从中外企业技术并购比较中得到的启示.docx

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从中外企业技术并购比较中得到的启示

从中外企业技术并购比较中得到的启示

　　摘要当前已经进入了一个以网络和高科技为标志的新经济时代，在新经济与传统产业的整合过程中，以高新技术为手段，不断提升企业市场竞争力已是不可阻挡的潮流。

对于面临产业结构调整升级的我国企业来说，大规模推进企业并购也已成为无法回避的趋势。

但是在并购热潮面前必须谨慎对待。

选取美国思科公司成功案例与我国TCL集团的失败案例作为对比进行分析，希望可以为我国企业跨国技术并购提供一定的借鉴。

关键词跨国并购技术导入比较分析启示

　　在世界范围内的资产并购影响下，国内企业为提高产品的市场竞争能力、保持经济效益持续增长，纷纷通过资本并购来实现发展战略。

而技术作为实现企业发展战略的手段之一，在促进企业持续增长上起到了重要作用，以创新为基础的技术优势成为影响企业市场地位和核心竞争力的决定性因素。

　　企业的技术一般来自内部研发与外部导入，但我国的研发水平较部分发达国家落后，为了满足国际化竞争的需要，国内企业开始纷纷向外国寻找高新科技。

一般而言，企业从国外寻求的技术导入的方式主要有三种：

技术购买、技术联盟和技术并购。

长期的实践证明，技术并购与技术购买、技术联盟相比，有着明显的优势，对于企业的发展更为有利。

于是，越来越多的企业开始以技术并购的方式寻求先进技术。

不可否认，技术并购的确有着这样那样的优点，但与此同时，它对并购企业的要求也相对较高。

由于我国企业并购发展较晚，而类似技术这样的无形资产并购比有形资产并购更为复杂。

因此，在我国企业跨国技术并购过程中更是显现出了不少问题，下面就来看看中外两个不同企业的技术并购，希望从中得到一定的启示。

1美国思科系统公司

　　思科系统公司是全球领先的互联网设备和解决方案供应商，自1984年成立，用了短短13年时间成为世界上闯入500强最快的公司。

在初创之时，思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立研发队伍，而是制订了通过并购迅速发展壮大的战略，采取收购掌握先进技术的公司的方式来提升自身的核心竞争力，以达到迅速抢占市场份额和客户资源的目的。

1993～2000年年间，思科共并购了71家处于成长阶段的小企业，仅2000年一年就并购了23家，并且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。

在2004和2005两年，思科每年并购了12家企业，至今思科所收购的企业数量已经达到100多家。

　　对于这么多次的并购行为，思科有个一贯的策略：

通过收购来构建新技术并加快其产品上市的节奏，并且只收购那些自己有能力收购的公司。

这些被收购的公司通常不会太大，理想的收购目标是，公司大约只有100人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。

虽然，思科并不排除在小规模的收购之外有一些较大的手笔和特殊的处理方式，但它看重的依然是拥有特殊技术的小型公司，这些公司要么直接和思科处于同一市场，要么邻近思科的产品。

　　在思科选择这些并购对象之后，能确保并购成功最主要的因素就是整合，它包括如何将被并购公司的客户接收进来、怎样让员工融合进新的团队、如何整合双方的企业文化等。

整合被并购企业员工对思科而言是一个非常重要的因素，为所并购进来的员工提供更好的职业机会，而不是让这些公司的员工成为边缘人或弱势群体。

斯坦福大学两名教授研究表明，思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。

实际上，思科的竞争优势很大程度上来自该公司保留收购所得的外来人才的技巧。

一般而言，思科的竞争者们完成一宗收购后，40%～80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开，但在思科，这一比例只有7%。

不难看出，对于思科而言，整合技术的关键就在于整合人才。

从公司规模、人员、营业额做初期测算，思科认为用平均每人50～300万美元的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。

现在思科70%的产品靠自己研究和开发，另外30%则是靠兼并得来。

2我国TCL集团

　　与专注于网络产品及服务的思科不同，TCL集团创办于1981年，以多元化的发展模式实现快速增长，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。

2002年9月TCL集团收购德国施耐德公司，收购涉及到施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。

有关资料显示，这次收购带有一定的偶然性，施耐德公司所在的州政府主动找到TCL国际公司邀请收购。

2003年11月TCL集团收购法国汤姆逊公司，双方携手成立TCL——汤姆逊合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。

汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商，拥有领先的消费品品牌及庞大销售网络，并一向以先进的研发能力及主要零部件供应能力见长。

2004年10月TCL集团牵手阿尔卡特手机。

此次，TCL看中的是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络，以及阿尔卡特芯片级的手机研发能力，而且阿尔卡特手机在3G上的研发实力处于全球领先地位。

这三次并购，TCL集团希望在研发技术上达到世界领先水平，并通过目标企业的销售渠道将产品更深的打入国际市场。

　　但事与愿违，TCL的这三次并购结果都不理想。

三次并购后，出现了不少的问题，尤其是整合问题最为严重，比如企业文化不相融、大量外方研发人员和管理人员离职等。

更值得一提的是，开始被看好的阿尔卡特手机3G技术并没有对TCL开放，协议中涉及的技术都是2G或的技术，3G技术属于阿尔卡特的另外一家合资公司所有。

另外，这三家被并购企业均属于严重亏损的企业。

根据TCL集团于2006年8月30日披露2006年中期报告，TCL集团在报告期实现主营业务收入亿元，净利润-亿元。

这样一来，其直接结果是汤姆逊和阿尔卡特的研发投入会因为亏损的巨大财务压力而减少，直接影响了TCL自身在研发方面的投入。

研发体系不断弱化，使最初设想并购所带来的技术导入效果大打折扣，更会影响到TCL集团对液晶显示器等真正能打开欧美市场的高端产品的投资和并购。

3案例比较后的启示

实施并购前，企业需要明确并购目的，并使之符合企业长期的发展战略

　　跨国并购是一个极其复杂的过程，跨国技术并购更是如此。

这个过程应建立在坚实的战略基础上，考虑所有可能影响并购的因素以及并购的结果。

尽管TCL并购施耐德并不能说是失败的并购，但对于TCL集团这样的大企业来说，在技术成长方面并没有起到很大的作用。

德国着名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购施奈德曾有这样的评论：

“若要借施奈德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。

因为施奈德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。

现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视贴牌上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

”从TCL的案例可以看出，没有战略，盲目地进行跨国并购，或以错误的战略指导并购只能给企业的发展带来很大影响。

因此，企业在实施跨国并购前，必须明确并购目的，审视并购是否能符合企业未来发展战略，在进行详细的调研后实施并购行为才是正确之举。

选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并购的经济效益

　　并购的经济效益是指并购活动所带来的价值增值，价值增值来源于并购产生的协同效应。

企业并购时，应该充分考虑企业并购的成本和效益。

为企业导入先进技术和研发队伍的最终目的是为了获得效益，忽视经济效益而一味求规模的并购是失败的。

从思科和TCL在并购对象的选取上，可以看出很明显的区别：

思科选择的对象大多是规模相对较小、技术新且成长性好的企业；而TCL所选择的企业都是规模大且亏损的企业。

虽然施耐德、汤姆逊、阿尔卡特在西方发达国家有着较好的销售渠道或相当的市场分额有助于TCL拓展国际业务，但对其效益增长却起到了负面作用。

在中国，不乏类似于TCL这样的并购案例，他们大多数并购目标选择的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。

由于企业亏损或业绩不佳，往往会导致其在产品研发方面的投入过少。

因此，为了技术而并购亏损企业，并不是明智之举，就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱。

注重人才，保住被并购企业的人才和培养企业自有人才同样重要

　　对于以技术导入为主要目标的并购，看重的就是目标企业的技术价值。

技术人员的流失，自然会导致对已有技术理解与运用成本的增加，同时也损害了企业潜在的未来价值。

从思科的案例中可以清楚地看到留住人才的意义。

但在一方面，对于中国企业而言，并购外国企业所要担负的成本之一就是高昂的劳动力，要保留被并购企业原有技术人员无疑会给中国企业带来沉重压力。

另一个方面，如果完全依靠原有的技术队伍来进行进一步的技术开发，就失去了利用技术并购培养自己研发力量的初衷。

因此，对于我国企业来说，除了保留这些人才，还有一项重要的工作就是在保留的同时，注重培养自己的开发人才。

思科的例子值得我们借鉴，同时也需要我们根据具体情况采取不同的措施来对待人才问题。

加强风险意识，在并购的每一个关节上把风险降到最低

　　企业并购本身就是一项充满风险的具体投资行为，主要有政治法律风险、决策风险、金融财务风险、资产评估风险、技术风险和整合风险等。

而跨国并购与国内并购相比，实务操作程序更复杂，受不确定性因素的干扰更大。

实践证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%～30%，而大多数中国企业都低估了在全球市场运营的风险，最终导致并购的失败。

因此，开展跨国并购必须先要建立规避跨国并购风险的机制。

思科在这方面给我们起了很好的示范作用：

首先，思科设有一个部门专门负责企业并购，培养了一支专业的并购队伍；其次，规模不大的并购目标有利于消化和吸收，同时也可以降低风险，保证较高的成功率；第三，思科在并购前都会经过充分的调研，然后指定详细的并购计划；最后，由于思科并购目标都是要符合企业发展需要的，且企业文化与思科文化相近的企业，在极大程度上降低了并购后的整合风险。

可以说，思科对于并购风险的防范，是体现在每一个环节上的，将每一个可能的风险降到最低，就是对风险最好的控制。

参考文献

1李宗卉．跨国并购、新建投资与企业技术创新[J]．商业时代·学术评论，2006

2吴添祖，陈利华．跨国并购获得核心技术——中国企业核心竞争力的培养模式[J]．企业管理，2006

3周仁均，张子刚，朱殿柱．面向东南亚企业并购技术系统整合风险分析[J]．东南亚纵横，2005

4曹玲莉，杨斯迈，高继祖．基于核心竞争力理论的企业并购行为研究[J]．商业研究，2004