自考现代管理学知识点汇总.docx

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自考现代管理学知识点汇总

第三章：

决策

第一节：

决策概述

决策贯穿于管理过程的始终，是管理活动的核心内容。

一、决策的含义与类型

决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。

（从现代管理学的角度）

决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。

（从管理学的角度）

决策的地位：

1.人类活动总是伴随着决策的过程

2.“想”实际上就是决策

3.随着生产力的发展,社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂,决策也变得越来越困难

4.决策的正确与否往往关心到一个组织的前途和命运

5.对于现代管理学而言,决策具有重要的地位和作用

2、决策的类型

（1）、根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）

战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。

战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。

（2）、根据决策内容的具体情况不同（程序化决策与非程序化决策）

程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。

非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。

（也称“非常规决策”）

（3）、根据决策所处的时期不同（平时决策与危机决策）

平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。

危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。

危机决策的构成的三个要素：

1.决策问题的发生、发展具有突然性、急剧性，需要决策者当机立断

2.可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限

3.事态的发展危机决策单位、决策者的根本利益，并且决策的后果很难预料

（4）根据决策所要解决的问题不同（初始决策与追踪决策）

初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。

追踪决策的特点：

1、回溯分析2、非零起点3、双重优化

（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同

①．确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。

②．非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。

③．风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。

一、决策与预测的关系

预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。

预测和决策的关系:

1、预测是为决策服务的

2、预测贯穿于决策的全过程

3、预测和决策的区别

预测和决策的区别:

1.预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。

2.预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。

3.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

第二节：

决策理论与决策模式

一、决策理论学派

决策理论学派是由社会系统学派发展而来的.

决策理论学派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行为》、《管理决策的新科学》

决策理论学派的观点：

1、强调了决策在管理中的重要性（组织的活动是集团活动,其中心过程就是决策）

2、分析了组织在决策中的作用（价值前提是对行动进行判断的标准,事实前提是对活动环境及其作用方式的说明）

3、阐述了决策过程

4、提出了决策的准则（现实决策中只能满足“令人满意”的标准）

5、归纳了决策的类型。

6、研究了信息对决策的影响

二、决策模式

决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。

1．理性决策模式（科学决策模式）

内容：

（1）、提出了“最优决策准则”

（2）、设计了严格的决策程序

（3）、要求决策运用科学方法（科学方法主要是决策分析方法的数学化和模型化）

（4）、把决策过程看成是一个理性分析的过程（理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难）

理性决策模式的决策程序：

1.发现问题2.提出目标3.设计方案4.预测后果5.分析比较6.选择最优方案

赫茨伯格提出了有限理性决策，有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策，只有满意决策，主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则”。

人类的绝大多数决策都是属于有限理性决策。

二．渐进决策模式（美国查尔斯.林德布洛姆）

主要内容：

1、决策过得是一个按部就班的过程

2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改

三．集团决策模式（美国戴维.杜鲁门和厄尔.莱瑟姆）

主要内容：

1、集团的互动是公共决策的核心内容

2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果

3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同

集团对公共决策的影响力:

1.成员数量2.财力状况3.集团的实力4.领导者的能力

5.集团的凝聚力6.与政府决策层的关系

利益集团之间的竞争存在的制约因素:

1.各利益集团的竞争行为不能违背宪法,宪法成为任何利益集团不得超越的行为规范

2.各利益集团的利益也并非截然相对,彼此存在着许多共同利益或交叉利益,从而起到缓和冲突的作用

3.各利益集团竞争也同时产生了相互制约的因素,这种斗争与制衡导致了集团之间的动态平衡

4．精英决策模式（美国托马斯.戴伊和哈蒙.齐格勒着作是《民主的嘲讽》）

精英决策模式主要内容：

1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人

2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。

3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程

4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。

5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。

6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。

第三节决策程序与规则

一、决策程序

1、发现问题:

（发现问题是决策过程的起点）

1.察觉问题2.界定问题3.陈述问题（界定问题是发现问题的关键,是确立决策目标的基本依据）

2、确立目标:

1.决策目标要有针对性2.明确性3.时效性4.可行性5.规范性

3、拟定方案:

（拟定决策方案是决策过程的关键环节）

1.提供多种备择方案2.考虑决策方案的多因素性

4、选择方案

决策方案评估以后进入优选阶段:

1.要有一个优选的标准2.方案的优选只能是一个相对的概念

3.方案的优选需要决策者具有良好的心理素质和果断的决策才能

二、决策规则

决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。

1.全体一致规则（一票否决制）（全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策）

特征:

1.决策成员在形式上享有平等决策权

2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响

3.决策结果达到“帕累托最优”

2.多数裁定规则（多数裁定规则是一种决策的程序和方法,不涉及决策的内容）

1.简单多数规则（容易形成一致,采取迅速的决策）

2.绝对多数规则（缺陷:

1.出现“多数剥削少数”的现象2.出现“周期多数”或“投票挬论”

没有一种多数决策规则能够同时最大限度的满足保护与效率的要求.

第四节决策体制

决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。

一、决策中枢系统

主要任务：

1、确认决策问题:

决策问题是公共决策的逻辑起点,决策问题不一定是决策中枢系统发现,但必须经过决策中枢系统的确认

2、明确决策目标

确定决策目标的根据:

1.公众的利益诉求2.决策环境3.决策条件4.价值的偏好

决策中枢系统确定决策目标的过程实际上是一个价值选择的过程.

3、组织决策方案的设计

4、选择决策方案

最终选择决策方案是确实中枢系统的一项重要任务,也是决策中枢系统形式决策权的重要表现.

二、决策咨询系统（也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”）

决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。

主要任务：

1、发现决策问题

2、参与决策方案的设计、评估和论证

3、提供决策预测研究（科学的预测是公共决策的基本前提）

由于决策咨询系统可以相对独立的开展科学研究,有效的保证了决策的科学性和可靠性）

三、决策信息系统

决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。

1、收集信息（注意：

1.范围尽可能广泛2.历史的待续性3.信息收集要有预测性）

2、加工信息（要求：

1.及时2.准确）

3、传递信息（渠道类型：

1.纵向传递2.横向传递3.综合传递）

第4章：

组织

第1节组织概论

组织:

1.作为名词,指为实现特定目标,依据一定权力与责任、权力与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体-机构体系

2.作为动词，是作为管理的一项职能，组织是指设计、构建机构体系的活动

组织的基本构成要素：

1.目标：

（目标是组织的第一要素）

2.人员:

（人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。

）

决定组织功能的要素：

1.人员的素质2.人与人之间的关联状态

3.物财

4.信息：

（信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的要素）

5.机构

6.职位:

（职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位）

特征：

1.职位一工作为中心而设置，不受人的因素影响，所谓“固定的职位流水的人”

2.职位的数量明确、具体，由组织编制明文规定

3.职位有类别划分，任何职位都可以归于相应的职位系列和职位等级

7.权责

8.程序

9.规制：

（规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标）

组元：

人、财、物、信息。

整合要素：

机构、职位、权责、规制

组织功能的大小强弱，不经取决于组元的数量和质量，也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态。

现代组织理论将组织的整合状态分为：

1.管理体制2.组织机构3.运行机制

组织的分类：

根据性质和活动方式的不同：

1.正式组织2.非正式组织

正式组织：

是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。

非正式组织：

是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。

非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。

美国学者巴纳德首次提出“非正式组织”概念。

非正式组织的积极作用：

非正式组织的消极作用：

非正式组织的管理要求：

1、协助工作1.保守倾向1.一分为二

2、分担领导2.角色冲突2.无害支持

3、增加稳定3.滋生谣言3.目标结合

4、发泄感情4.不良压力4.为我所用

5、制约领导

非正式组织的压力较正式组织的压力往往更加沉重，可能迫使个人脱离正式组织的行为规范。

第二节：

组织理论

一、组织是谁概述

西方组织理论的演变大致经历了四个阶段

1、古典组织理论阶段

1.泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论

2.法约尔一般管理组织理论（一般管理理论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩序的原则）

3韦伯科层组织理论

古典组织理论的缺陷：

1.忽视环境因素对组织的影响2.忽视组织的动态特性3.忽视组织成员的社会需求

2、行为科学组织理论阶段（也称新古典组织理论）

1.梅奥人际关系组织理论2.巴纳德组织平衡理论3.西蒙决策过程组织理论

3、系统科学组织理论联阶段

20世纪60年代，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用

1.卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）2.劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论）

权变理论认为：

组织必须随机应变，不存在统一的、一成不变的组织模式，不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式，而应该依据环境变迁和组织自身的变化而确定。

4、创新发展阶段

彼得.圣吉学习型组织理论认为:

20世纪90年代“最成功的企业将会是学习型组织，因为唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。

2、科层组织理论（马克斯。

韦伯“组织理论之父”）

韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础踩你呢实现目标。

1、组织权威的类型：

1.传统权威：

对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。

2.超凡权威：

对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。

3.合理—合法权威：

对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。

2、科层制组织的基本特征：

1.法定权力为基础2.严格的等级制度3.职业化原则4.专业化原则

5.任命制与由职择人原则6.照章办事原则7.公私分明原则

科层组织的局限性：

1.过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题

2.过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性

3.过分强调组织的规章制度，、静态结构，是组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力

4.科层组织过于理性化，实施过程中必然面临种种困难

3、组织平衡理论（代表人物切斯特.巴纳德）

组织的基本要素：

1.协作意愿2.共同目标3.信息交流

实现组织协作要注意的问题:

1.组织成员协作意愿的强度,与组织系统的规模呈反比例关系

2.组织成员协作意愿的强弱是动态变化的

巴纳德自上而下解释权威,认为权威的存在,必须以下级的接受为前提,而下级对权威的接受是有条件的.

巴纳德认为,管理人的职能有:

1.建立和维持一个信息交流系统

2.把组织成员引入一定的协作关系中,激发他们的积极服务净胜

3.规定组织的目标,确定实现目标的具体步骤

4、组织生命周期理论（格林纳）

1.创业阶段：

特点：

1.人员少，机构简单，业务量有限，认识统一

2.权力集中，创业者统一行使指挥权

3.组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”

4.管理者一般属于业务型，不重视管理。

创业后期可能组织会先于“领导危机”

2.聚合阶段：

特点：

1.组织发展迅速，成效显着

2.创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者

3.适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”

组织上下之间的矛盾不可避免，组织县域“自主性危机”

3.规范化阶段：

为克服“自主性危机“，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”

4.成熟阶段：

克服“失控危机”的出路：

1.增强最高领导层的监督和调控能力

2.建立健全层级与部门之间的协调合作机制

3.强化组织的整体规划,构建管理信息系统

4.成立委员会组织,或采用用矩阵式组织结构模式

5.健全规章制度体系,完善工作程序

5.再发展或衰退阶段:

面对“官僚主义危机”或“硬化危机”

为克服教条主义，文牍主义，组织应采取的变革措施：

1.精简机构2.分流人员3.完善制度4.明确责任5.实施更有效的激励

5、学习型组织理论（美国彼得。

圣吉《第五顼修炼》）

1.第一项修炼是实现自我超越

2.第二项修炼是改善心智模式

3.第三项修炼是建立共同愿景

4.第四项修炼是加强团队学习

5.第五项修炼是进行系统思考

改善心智模式的方法：

1.换位思考，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为

2.克服障碍以敞开心扉与人沟通

3.有效表达自己的思想、感情，敢于起初自己的意见、建议。

建立共同愿景的要求：

1.以自我超越为基础

2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的

3.领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务与共同愿景的构建

4.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志

5.共同愿景应随环境的变化而调整

改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础。

第一节、管理体制设计（组织治理结构问题、行政体制问题）

现代公司股份制企业由：

1.股东会2.董事会3.监事会4.以总经理为首的行政系统

经理的职权：

1.组织实施董事会决议2.支持公司的生产经营管理工作3.拟订公司内部管理机构设置方案

4拟订公司的基本管理制度5.制定公司具体规章6.提请或者解聘公司副总经理、财务负责人

组织管理中的代理理论中规范代理人行为的方式：

1.建立监督机构2.完善监督机制和激励机制

行政体质设计的内容：

1.职能设计2.行政体制形态设计

行政体制形态：

1、直线制（最早、最简单的组织结构模式）

由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构

特点：

1.指挥灵便2.职责明确3.效率高

适用于规模较小,生产技术与工艺过程比较简单,产品比较单一的企业或组织

2.职能制（泰勒）

在组织内部除设置层级管理机构外,还按管理职能设置若干职能机构

优点:

实现了管理专业化缺点:

破坏了统一领导的原则

3.直线职能制（行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导）

优点:

1.统一指挥,统一领导,避免多头领导2.充分发挥了职能管理机构的参谋作用

我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制.

4.事业部制（事业部是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式）

5.矩阵制（矩阵制下,各职能机构的专业人员可以相互学习,相互促进,取长补短,既能加快工作进度,又能不断提高管理人员的素质,培养一专多能的人才

6.多维制

多维制组织结构模式把管理机构分为:

1.按产品划分的事业部

2.按职能划分的职能参谋机构

3.按地区划分的管理机构

多维制下经理不能单独做出决定.适用于跨国公司或者规模巨大的企业.

第四节、组织机构设计

管理层次的数量取决于:

1.组织规模2.管理幅度

管理幅度:

一级组织下辖机构的数量,或一个领导者直接智慧和监督下级人员的数量.

管理幅度与管理层系成反比例关系.

管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”

管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”

影响管理幅度的因素：

1.下属工作地点、场所分散程度

2.下属工作相似、复杂程度、变动性

3.业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度

4.通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质

由于业务性质等各种原因形成的过大的管理幅度难以改变时，一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职。

管理职能机构的划分：

1.按管理对象的地域2.按管理对象的类别3.按管理业务的性质

管理职能机构设计存在的只要问题:

1.缺乏科学的研究论证,经验型成分占主导

2.部门划分过细,造成机构林立（解决方法是:

职能机构设置的综合化）

大部制:

借鉴企业的成功经验,政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题,所采取的合并相近职能机构的做法.

在设置大部制的同时一些国家实行“决策与执行”相分离，如1988年，英国政府在各部之外设立若干“执行局”

管理职位设计的原则：

1、作业内容的相似性5、工作丰富化原则

2、工作任务的整体性6、任务均衡原则

3、工作环境的一致性7、因事设职原则

4、精力集中原则8、最少调整原则

任务之间的几种联系情况：

1.“串联”任务2.“并联”任务3.“反馈”并联任务

目前管理机构确定人员数量编制的常用方法：

1.与历史情况相比较

2.与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较

3.与类似的业务机关编制相比较

4.根据现在人员的忙闲情况做出修正

第五节、运行机制设计

在民主国家和社区的治理层次，应该建立于民主政治体制相适应的法制机制。

机制的分类：

1.系统基本功能实现机制：

1.具体化的行政业务设计

2.行政程序

3.行政标准

4.行政条件

5.行政决策及执行规则

2.保障机制：

1.业务公开2.监督3.绩效考核4.问责制

3.发展机制

运行机制设计的基本内容：

1、职能业务分析与设计4、保障机制和发展机制设计

2、人员分工规范化5、业务规范的协调检验

3、基本职能实现机制设计6、业务、职能、体制与机制调整

规范化管理为管理系统运行设计提供了：

1.目标成果2.研究内容与重点选择3.指导原则4.技术路线

5.工作程序与策略

第五章：

人事（人力资源管理）

第一节：

人事概述

人力资源的含义：

狭义是指一个国家,地区或者组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质.

广义：

包括：

现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源

人力资源的特点：

1.人力资源的能动性

1.人的活动由于具有目的性二能够有效地对自己的活动做出抉择，自觉地调节自身与外部的关系

2.管理系统的一切管理活动和作业活动,人都是主体

3.人力资源具有自我开发性,人的知识和技能不存在损耗问题

4.人力资源是一种弹性资源,很难确定一个极限值

2.人力资源的时效性

人力资源贮存不用会荒废和退化，用非所长会造成极大的浪费

3.人力资源的时代

4.人力资源具有重复开发性

5.人力资源具有生产和消费双重属性

生产性：

人是物质财富的创造者

消费性：

人是物质财富的无条件消费者

人力资源的生产性大于消费性

2、人事理论的产生与发展

人事理论形成于19世纪末20世纪初,其标志是泰勒科学管理理论的诞生.

主要内容：

1.员工招聘2.岗前培训3.工时记录4.报酬支付5.在岗培训6.人事档案管理

20世纪50年代出现了劳资关系专家.

人事管理的性质发生变革的原因:

1.生产力发展2.环境变迁3.市场竞争4.人际关系运动5.行为科学理论

关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点.

人际关系运动是传统人事管理想当代人力资源管理的过度或转折.

三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1.对人的认识不同2.管理原则不同3.管理方法不同4.管理内容不同5.人事部门在组织中的地位不同

当代社会的四大资源:

1.人力资源2.信息资源3.财力资源4.物力资源

现代人力资源管确立的人力资源开发的新理念:

1.人力资源

2.人力资本理论

3.人才商品化理念

1.人才具有商品的一般属性,可以进入市场依据价值规律进行交换

2.人才的特殊属性在于,所有权和使用权可以相对分离.

传统人事管理的主要任务是为组织招募人员

现代人力资源管理则左眼与未来,注重人力资源的预测,规划和开发.

第二节、人事分类

人事分类是人事管理活动的基础。

类型：

1.职位分类2.品位分类

一、职位分类：

是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。

职系：

是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。

（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）

职系是对职位的横向划分,是职位分类的前提和基础.

职级：

是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。

（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）

职级是同一职系内职位纵向划分的结果,不同职系中