最全面员工职业生涯规划管理.docx

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最全面员工职业生涯规划管理

员工职业生涯规划管理制度

拟稿部门：

董事会

年月

附件五：

员工生涯规划通道

附件六：

员工晋升标准

第一章总则

第一条适用范围

本管理办法适用于××××公司全体员工（不含董事长、总裁、总经理）。

第二条目的

充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。

第三条原则

员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。

（一）系统化原则：

针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

（二）长期性原则：

员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的整个职业生涯。

（三）动态原则：

根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需要进行相应调整。

第四条主体

职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。

这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。

（一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。

（二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会。

（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

第二章职业生涯规划系统

第五条公司协助员工进行职业生涯规划。

员工晋升的主要要素为：

业绩考核、能力及素质考核、职位晋升标准表。

第六条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：

（一）自我评价

1.目的：

帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。

2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式：

（1）职业兴趣确认：

帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

（2）自我指导研究：

帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作，岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划的重要依据。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

（2）公司的责任：

提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

（3）员工晋升为主动申请原则。

（二）现实审查

1.目的：

帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。

2.现实审查中信息传递的方式

（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

确定哪些需求具有开发的现实性。

（2）公司的责任：

就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

（3）员工晋升需符合晋升标准表标准（如附件六所示），是员工晋升的必要条件。

（三）目标设定

1.目的：

帮助员工确定短期与长期职业目标。

这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

2.目标设定的方式：

员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

确定目标和判断目标进展状况。

（2）公司的责任：

确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。

（四）行动规划

1.目的：

帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

2.行动计划的方式：

主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。

3.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

制定达成目标的步骤及时间表。

（2）公司的责任：

确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。

第三章职业发展通道

第七条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。

根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。

即：

管理职系、业务职系、专业技术职系、行政职能职系、明星职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

*7

（一）管理职系：

适用于企业正式任命的主管及以上管理人员

（二）业务职系：

适用于营销员、营销管理岗位等相关营销体系人员。

（三）专业技术职系：

适用于技术研发、技术指导等相关专业人员

（四）行政职能职系：

适用于人力资源管理、行政管理、后勤管理等相关人员

（五）明星职系：

适用于明星业务员等明星员工，可以无下级。

各职系具体等级设置见《××××公司员工生涯规划通道图》（如附件五所示）。

针对××××公司目前的实际情况，员工职业生涯规划重点侧重管理职系和业务职系员工。

　专业技术及明星职系最后晋升的终点为董事会。

第八条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。

第九条员工发展通道转换

（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。

（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升评比、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。

第一十条确定新入职员工级别

公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。

试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。

新入职员工的工资一般按照五级工资的第五级工资（即A-档工资）。

新入职员工的转正申请表务必为主动申请。

第四章员工开发措施

第一十一条为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。

第一十二条员工开发主要通过四种方法实现：

培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。

（一）培训

1.人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容。

有关培训方面内容参见《××××公司培训管理制度》。

2.公司针对不同人员采取不同的教育计划：

（1）新进员工：

新员工开发计划。

为特定的职业发展道路做好准备。

（2）管理人员：

管理人员开发系列计划。

提高管理人员战略性思考能力、领导能力、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。

（3）基层员工：

员工开发计划。

包括开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；员工职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层员工的整体素质。

（二）绩效评价

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。

评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。

2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。

从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

（三）工作实践

为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，获取新的工作经验。

1.公司运用工作实践对员工开发的途径有：

扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。

（1）扩大现有工作内容：

在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

如：

安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。

（2）工作轮换：

在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。

通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的理解和认识，形成公司内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

（3）晋升：

员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。

（4）降职：

采取以下几种情况：

a.员工从较高职位向较低职位调整；

b.被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。

（５）辞退

辞退标准有五个：

a.试工不合格；

b.转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；

c.转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；

d.触犯公司规定的严重违反纪律事项；

e.触犯国家法律刑律。

2.为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以下支持：

（1）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；

（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；

（3）为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；

（4）帮助员工适应新的工作环境；

（5）提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；

（6）为员工制定适应性计划；

（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。

３.关于引进员工、猎头员工晋升及任用的规定

（１）公司应与引进员工、猎头员工签订《引进合同书》。

引进员工是指从高校、专业渠道引进的专业技术人员及行业人员，猎头员工是指经过出资从专业猎头公司或相关机构获取的专业技术人员及管理人员等。

以上两种员工公司一般应支付相关费用，所以需对员工的薪酬、工作内容、晋升通道进行相关约定。

（２）引进员工和猎头员工一般工作期限应在三年以上，公司一般规定五年工作期限，工作期限内主动离职员工应支付员工培养、员工引进所发生的费用。

（３）以上员工经过特殊培训后并获取本属于公司的专利性技术，离职后不得从事该技术项目工作。

以上员工如果从事相关技术项目工作，公司有权追究其法律责任并获得赔偿，赔偿包括：

引进及培养的费用、因技术使用导致的经济损失（商业模式、技术管理亦作为技术对待）。

（注：

1）培训前应签定具体培训合同；2）培训合同应约定具体赔偿数额）

（４）员工引进后未达到相应承诺的职位及薪酬待遇，员工应与公司进行充分沟通，可以离职，并且不追究相关经济赔偿。

（５）引进员工因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作，对公司造成损失，公司有权追究其赔偿经济损失。

（６）引进员工及猎头员工因战略需要，可以走特殊晋升通道和特区工资路线。

（四）开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：

1．导师指导，即由公司中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。

导师负有指导开发经验不足员工的责任。

指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。

采用导师指导制度应坚持以下原则：

（1）指导者和被指导者都是自愿参与的。

指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；

（2）指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；

（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

（5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。

2．职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。

这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：

（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。

（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。

第五章组织管理

第一十三条职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：

（一）员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。

（二）公司协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

第一十四条公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。

帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：

（一）实行新员工与主管领导谈话制度。

新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

（二）进行个人特长及技能评估。

根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进行结合自身和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案。

人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写《职业发展规划表》（详见附件一），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。

（三）新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（详见附件二）。

《能力开发需求表》每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。

（四）人力资源部每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。

情况特殊的应同部门领导讨论。

（五）职业辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善能力开发过程的建议。

（六）人力资源管理部门和职业发展辅导人指导员工填写新年度《员工职业发展规划表》和《能力开发需求表》。

（七）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。

调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需要。

发展策略主要有以下几种：

1.成长策略：

在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；

2.缩减策略：

在现职中减少部分业务与责任；

3.多样化策略：

除现职外兼任其他任务；

4.整合策略：

转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；

5.转向策略：

减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；

6.结合性策略：

同时适用两个或两个以上的策略。

第一十五条公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：

（一）公司成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。

（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。

（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。

主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。

（四）人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。

第一十六条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。

（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。

（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。

（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。

（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。

第一十七条各类人员按照年度考核结果列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

（一）绩效优异是职务晋升的必备条件。

年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

（二）年度考核连续两年为“基本合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理。

（三）年考核为“差”的员工将被待岗处理。

（四）关于代经理、代总监、代总经理的晋升规定：

1、代经理的实习期的一个周期最高不超过２个月，代总监不超过３个月，代总经理不超过４个月；

2、代经理、代总监、代总经理在实习期如需继续实习，则进入第二周期；

3、以上岗位可以由原岗位兼职工作，薪酬按原岗位待遇规定；

4、以上人员的提拔由上上级（即上级的上级）及公司决策层决定；

5、代经理、代总监、代总经理可以与正职同在，但高级经理、高级总监不能在一个部门内与经理、总监同时存在；

6、代经理、代总监、代总经理实习期满后可以回到原岗位继续工作，也可以按照公司需要晋升。

第一十八条建立员工职业发展档案，作为对职业发展的依据。

（一）人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。

员工的身份证明、学历证明、荣誉证明均以复印件形式公司保存，员工离职后应保留五年以上。

客户管理人员、技术管理人员、财务人员以及人力资源负责人的档案由董事会保管。

（二）职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。

考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。

第一十九条人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。

人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人，并予以公布。

第二十条除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准。

第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法

第二十一条当上级岗位出现空缺时，可在直接下级岗位中符合条件的人员中选拔晋升。

如当经理职位空缺时，可由评审合格的代经理晋升为经理。

如果其他员工符合岗位要求并表现突出，可视情况越级选拔晋升。

第二十二条当经理及以上岗位出现空缺时，员工需要向人力资源部申请晋升，人力资源部初审，经考核管理委员会复审，审核通过后，员工自动进入复审程序。

员工递交申请时，申请的内容应包括对未来工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等。

第二十三条晋升到经理以上职务（含经理）者，由人力资源部进行初审，初审通过后，由考核管理委员会进行复审，公司总经理签发任命通知。

人力资源部负责初审，初审内容包括对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等。

同时人力资源部负责通知、召集、和组织考核管理委员会复审工作会议，并负责下达和执行晋升决定。

考核管理委员会是负责员工职务层次晋升复审的非常设机构（其组成参见《××××公司绩效考核制度》），该机构通过对符合条件的备选员工进行任职资格、绩效、经验和能力等方面的评审，通过后由总经理签发任命通知。

第二十四条各级职位复审中需考察的主要因素

一、晋升为副总经理考察的主要因素

序号

因素

要求程度

1

绩效

工作绩效良好。

过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）分以上，且排名在前（）名以内

2

资历

从事本职或相关工作（）年以上

3

学历

以上学历

4

组织

考察

对副总经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察

5

素质

能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为集团的发展积极努力工作。

6

工作计划汇报

由考核管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。

7

能

力

因

素

知识

能力

非常熟悉有关企业、企业所在的行业的知识，包括：

行业特征、外部竞争、环境、行业未来发展趋势等；

对与公司业务相关的专业知识有一定的了解

人际交往能力

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾

影响力

待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动；能积极影响他人的思维方式和努力方向

领导能力

善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能够了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性

沟通能力

简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解

判断和决策能力

能透过现象看本质，把握公司面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标；工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当

计划和执行能力

具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和时间表、分清事情的轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，并达到满意结果

二、晋升为总监考察的主要因素

序号

因素

要求程度

1

绩效

工作绩效良好。

过去（）年内年度、月度绩效考核均在（）以上，且排名在前（）名以内

2

资历

从事本职或相关工作（）年以上

3

学历

以上学历

4

组织

考察

对总监职位提出申请，应对申请人进行组织考察

5

素质

能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为企业的发展积极努力工作。

6

工作计划汇报

由考核管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进行评定。

7

能

力

因

素

知识

能力

对有关企业所在的行业的知识，包括：

行业特征、行业未来发展趋势等有比较系统的了解

对申请职位的专业知识有一定的了解（财务总监应对会计、审计等财务知识有非常系统和深入的掌握）

人际交往能力

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾

影响力

在坚持原则的基础上有灵活性，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变；能以自己积极的言行带领大家努力工作

领导能力

比较善于分配工作与权力，并能传授工作知识，引导部属完成任务；能够与下属较好沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务

沟通能力

简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解

判断和决策能力

能把握部门面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理