海尔企业文化手册海尔.docx
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海尔企业文化手册海尔
海尔企业文化手册(海尔)
名目
海尔集团(概述)
进展篇
1、海尔战略进展的三个时期
2、海尔进展的历程
3、三个方向的转移
治理篇
1、海尔治理进展的四个时期
2、海尔治理理念
3、海尔治理模式
1.OEC治理法
2.1一个核心
3.2三个差不多原那么
4.3PDCA
2.治理提示
5.180/20原那么
2.2问题解决三步法
2.3九个操纵要素:
5W3H1S
2.46S
理念篇
1、我们的企业文化
2、我们的海尔精神
3、我们的海尔作风
4、我们的海尔理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3质量理念
4.4营销理念
4.5竞争理念
4.6市场理念
4.7售后服务理念
4.8出口理念
4.9资本运营理念
4.10海尔技术改造理念
4.11技术创新理念
4.12职能工作服务理念
5、我们对市场的两条原那么
5.1紧盯市场创美誉
5.2绝不对市场说〝不〞
6、我们的创新观念
6.1源头论
6.2资源论·整合力
6.3市场链
6.4SST
6.5零距离销售
6.6美誉度
6.7吃〝休克鱼〞
7、我们的形象用语
7.1形象用语
7.2标准字体
7.3各类产品形象用语
7.4海尔中英文标准字体
8、我们的形象识别标志
9、我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原那么
15、我们的思路
16、我们的运行模式
我们的海尔集团
海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯独的家电名牌。
海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下,企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、连续、稳固增长。
1999年,集团国内外营业额实现268亿元,其中工业销售收入212亿元。
目前集团有职工两万多人,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以〝先难后易〞战略,坚持打海尔品牌出口,海尔实现国际市场拓展,现海外经销网点已达3.6万个,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区,1999年,海尔产品出口创汇1.38亿美元,同比增长了一倍。
海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂,正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的目标是进入世界500强,创出中国世界名牌,为民族争光。
进展篇
海尔进展历程
1、海尔战略进展的三个时期
●名牌战略时期〔1984年——1992年〕
特点:
只做冰箱一个产品,探究并积存了企业治理的丰富体会,为今后的进展奠定了坚实的基础,总结出了一套可移植的治理模式。
●多元化战略时期〔1992年——1998年〕
特点:
从一个产品向多个产品进展〔1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品〕,从白色家电进入黑色家电领域,以〝吃休克鱼〞的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时刻里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
●国际化战略时期〔1998年——〕
特点:
产品批量销往全球要紧经济区域市场,差不多建立自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌差不多有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、海尔进展的历程
1984年,海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂,有800多名职员,全厂只有一名中专生,生产电动葫芦等小的机电产品。
1984年时已亏空147万元,企业已陷入发不出当月工资的逆境。
1984年12月,上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂,决定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。
这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的〝名牌战略〞思想指导下,青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出,1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。
1991年12月20日,青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂,成立了海尔集团。
成立集团后,海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张;1997年9月,以推出〝探路者〞、〝全数字〞彩电为标志,进入黑色家电领域,而后又进入电脑、移动通讯领域。
1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。
1999年4月30日,在美国南卡州建立了美国海尔工业园。
我集团十五年来在不断进展、力为国家做奉献的同时,积极参与社会公益事业,先后投资建立了莱西期望小学,制作百集动画片«海尔兄弟»,资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业,建立了海尔科技馆,为社会奉献出海尔一片真诚,回报社会的关爱。
3、三个方向的转移
1999年初,在确定企业进展思路时,张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为〝海尔的国际化年〞,全面实施国家化战略,使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标,海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案,以确保〝海尔国际化〞目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面,张瑞敏总裁提出了〝三个方向的转移〞。
3.1治理方向的转移:
从直线职能型组织结构向业务流程再造〔BPR〕的市场链转移
扁平化:
以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构。
信息化:
以顾客至上为中心,各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据:
企业过去是以利润的最大化为目的,而现在企业那么以用户中意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移:
从国内市场向国外市场转移
认知:
〝先难后易〞达到认知,靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根:
〝三位一体〞实现扎根,〝三位一体〞的结构以在当地扎根,包括广告都应本土化。
名牌:
超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资,制造名牌。
3.3产业方向的转移:
从制造业向服务业转移
●通过零距离销售的模式,形成网上销售的基础。
●运用信息技术,实现网络化的治理、网络化的营销、网络化的采购,为海尔电子商务打下基础。
治理篇
一、海尔治理进展的四个时期
●由无序到有序〔1984年——1988年〕
●由有序到体系〔1988年——1990年〕
●由体系到高度〔1990年——1992年〕
●由高度到延伸〔1992年——〕
二、海尔的治理理念
斜坡球体论
Haier创新——海尔进展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球,需要有上升力〔目标的提升〕,使其不断向上进展;还需要有止动力〔基础治理〕,防止下滑。
三、海尔治理模式
1、OEC治理法
〝OEC〞治理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。
〝OEC〞内容——
O——Overall全方位
E——Every每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control操纵
Clear清理
〝OEC〞治理法也可表示为:
日事日毕日清日高
即:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
〝OEC〞治理法由三个体系构成:
目标体系→日清体系→鼓舞机制
第一确立目标;
日清是完成目标的基础工作;
日清的结果必须与正负鼓舞挂钩才有效。
案例
A、美国海尔人:
当日的工作决不往后拖!
1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次,因运输公司驾驶员的缘故,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不阻碍工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易零部件经理丹先生不这么认为,他说:
当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?
!
因此丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B、金昌顺现在工作为何这么〝顺〞?
金昌顺通过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的妄图是想当〝海尔的焊接大王〞。
光想当不行,更要平日好好练。
如何个练法?
因为心急,刚开始金昌顺就碰了〝钉子〞,在一次焊接竞赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发觉那个现象后,便开导他说:
任何能力的提高有一个过程,不要心急,工作成效假如日事日毕,日清日高,每天提高1%,长期坚持下来,就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后,他苦练差不多功,业余时刻寻来些废旧的切割管子,天天晚上练习。
同事们说:
发觉废旧管子就给小金,他那个拼劲真让人佩服!
金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的妄图,在98年冰箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公司的嘉奖。
1.1一个核心
市场不变的法那么是永久在变。
我们要依照永久在变动的市场不断提高目标
案例
打〝飞靶〞
50年代,美国人曾靠打〝固定靶〞,即瞄准固定的市场,组织生产,降低成本,提高效率,赢得了市场。
60年代,日本人崛起。
日本人靠打〝游动靶〞,即细分市场,为自己制造了新的机会,赢得了市场。
现在,在信息爆炸、竞争猛烈的情形下,只有打〝飞靶〞才能生存。
我们要不断调整自己的位置,才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
1.2三个差不多原那么
●闭环原那么:
凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原那么,而且要螺旋上升。
●比较分析原那么:
纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有进展。
●不断优化的原那么:
依照木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。
1.3PDCA
P——PLAN打算D——DO实施
C——CHECK检查A——ACTION总结
P时期:
依照用户要求并以取得最正确经济效益为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、治理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法。
D时期:
按照所制订的打算和措施付诸实施。
C时期:
在实施了一个时期之后,对比打算和目标检查执行的情形和成效,及时发觉问题。
A时期:
依照检查的结果,采取相应的措施,或修正改进原先的打算或查找新的目标,制定新的打算。
2、治理提示
2.180/20原那么
80/20原那么:
关键的少数制约着次要的多数。
因为,治理人员是少数,但他是关键的;职员是多数的,但从治理角度上说,却是从属地位的。
也确实是说,关键的少数制约着次要的多数。
因此,在海尔,每当发觉问题,治理者要承担80%的责任。
案例
这位职员的上级应负什么责任!
1995年7月的一天,原洗衣机有限总公司公布了一那么处理决定,某质检员由于责任心不强,造成洗衣机选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
这位职员作为最基层的一般职员承担了她所应该承担的工作责任,然而,从这位职员身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场,这一责任也应该像处理这位职员如此,落到实处,找到责任人。
这位职员问题的背后,实际还存在着更大的隐患,如何说当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有专门大差距,这一切决不是这位职员一个人有能力造成的,体系上的漏洞使这位职员的〝偶然行为〞变成了〝必定〞。
既然如此,把握全局的干部更应该承担责任在先,先检查系统保证的问题,才能使错误越来越少。
依照80/20原那么,这位职员的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
2.2问题解决三步法
紧急措施:
将显现的问题临时紧急处理,幸免事态扩大或恶化,紧急措施必须果断有效。
过渡措施:
在对问题产生的缘故充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的缺失,并保证同类问题不再发生。
根治措施:
针对问题的根源拿出具体可操作性的措施,能够从体系上使问题得以根治,排除本治理工作中发生问题的外部环境。
2.3九个操纵要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why目的3H——how方法
what标准howmuch数量
where地点howmuchcost成本
who责任人IS——safety安全
when进度
2.46S
整理:
留下必要的,其他都清除掉
整顿:
有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识
清扫:
工作场所看得见、看不见的地点全清扫洁净
清洁:
坚持整理、清扫的成果,保持洁净亮丽
素养:
每位职员养成良好适应,遵守规那么,有美誉度
安全:
一切工作均以安全为前提
6S大脚印
什么叫〝6S大脚印〞?
〝6S大脚印〞是海尔在加强生产现场治理方面独创的一种方法。
〝6S大脚印〞在什么地点有?
〝6S大脚印〞的位置在生产现场。
〝6S大脚印〞如何使用?
〝6S大脚印〞的使用方法是:
站在〝6S大脚印〞上,对当天的工作进行小结。
假如有突出成绩的能够站在〝6S大脚印〞上,把自己的体会与大伙儿分享;假如有失误的地点,也与大伙儿沟通,以期得到同伴的关心,更快地提高。
理念篇
1、我们的企业文化
海尔企业文化层次
我们企业文化的核心价值观:
创新
2、我们的海尔精神
敬业报国追求杰出
敬业报国的中心思想是中国传统文化的〝忠〞,〝忠〞确实是回报,海尔人确实是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;〝忠〞确实是真诚,海尔人真诚到永久。
追求杰出的核心思想是创新。
追求杰出表现了海尔人永不自满、永久进取、永久创新的生生不息的精神境域。
能表达海尔精神的两句话:
●把别人视为绝对办不到的事办成;
●把别人认为专门简单的事持之以恒地坚持下去。
案例
A、三小时抢订单——
把别人视为绝对办不到的事办成了
〝订单确实是命令单〞,海尔人确实是用这种意识,使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大,1999年1-9月份,出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意,改变了他十几年来的一种信念。
〝嘟……〞海外推进本部的又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货,要求〝必须两天之内发货,否那么订单自动失败。
〞
两天内发货实际意味着当天下午所要物资就必须装船,而此刻正是星期五下午2:
00,假如按海关等有关部门5:
00下班运算的话,时刻只有3个小时了,而按照一样程序,做到这一切几乎是不可能的。
〝订单确实是命令单,海尔人决不能对市场说不。
〞几分钟后,一个大胆的决定产生了:
船运、备货、报关几项工作要齐头并进,一定要确保物资在当天下午发出。
时刻在慢慢逝去,一分、两分、十分……空气看起来变得凝固起来,每个人都行色匆匆,全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前,海尔人迅速反应,赶忙行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5:
30,当史密斯先生得到了来自海尔〝物资发出〞的消息后,发来一封感谢信:
〝我做家电十几年了,还从没有给厂家写过感谢信,可对海尔,我不得不如此做!
〞
B、徐洪泰——
过迪斯尼乐园而不入的海尔人
故事背景:
1999年4月30日开始,海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。
作为海尔在美国建厂的负责人,徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。
〝我接待过许多中国代表团,然而没见过像海尔人如此抢时刻工作的,即使路过迪斯尼乐园也不到里面去,这种精神真了不得!
〞一见张瑞敏总裁的面,F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。
原先,海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务,当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时,硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。
面对R先生的盛情,徐洪泰婉言谢绝了:
〝感谢,但我的工作还没干完…….〞R先生感动之余伸出了大拇指:
〝我接待了上百个代表团,不提到迪斯尼乐园玩一玩的,海尔人是第一个!
现在我明白了,什么缘故海尔在短短十几年进展过程中会产生这么多奇迹!
〞
1、我们的海尔作风
迅速反应赶忙行动
〝迅速反应,赶忙行动〞表达了海尔人的市场观念,以迅速快捷的态度对待市场,绝不对市场说〝不〞。
表达了海尔为用户着想,对用户真诚,快速排除用户苦恼到零。
案例
辛波京城〝先行者〞
1997年9月,海尔彩电在北京上市。
8个月后,依照国家统计局中怡康经济咨询对全国100家商场统计,1998年5月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今,有人说,这是意料之中的事,而让人出乎意料的是:
这项成绩的制造者竟是个不足23岁的毛头小子——辛波。
1998年12月初,某品牌彩电负责人带领30人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场,欲同海尔争夺市场。
而当时海尔彩电在三利商场只有3名直销员。
在如此悬殊力量的对比下,海尔彩电销量依旧雄居三利商场榜首。
冰冻三尺非一日之寒,辛波的成功取决于他〝迅速反应,赶忙行动〞的海尔作风。
一次,辛波在商场谈展台工作时,他婉拒了商场经理吃午饭的邀请,利用午餐时刻布置好了展台,令吃完饭回来的商场经理大吃一惊,之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。
市场领先,点子不断。
在竞争如此猛烈的市场上,一个分中心经理要全身心地扑在工作上,工作作风尤为重要。
4、我们的理念
4.1、生存理念
4.2、用人理念
人人是人才赛马不相马
案例
黄蔚:
我珍爱海尔提供的舞台
98年,海尔健康型冰箱刚推向市场,就受到宽敞消费者的喜爱,专门吸引大伙儿目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计:
两个爽朗可爱的〝海尔兄弟〞拿着气球在轻巧地奔驰。
包装箱图案为淡绿色,设计新颖,包蕴健康含义。
让人想不到的是,参与设计人之一的黄蔚难道是刚进厂的98届实习生。
更令人想不到的是,她还独立设计了燃气灶灶具面板设计,投入生产已产生了经济效益。
是什么让黄蔚有如此作为呢?
黄蔚说:
〝在海尔不论资排辈,企业为每个人提供了宽敞的进展空间,自己为何不紧紧把握那个机遇呢!
〞
白天黄蔚在车间实习,下班后她就来到科研所机房里,她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计,利用休息时刻,在机房里反复设计。
包装箱图案设计获通过后,深受鼓舞的它,又自告奋勇承担了灶具面板的设计。
现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。
她感叹道:
〝我在与其他企业工作同时毕业的校友比较起来,我是幸运的,因为海尔公平、公布、公平的赛马机制激发出了我的活力,让我无憾此生!
〞
4.3质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的
案例
万点无虚焊巾帼真〝俊杰〞
〝了不得了,老王家的俊杰被海尔评为工人的自主治理劳模,海尔发大奖来送冰箱啦!
〞
1998年大年初七,王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。
家人为示庆贺,一万头儿的鞭炮挂上了树梢,祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。
王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工,一张稚气未脱的脸上,专门难让人相信确实是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。
已记不清有多少个早班下班后,王俊杰依旧挥汗工作在岗位上,她曾向原班长于挺请教,曾向老师傅贺艳春取过经,王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺,确实是午餐也在琢磨焊接技术。
1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武,王俊杰靠厚实的功力,技压群芳一举夺魁。
一把焊枪,一套娴熟、利落的焊接动作,一张辉煌的笑脸,一身海尔人特有的坚决,王俊杰的比武照片和事迹,被«春城晚报»记者抢拍登报,全国多家报纸竞相转载,王俊杰成了新闻人物。
各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。
灯光下,王俊杰给陕西一位读者复信说:
〝海尔是改日的世界名牌,要适应海尔的进展,唯有学习,别无选择。
因为优秀的产品是优秀的人干出来的。
〞
4.4营销理念
先卖信誉后卖产品
案例
300公里的海尔情
制造信誉确实是制造市场,卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里,〝名牌战略〞就延伸到哪里,海尔最正确信誉就树到哪里。
北京3C一开业就推出了〝真诚、完美、舒心〞的3C服务。
一天,一位客户介绍自己家里的电器产品:
洗衣机、电冰箱、微波炉等差不多上海尔的,近期因为工作需要想购买一台微机,听说最近海尔3C店开业了,赶忙打跟海尔工作人员联系能否给装一台。
工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能,当得知其家是离北京300多公里外一个县城,而且交通不是专门方便时,考虑到用户既然如此期望海尔的产品,工作人员赶忙安排人员带着电脑到用户家去,一路长途跋涉。
到了用户家,天已全黑了,但安装人员不顾一路的劳累,赶忙征求用户的意见,按要求安装好电脑,并进行了调试后,又向用户介绍了如何爱护保养电脑等方面的知识,等忙完以后差不多是晚上9点多了,看着海尔人忙前忙后地工作着,连一杯水都不喝,更顾不上吃晚饭,用户被深深地感动了。
海尔3C店开业不久能够火爆北京市场,靠的确实是卖信誉而不是卖产品。
4.5竞争理念
浮船法:
只要比竞争对手高一筹,半筹也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能把握市场主动权。
案例
〝小小神童〞市场受宠
说到现在的市场,产品竞争的白热化已令人们专门难看到市场购买热点,专门在竞争猛烈的洗衣机市场上,人们不难发觉洗衣机柜台前纷纷亮出降价优待及以旧换新的招牌。
降价伊始,这些品牌的销量也随之增加,但时刻一长,看起来也失去了成效。
然而,海尔洗衣机事业部的科研人员却独辟蹊径,不时掀起市场波澜,形成连续不断的市场热点,缘故在哪里?
海尔洗衣机占据市场的要领在于:
依照不同的区域特点和消费者的不同需求,开发差异化的产品,让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。
比如,针对洗内衣、袜子等小件衣物,夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成白费的现象,推出迷你型即时洗〝小小神童〞洗衣机,制造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。
4.6市场理念
制造市场
只有淡季思想没有淡季市场
只有疲软的思想没有疲软的市场
案例
〝小小神童〞畅销的启发
春夏之交,一样企业认为是洗衣机的淡季,然而,海尔人却认为,夏天本来应该是洗衣服最多的季节,只因为市场上没有适销对路的产品,才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。
用户的难题确实是海尔开发的课题。
一样的洗衣机费水费电又费时,而用惯了洗衣机的人又不情愿用手洗,海尔人正是看到了消费者的那个难题,开发出了中国第一台〝即时洗〞洗衣机——〝小小神童〞。
这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。
由于其省电又方便,因此颇受消费者欢迎。
至今已开发出第九代产品,销量已达200万台以上。
4.7售后服务理念
用户永久是对的
案例
用户酒醉夜出难题海尔人通宵来释疑
一天夜里2点刚过,位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的突然响起,值班小姐迅速拿起,那边传来一中年男子的声音,他要求海尔人赶忙上门服务。
尽管别处寒风凌冽,且服务时刻超过常规,服务中心主任仍旧带着两个助手迅速上路了。
服务人员到达用户家时,敲了好长时刻,主人才出来开门,他们这才发觉这位用户饮酒过量,已醉意模糊。
来到屋内,用户指着家中的冷柜说:
〝氟利昂泄漏,它放出一种怪味……〞随后要求为他提供食宿及车费,因为为防〝中毒〞,他要到宾馆过夜。
面对这种情形,服务人员耐心地向他说明:
〝冷柜制冷剂是一种无色无味的物质,且全然就没有什么怪味……〞随之,对冷柜做了全面的检查,正在忙碌的时候,用户却坐在沙发上呼呼睡着了。
服务人员对冷柜做了全面检查,得出结论:
冷柜一切正常,没有一点毛病。
看到用户还没有醒,服务人员又为其重新清擦了冷柜。
天慢慢亮了,这位用户也醒酒了,他看到一脸疲乏的海尔师傅正在收拾工具,才回忆起夜里的那一幕,他看到焕然一新的冷柜,内心内疚极了,嘴角抽搐了几下想说什么,服务人员挥挥手微笑着向他辞别,迎着晨光踏上了归程。
4.8出口理念
先难后易
第一进入发达国家,创出名牌之后,再以高屋建筑之势进入进展中国家。
案例
A、海尔冰箱挑战德国冰箱
海尔进入德国市场的冰箱,通过德国的认证,用了整整一年半的时刻,通过认证之后,海尔要进入德国市
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