论中小型企业绩效管理及改进分析.docx
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论中小型企业绩效管理及改进分析
目录
摘要2
1、绪论3
1.1我国中小企业绩效管理现状3
1.2对绩效管理的论述4
1.2.1绩效管理及其构成4
1.2.2影响绩效管理的因素5
2、中小企绩效管理现状分析5
2.1对绩效管理认识不够5
2.2绩效管理体系尚未完善5
2.3对绩效管理的满意度不高6
3、中小企业绩效管理存在问题原因分析6
3.1把绩效考核等同绩效管理6
3.2绩效指标设置不科学6
3.3绩效管理操作过程中存在误区7
4、改善中小企业绩效管理的对策7
4.1更新绩效管理观念7
4.2完善绩效管理体系7
4.3建立以绩效未想到的企业文化7
4.4建立良好的绩效沟通8
4.5建立健全绩效考核体系8
致谢10
摘要
随着市场经济的迅速发展,市场机制不断完善,企业间的竞争也日趋激烈,为了在激烈的竞争中谋求生存与发展之道,许多企业逐渐认识到经验型管理方法已经不适用现在企业的发展,采用先进的管理方法对企业更好的面对市场竞争具有重要意义。
设计、执行绩效管理系统是提高企业管理水平的一个重要组成部分,也是各中小企业一直探索的课题。
通过建立有效的绩效管理体系,企业可以指导、激励和约束员工的行为,提高员工的工作积极性和主动性,提升员工和企业的绩效,促进企业战略目标的实现。
目前,很多中小企业都采用了绩效管理体系,但推行效果并不理想,针对这一现实情况,本文在阐述绩效管理的基本概念和学术界研究成果的基础上,分析了中小企业绩效管理的现状和存在的问题,对中小企业如何克服改善绩效管理中存在的问题进行了探讨,希望能对中小企业完善绩效管理体系有所帮助。
关键词:
中小企业绩效管理竞争优势
1、绪论
中小企业的蓬勃发展是推动经济发展的重要力量,中小企业稳定、持续的发展已成为我国国民经济持续增长的重要保证,关于中小企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。
企业要想发展,关键是要建立科学的管理机制,提高组织绩效。
这就需要建立并完善绩效管理体系,而绩效管理恰恰是许多中小企业、尤其是创业型的新兴企业的薄弱环节。
因此,树立正确的绩效管理观念,建立科学有效的绩效管理体系,对于我国中小企业具有重要意义。
针对这一情况,本文选取中小企业绩效管理作为研究的课题,希望通过分析绩效管理体系在我国中小企业中应用的现状及普遍存在的问题,并提出相应的改善对策。
面对竞争激烈的市场,为了提高企业的适应性和竞争力,各国企业都在寻求提高生产力,改善组织绩效的方法。
在这种背景下,学术界也展开了针对绩效管理的大量研究。
1.1我国中小企业绩效管理现状
在人力资源管理的众多职能中,绩效管理越来越受到企业的广泛重视,已被作为人力资源管理的核心工作。
自从企业开始步入市场经济,企业的管理者就面对着如何评价、提高员工绩效的问题。
而现在一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行评价。
面对激烈的市场竞争,企业面临着不进则退的局面,很多企业希望采用新的管理手段。
为了达到这个目的,一些企业开始采用全面的绩效管理体系。
在我国很多企业期望通过绩效管理来实施对公司目标的控制、约束、执行和监督。
从绩效管理的论述上看,它强调从战略出发、系统管理、全员参与、持续沟通等理念,是很好的管理思想,如果适当使用会有效地提高企业的绩效。
但不可否认,我国的中小企业与西方企业相比,毕竟在企业环境、人员素质、企业文化等方面都有很大差异。
目前,很多中小企业只是照搬西方绩效管理的理论和方法,缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨。
1.2对绩效管理的论述
1.2.1绩效管理及其构成
所谓绩效管理,是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
(1)绩效管理制度设计。
是绩效管理的基础工作,通过建立统一、完备的绩效管理制度,指导、规范企业的绩效管理工作,牵引和约束管理者和员工的行为,确保企业的绩效管理客观、公正地推进,使对员工的评价更具公正性和合理性,确保部门和企业目标的达成。
包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。
(2)绩效管理组织与责任体系。
有了制度体系,明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任,接下来就要建立组织保障体系了。
没有一个强有力的组织保障体系,绩效管理只能浮在面上,难以有效落实。
(3)绩效目标体系。
管理者给下属制定工作目标的依据,来自部门的目标,部门目标来自企业目标,而企业目标来自其战略。
只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。
因此,绩效目标体系从企业战略分析开始,到企业业务重点、策略目标,再到部门业务重点和关键指标,最后层层落实到岗位,这样企业的绩效目标体系就建立起来了。
然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的,设定的目标或指标都是针对“职位”而言的,没有直接涉及到组织中的员工(执行者),关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标,就是绩效管理过程所要解决的问题。
(4)绩效管理过程。
也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环,在本文中指的是员工绩效管理体系。
它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。
绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题,通过它,绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”(管理者和员工)身上,从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合,企业战略也才真正得以落地。
1.2.2影响绩效管理的因素
(1)在进行绩效管理制度设计和推行时,要考虑到自身的特点和环境的作用。
即便是企业设计的考核制度完美无缺,考核标准明确,考核程序规范,考核方法先进,但到头来,考核制度还是迟迟难以落实。
也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响,可称之为绩效管理的评估基础。
要考虑到这些因素是否具备基本的合理性,并且是否阐述得很清楚。
(2)良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能,并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。
而国内大多数企业,尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。
2、中小企绩效管理现状分析
2.1对绩效管理认识不够
以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据:
绩效管理的目的,75%企业认为是“薪酬与绩效结合”,29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”,20%的企业认为是“改变企业的组织文化”;绩效管理制度的制定,59%的企业中层管理者参与制定,17%的企业一般员工参与制定,11%的企业大部分员工未参与;绩效管理的作用,61%的企业认为能够传递公司战略,34%的企业认为推动员工工作业绩的提升,21%的企业作为奖金发放的依据。
以上各个方面的调查数据表明,不管从“绩效管理的目的”,还是从“绩效管理制度耳朵制定”,或者从“绩效管理所起的作用”角度来看,中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。
2.2绩效管理体系尚未完善
以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据:
绩效计划,37%的企业认为有,34%的企业认为偶尔有,29%的企业认为没有;培训发展计划,32%的企业认为有,48%的企业认为偶尔有,20%的企业认为没有;绩效考核委员会,28%的企业认为有,26%的企业认为拟建立,46%的企业认为没有。
以上各个方面的数据表明,中小企业的绩效管理体系还不完善,在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏,例如:
“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等,中小企业需要完善现有的绩效管体系。
2.3对绩效管理的满意度不高
以下是对部分中小第一中绩效管理满意度问题的调查数据:
绩效计划的制定,45%的企业认为满意,33%的企业认为不满意,22%的企业认为非常不满意;绩效考核过程中,49%的企业认为满意,28%的企业认为不满意,23%的企业认为非常不满意;绩效考核方法,47%的企业认为满意,29%的企业认为不满意,24%的企业认为非常不满意;绩效结果运用,39%的企业认为满意,32%的企业认为不满意,29%的企业任务非常不满意。
以上各个方面的数据表明,很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系满意度不高。
中小企业有必要的分析造成这种现状的原因,并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理一下的满意度。
3、中小企业绩效管理存在问题原因分析
3.1把绩效考核等同绩效管理
目前,许多中小企业管理的观念还比较落后,她们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。
其实,绩效管理和绩效考核有着明显的差异:
首先是概念不同。
绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
此外,绩效考核是事后考核工作的结果,而绩效管理师事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
3.2绩效指标设置不科学
设置什么样的绩效指标是绩效考核中的一个重要的,同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一的关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。
最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
而绩效管理过程中,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织战略的目标方向。
3.3绩效管理操作过程中存在误区
1.绩效管理与战略目标脱节
2.绩效管理形式化
3.评价者失误
4.缺乏绩效沟通与反馈
4、改善中小企业绩效管理的对策
4.1更新绩效管理观念
观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石,要想使绩效管理得到有效的实施,必须强调全员的绩效意识,必须改变管理者的观念。
薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分
4.2完善绩效管理体系
绩效管理是一个闭合的循环管理系统,企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。
在建立绩效管理体系时应注意两个方面:
1、绩效管理的宽度。
所谓绩效管理的宽度,就是指绩效管理环节的个数,用以评价企业绩效管理程序上的完整性。
2、绩效管理的精度。
所谓绩效管理的精度,是指在绩效管理过程中,企业战略在企业各层次间传递的准确性,用以评价企业绩效管理的准确性,这直接影响到企业战略目标的实现程度。
从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系。
绩效考评能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的关键——绩效指标体系的设计,把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标,通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。
因此,应建立全面平衡的绩效指标体系,并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。
4.3建立以绩效未想到的企业文化
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境,将会对企业的绩效产生强大的推动作用。
因此,要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。
高绩效的企业文化有以下特点:
1、奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;2、鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训机会,使员工不断提高素质;3、创造一种良性竞争的工作氛围;4、使工作丰富化;5、提倡多变,鼓励承担责任。
基于以上特点,结合绩效考核,可设定“销售状元、创新能手、生产明星”等以业绩为导向的“明星”,鼓励全体员工在不同的岗位上自我成才,通过实现个人价值来完成岗位目标,进而完成企业绩效指标。
建立健全绩效反馈机制绩效面谈是经理与员工共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后,确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环,一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前要进行绩效诊断;在与员工面谈的时候,经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果,更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效,应该如何避免出现低的绩效。
实际上双方在面谈过程中,同时也对下一阶段的绩效重点和目标进行了计划,这就使整个绩效管理的过程形成了一个不断提高的循环。
通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一个绩效周期进一步改善自己的绩效,同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
4.4建立良好的绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点,帮助被考评者善用强项与正视弱点;明确被考评者发展及训练的需要,以便日后更加出色、有效地完成工作;反映被考评者现阶段的工作表现,为被考评者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。
在绩效管理过程中,应注意与员工的沟通。
传统的自上而下传达任务的方式,更多地体现出对员工的控制作用,而在绩效管理中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。
良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖,建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提,对于平等沟通氛围的营造,对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
总之,绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。
绩效管理在人力资源管理体系中占有核心地位,而中小企业要依仗人力资源管理来支持战略与远景的实现,就必须通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元、各个部门,并分解到每个员工。
因此,对每个员的绩效进行管理、改进和提高进而提高企业整体的绩效,同时企业的生产力和价值随之提高,企业的核心竞争优势也就由此而产生。
4.5建立健全绩效考核体系
员工绩效考评决非一日之功,不能一蹴而就。
企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评,不断完善和修正考评方案,在企业文化中揉进考评的内容,营造协调和谐的正面考评氛围。
具体做法可以构建一个切实可行的绩效考评运行方案,并在其指导下贯彻实施。
然而,这个方案肯定做不到十全十美。
因此,企业在落实方案的过程中,应不断征询各个层次员工的意见,对考评方案加以修正。
事实上,在企业推行任何一项管理措施,都会产生不同的呼声,主要应看这种呼声的出发点是企业,团队,还是自己。
坚持公开、公平和公正地进行绩效考评,并将其与劳动合同签订、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来,形成一个有机的人力资源管理体系,长此以往,就会自然而然地形成企业独特的考评氛围,并构成公司文化的一部分。
凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。
所以,企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程。
参考文献:
1.郑晓明编著,现代企业人力资源管理导论.机械出版社,2002
2.侯坤.绩效管理制度设计.中国人民出版社,2004
3.饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社,2003
4.方振邦,绩效管理,中国人民大学出版社,2003
5.曹子祥.绩效考评中常犯的错误以及解决方法,行天人力资源管理,2003
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