只是基层所发生的一些实际问题而诸如技术革新，设备换代等问题不是员工所能左右和改变的，它们往往需要管理层科学、正确的引导和决策。

（3）管理层不重视品质,员工何以重视

（4）管理层不配置、提供各项资源，员工只能作无米之炊

（5）管理层不重视培训员工品质意识，品质技能，员工怎么不出差错

（6）管理层上梁不正，下梁怎能不歪

2.以用户为导向

“用户永远是对的”海尔人语。

用户需要什么产品、服务，企业就要采用怎么样的服务。

3.全员参与是保障

只有确保全员参与品质管理，品质才有保障，企业才有希望

4.追求品质,PDCA是方法

PDCA是一种科学的工作程序，通过PDCA循环，提高产品服务和工作质量。

品质检验方法：

PDCA计划实施控制改进

PDCA又称戴明循环，戴明是美国人，世界著名的质量管理专家,以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

P（Plan）：

计划，

即进行一项工作，开展一项业务先规划设计，拿出一个成熟的方案。

方案一般包括：

1.主题、项目

2.参与组织、部门、人员及职责分工

3.需配置的各种适宜资源

4.开展项目之计划步骤及时间安排

5.计划各步骤化指标、考核方式

D（DE）：

实施，

即按照既定方案执行项目

C（Control）：

控制，

即按各种步骤之量化目标,考核方式对实施结果进行控制

A（Action）:

改进，改善

通过检查，发现实际运行状态中的不足，对计划加以改进

PDCA反应了一个开展项目循环渐进的一般规律，是进行品质管理的必须遵循的原则

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行.一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环依此类推。

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。

作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”“八个步骤”和“七种工具”。

四个阶段就是PDCA八个步骤是：

1.分析状况、发现问题2.分析质量问题中的各种影响因素3.分析影响质量问题的主要原因4.针对主要原因，采取解决的措施：

a.为什么要制定这个措施?

b.达到什么目标?

c.在何处执行?

d.由谁来负责完成?

e.什么时间完成?

f.怎样执行?

5.执行,按措施计划的要求去做6.检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比7.标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准8.把没有解决或新出的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层和推动才可奏效。

戴明学说的核心可以概括为：

1.高层管理的决心及参与

2.群策群力的团队精神

3.通过教育来提高质量意识

4.质量改良的技术训练

5.制定衡量的尺度标准

6.对质量成本的分析表认识,不断改进运动

7.各级员工的参与

5.追求品质,系统管理是途径

推行ISO体系制定出公司的质量方针,质量目标

推行ISO体系（国际质量体系）表现为

1.客户为导向

2.最高管理者积极参与

3.全员参与

4.全过程控制

5.系统管理

6.持续改进

7.以事实决策依据

8.预防为主

（七）品检组织机构的设置

1.IQC原材料检验

执掌内容:

1.公司所有原材料进厂检验

2.公司所有外协件进厂检验

3.妥善处理不良品及报废品

4.对原材料原协件检验方法、标准提出意见或建议

5.仓储原材料、外协件的品质盘点工作

6.填制相应记录、上报相关部、科。

2.IPQC制程检验

执掌内容:

1.公司所有工序产品检验

2.关键特殊工序品质的控制、检验、监督

3.妥善处理工序产品不良品

4.对工序品质、工序产品品质检验方法、标准提出改善意见或建议

5.仓储工序产品的品质盘点

6.填制相应记录，上报相关部、科。

3.OQC成品出厂检验

执掌内容：

1.公司成品出厂检验

2.对成品检验方法、标准提出改善意见或建议

3.成品品质异常的妥善处理

4.仓储成品的品质盘点工作

5.填制相应记录，上报相关部科

4.QA品质稽查

执掌内容：

1.制定原材料、外协件、工序产品、成品检验规范

2.制定关键、特殊工序操作标准

3.妥善处理客户抱怨

4.监督、指导IQCIPQCOQC工作

5.对各部门工作进行内部品质稽查

6.指导协作厂商改善品质

7.负责重大品质问题的分析、改善及纠正

（八）如何做好各项检验工作

1.如何做好原材料检验:

关键做到三点

1.切实做好原材料检验

2.切实做好协力厂商的控制与辅导]

3.切实把好原材料流品质关

原材料进厂检验包括三个方面:

1.库检：

检验原材料品名、规格、型号、数量等是否符合实际。

一般由仓管人员担当

2.质检：

检验原材料物理、化学等特性是否符合相应原材料检验规程，一般宜采用抽检方式

3.试检：

取小批量试样进行试生产，检验和生产结果是否符合要求

2.如何做好制程检验

制程检验指制造过程的检验、包括工序产品检验及工序品质检验

在一个企业内部，IPQC往往是最关键的。

IQCOQC往往蛤涉及到产品，而IPQC则不同，它检验范围包括：

1.产品：

制成品质量

2.人员：

操作员工、工艺执行质量，设备操作技能等

3.设备：

设备运行状态，负载程度

4.工艺、技术：

工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求

5.环境：

环境是否适宜产品生产之需求

对产品的检验可以把它视为工序产品检验；对人员、设备、工艺、技术、环境则视为工序品质检验。

1.质检员全检：

关键工序需全数检验，方可入库，不合格品即返工或维修

适用范围：

多品种、小批量，单价高有致命缺陷项目之工序产品

利：

可最大程度限制不良品的转序和入库

弊：

工作量大，损耗人员多

2.质检员抽检:

工序产品在一般工序转序时,确定抽检方案,不合格即返工或返修

适应范围:

大批量,单价低,无致命缺陷之工序产品

利:

抽样方案制定恰当,即能达到有效把关的目的,又能最大限度地降低检验成本。

弊：

抽样方案制定不恰当，抽样数量少则将达不到检验之目的,抽样数量大则又及加重检验负担，增加成本。

3.员式自检：

员工自检可提高产吕流转合格率和减轻质检验员的工作量。

适用范围：

员工素质高、无致命缺陷之工序产品。

利：

减轻检验员的工作量，可调动员工的积极性。

弊：

不易管理和控制，有可能出现不合格或突发异常现象。

4.员工互检：

树立“下道工序即用户”的品管理念，下道工序操作人员可不予接收上道工序的不良品

适应范围：

员工素质高，生产流水作业，无致命缺陷之工序产品。

利：

互相监督，有利于调动积极性及树立“下道工序即用户”之品管理念。

弊：

有可能互相包庇，引起品质问题，应加强监督和管理，避免此问题发生。

3。

如何做好OQC（成品出厂检验）

生产出的产品虽然是合格，但经过一段时间的贮存，可能因搬运碰撞，受潮变质，造成品质不良。

造成不良原因：

1.搬运方式不当

2.贮存环境不适宜

3.发生混淆

4.过期存放

一般而言,太早变形了后不知道,太晚了有品质问题来有及处理及返工。

出厂前1-2天前实施较为适宜。

检验项目：

1.成品包装检验:

包装是否牢固，是否符合运输要求

2.成品标识检验：

如商标、批号是否正确

3.成品外观检验：

如外观是否被损坏，开裂或划伤等

4.成品内在特性检验：

检验项目同工序检验

若批量合格，则予以放行，若批量不合格，则应及时返工或返修，直至检验合格。

4。

如何做好QA（品质稽查）工作

品质要保持，就需要严格的管理和监督。

品质要提升，就需不断地改善品质。

而品质的保持和改善需要QA提供信息，因而QA在企业中所要担当的职责就显得尤为重要了。

做好品质稽查应遵守一定的步骤和方法：

1.规划稽查项目

2.确定稽查项目标准

3.实施稽查

4.运用各种方法进行改善,不断完善品质管理体系

5.提升品质

规划稽查项目:

综合考虑品质管理所涉及的范围,将其纳入稽查范围:

1.客户合同执行情况

2.新产品设计品质

3.工艺文件,资料管理使用

4.采购品质（原材料品质,协力厂商评定品质）

5.定置管理执行情况

6.生产设备操作、维护、维修

7.监测设备操作、保养、计量、维修

8.原材料、工序产品、成品检验

9.生产环境管理

10.不良品处理

11.搬运、贮存、包装防护和支付品质

12.品质记录管理

13.人员培训品质

14.售后服务品质

15.SQC执行品质

确定稽查项目标准：

对每一稽查项目，制定相应的用于指导员工动作的标准，标准内容包括：

1.怎么做?

2.做好的标准?

3.错在哪?

4.怎么改正?

5.怎样避免再错?

标准应尽可能制定得细、实、详。

做好质量工作需制定相应的文件：

1.《作业指导书》的制定

目的：

1.把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失2.便于对生产员工进行管理和监督,有一个标准作业方法,错不错,错在哪?

都一目了然。

3.便于生产员工管理,有了作业指导书,员工可以时常对照,自问做得对不对?

好不好?

4.便于PDCA品质改善,谁有不断进行改善,才能不断提高品质作业指导书提供了改善的基准标杆。

作业指导书的内容及格式

内容：

１．工序工艺名称２．所用设备及工、装、夹具名称３．所用原材料名称、数量、规格、品质要求４．作业操作步骤５．作业操作每一步的技术工艺要求、关键点、难点、操作技巧、注意事项等６．示意图、操作简图或工艺配方７．防护、安全、人身健康用品８．修改栏、审批栏。

2.《检验规程》的制定

目的：

１．把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失

２．便于对检验员进行培训和指导，有利检验员开展质检工作

３．有了原材料检验规程，用标准去控制原材料质量及辅导协力厂商提高品质

４．有了工序产品检验规程，员工和检验员对品质的要求就统一了，利于双方开展工作，减少了不必要的争吵．

５．有了成品出厂检验规程，从制度上严把产品出厂关，从行动上严控不良品不出厂，减少客户投诉，提高提升企业信誉．

检验规程的内容：

１．产品名称、规格型号２．计量单位、批次大小３．总体抽样方案４．检验项目５．各抽样方案６．检验方法、步骤、示意图７．检测设备、仪器、仪表８．合格状态描述９．不合格状态描述１０．合格判定依据或不合格判定依据（定量化）１１．总体合格判定依据或不合格判定依据或允收标准１２．防护、安全、人身健康用品１３．修改栏、审批栏

（九）调查不良品原因的方法：

１．横拟法：

使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象

２．配对法：

将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良

３．排除法：

将生产要素逐个进行替换，当替到不良品消失时，多半是该生产要素引发的不良

４．对比法：

将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因

（十）ＱＣ七手法：

１。

排列图：

由意大利经济学家巴雷特在分析得到的，人们称巴雷特或柏拉图后来由美国人裘兰博士加以推广使用

作用：

是在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名以便决定管理工作的重点

１．重点管理占８０％的前几项不良　2.其它一栏的数据不能超过20％

2.因果图

因果图是指：

用树状结构画出因果关系的图它是由日本人石川馨首先提出的，有人称之为石川图也叫鱼骨图、鱼刺图

作用：

将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。

3.散布图:

两个变量存在的关系

4.直方图:

对同一类型的数据进行分组统计

5.检查表:

经以表格的形式对数据进行简单整理

6.分层法:

按某一线索,对数据进行分门别类统计的方法

作用:

寻找出数据的某项特征或共同点,对现场中的即时判定有帮助.

7.控制图:

它是美国人休哈特于1924年创立的,所以也称为“休哈特图”

（十一）管理的目的：

QCDSM

1提升品质（Quality）2.降低成本（Costing）3.确保交货期（Deadline）

4.确保人身安全（Safety）5.提高士气（Morale）

（十二）管理的对象:

4M1E（人机料法环）

1.人员（man）2.设备（machine）3.材料（material）4.作业方法（method）5.作业环境（environment）

（十三）生产中九个控制要素：

5W3H1S

what：

什么事，要做什么？

who：

谁来做，由谁来执行，谁来负责？

when：

什么开始做，什么时候结束？

什么时候检查？

where：

在哪里干，哪里开始，哪里结束？

why：

为什么要这样做，这样干的必要性是什么？

有没有更好的办法告诉下级事

情的重要性，可以使他更负责任或受到激励。

how：

用什么方法做？

有时候是新任务或是新下属，他可能不知道该怎么干，你

还要告诉他，对程序和方法有些交代，保证一般情况下能独立完成。

howmush：

做多少？

做到什么程度为好？

有时你也要告诉下级，做少了不利于

任务的完成。

howmushcost：

成本是多少？

废品是多少？

效率是多少？

你要告诉下级不良

品太多，会造成一定的经济损失。

safety：

安全生产。

生产现场有无设备安全操作规程，员工有没有按其规程操

作，有无经过安全方面的培训。

（十四）质量的演变过程：

质量的主体：

1、产品和服务的质量2、工作的质量3、设计质量和制造质量

本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关，但质量并不是检验出来的，所以质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。

1924年休哈特理论：

认为产品质量不是检验出来的，而是制造出来的，将事后把关提前到制造阶段。

1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM）将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参于质量控制。

70年代田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量要程学（在线工况检测和反馈控制）。

田博士认为，产品质量是设计出来，其次才是制造出来的。

因此质量控制的重点应放在设计阶段从而将质量控制从制造阶段进一步提升开设计阶段。

80年代，利用计算机进行管理（CAO），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）借助于先进的信息技术，质量控制以上了一个新台阶。

（十五）MBO（品质目标管理）

一、质量方针：

从两个方面体现：

对外：

提升形象，增强客户信心

对内：

通过对品质方针的宣传化，使各层次员工清楚地了解企业管理者对品质的态度，从而将其贯彻到日常行为中去，日复一日地遵循品质方针的精神办事。

品质目标制定要求：

1.通俗、易懂、上口2.体现企业组织目标3.体现顾客对企业的期望

品质目标:

是质量方针的具体化，定量化是企业的追求的具体目标。

品质方针是一种精神，品质目标是一种具体的可度量的指标。

品质方针可以用完成未完成或达到未达到来表达，而品质目标应具有很强的可检查性考核性。

目标管理的意义：

1.使企业的运作有明朗化2.使每个人都明确自己的方向并朝该方向努力3.强调员工自我控制的能力,充分激发员工的积极性4.有利于检查员工的绩效5.促使权力下放,有利于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气一些。

如何实施目标管理：

1.制定总目标2.由组织最高层制定3.可以是长期目标、中期目标、短期目标或年度目标4.应强调目标的可考核性5.有必要留有调整的余地6.目标分解至各部门各岗位。

品质目标管理分四个阶段：

品质目标设定→品质目标授权→适当授权→目标跟踪

例如：

针对最终检验批合格率99％这一目标，可将其分解至采购部、制造部、品管部，采购部：

所有材料分供方经评定合格；建立良好的控制程序；原材料采购不合格率不超过1％。

制造部：

保证各车间过程检验不合格率不超过1％。

品管部：

进货检验、过程检验、最终检验做到批批检验。

（十六）品质QCC活动

QCC的英文全称是QualityControlCircle起源并风靡于日本企业，香港、台湾称为品管圈，内地称为质量管理小组或QC小组。

什么是QCC（品管圈）：

是组织内一种特殊的较为活动的活动形式，是由工作性质相同、相近或互补的人员组成的一个小圈子，圈内成员集思广益，按照一定的程序，应用各种改善方法，努力协作，解决工作中待解决的课题或出现的问题。

品管圈有两种类型：

一类：

是依据课题选择圈员成立起来的，可称为课题型品管圈。

二类：

是依据人员的工作性质，兴趣等因素成立起来，可称为人员型品管圈

QCC的主要特点：

1.明显的自主性2.广泛的群众性3.高度的民主性4.严密的科学性

QCC小组活动的宗旨：

1.提高员工素责,激励职工的积极性创造性2.改进质量，降低消耗、提高经济效益3.建立文明的心情舒畅的生产、服务和工作的环境

推行QCC活动的意义：

QCC是当前开展“群众性质量管理活动”的最科学，最成熟、最富活力的形式可达到以下效果：

1.通过富有活力的形式，解决一些亟待攻关的课题

2.解决企业正常动作过程中，各部门必须会遇到的诸多问题

3.创造一种畅所欲言，生动活泼，富有团队精神的企业文化

4.激发员工潜能。

培养员工看问题、分析问题、解决问题的能力

5.QCC还是一种生动活泼的培训方式，开展QCC有利于企业对人力资源的开发

QCCR的主要作用:

1.有利于开发智力资源,发挥人的潜能,提高人的素质

2.有利于预防质量问题和改进质量

3.有利于实现全员参与管理

4.有利于改善人与人之间的关系,增强人团结协作精粹神

5.有利于改善和加强管理工作提高管理水平

6.有利于提高职工的科学思维能力,组织协调能力,分析与解决问题能力。

品质管理名言：

1.IBM管理学院有一句名言指出:

质量是90％的态度,知识只占10％,对于公司来讲只有把握了质量的本质及其深层上外延之意，才能更好地贯彻它。

2.品牌从外观上看,品牌构成的三要素是:

技术、质量、服务，而从内在来看，品牌必须由公司精神机制、作风来支撑，其核心是公司理念。

3.“以质量取胜，美国一家洗衣机公司广告中这样写道：

本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。

4.在海外的工业产品行业中,流行一种所谓“1:

10:

1000”的成本原则。

就是说假如在生产有前发现一项缺陷而予以纠正，只要花1元钱，若此项缺陷到了生产线上才发现，则需花10倍的钱来改正，假若在产品色销到市场，市场上被消费者发现而要改正，就不是花100倍的钱，而是要花1000倍的代价。

5.品质控制中的“三不”：

1.不接受有缺陷的辅料或产品2.不在本岗位制造不合格产品3.不将不合格品流到下工序。

（十七）6sigma（六西格玛）

是一套被证明行之有效的用于减少产品质量波动或运作结果被动的方法，是一种追求企业缺陷，追求质量完美，从而保持企业盈利的哲学思想，也是一种经营策略，是企业文化建设的一部分。

（十八）推行5S管理整理整顿清扫清洁素养＋新8S

因为五个单词在日文发音的第一个字母都是“S”所以统称为“5S”5S活动不仅能改善生产环境，还能提高生产效率，产品品质，员工士气----是其它管理活动的展开的基石之一。

整理：

不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。

通过“整理”对物品进行区分和归类，无用的东西就会一目了然，我们就能在此基础上将多余的物品从作业现场清除出去。

整理的目