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私董会用绩效说话
私董会用绩效说话
私董会是社交圈子吗?
私董会是EMBA课堂吗?
私董会是名师讲座吗?
如果你不假思索地回答一个Yes,那说明你不“私”、不“董”,也不“会”!
近两年,私人董事会在中国由“悄然兴起”变成了“一哄而起”,企业家应该如何正确看待?
这种起源于美国的学习模式,在中国又该如何才能切实帮助企业成长?
日前,北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任杨思卓接受了《新智囊》记者专访,作为一个后MBA时代的中国管理理论创新者,他特别强调:
私董会的每一个成员都是一个特别的角色,不是听众,不是学生,而是作为董事会成员参与决策,私董会怎么样,最终必须得拿绩效说话。
不谈绩效:
私董会就会变味
《新智囊》:
私董会起源西方,然而私人董事会不能单纯复制西方模式,而应该结合中国实际情况。
私董会在中国的发展中遇到了哪些问题?
有哪些误区?
各式各样的私董会可分为哪几类,各有什么优缺点?
杨思卓:
私董会起源于美国,50年来可以说是不温不火。
可是一进入中国,立刻提速,越来越多的机构引进了私人董事会。
企业家一窝蜂挤进来,素能不够,水平不一致,因此大部分私董会仅仅作为一种同质聚会。
这种同质聚会用一个词来概括,就是“帅”。
真正的私人董事会应该有两个角色,一个是“帅”,一个是“师”。
“师”比“帅”多的那一“横”就是专业,而大多数私董会都缺少专业的导师。
做一个全景扫描,国内形形色色的私董会,可以分为五类。
第一种是“社交沙龙”型。
其圈子由富豪、名人加美女组成,大家以社交为目的,最感兴趣的是生活方式、消费时尚,对经营管理不感兴趣。
其特征是“私而不董”。
第二种是“头脑风暴”型。
从开始到结束就是一个头脑风暴会,大家点子、创意不少,决议很难,这些人不知道,脑力激荡作为一个思维工具,只适合创意发散,不适合经营决断。
而经营决策要创意更要有决议。
其特征是“懂而不董”。
第三种是“点到为止”型。
提出一个议题,轮流发表一通意见,没有归纳总结,或者是只有建议而没有决议。
其特征是“议而不决”。
第四种是“大佬话事”型。
一些私董会会邀请一些大老板参加,“大佬”和“小弟”,大佬侃侃而谈,小弟敬若神明。
小弟稍有不同意见:
大佬立刻抛出重磅“经验炸弹”:
“有本事,你做100亿看看”?
连导师在大佬面前也只能附议。
其特征为“决而不议”。
第五种是“绩效导向”型。
聚集决策,锁定绩效。
私董会里可以交流感情,可以整合资源,可以传播知识,但如果这些都有,却无关于企业经营决策,那就叫“不务正业”。
北京大学汇丰商学院的北大汇商私董会,就是这样一个私董会。
其特征是“且私且董且会”。
“导师+工具”:
让私董会开花结果
《新智囊》:
与其他类型的私董会相比,您所倡导的绩效导向型私董会有哪些特别之处?
杨思卓:
概况起来就是“导师+工具”。
导师经验丰富,工具运用纯熟。
让企业家达到这样一个水准,叫会“五会”,即会分析、会决断、会设计、会执行、会创新。
那这里边会有哪些不同呢?
一个是对导师的要求不同。
我们对导师的要求:
一是正念正道。
虽然我们强调绩效,但我们知道单一的企业无法达成最大的绩效。
以企业利润最大化、以企业规模最大化为导向,其实是错误的。
每一个导师都必须有统一的价值观:
“以强企之行实现强国之梦。
”
二是通才。
私董会的导师必须是通才,专家是适应不了的。
企业的问题需要综合手法去解决。
比方说,企业人才问题,不是一个人力资源专家能够解决了的。
它还涉及企业的战略、企业的文化,是一个系统问题,必须要一个经验丰富的通才。
三是可复制。
在现在的咨询专家中,通才已经凤毛麟角,能够把经验毫无保留地传授的,更是少之又少。
事实上,一个导师最多只能照顾到三个私董会,再多的话,精力是跟不上的。
怎么办?
我发起的汇商私董会就是把帅变成师,就像孙悟空拔猴毛,复制出N个孙悟空。
真正的导师是敢于复制自己的人。
第二个是活动方式不同。
一般的私董会是“会”。
大家经历不同,知识体系不同,结果一开会,各说各话,用广东话来说,就是“鸡同鸭讲”,用一句流行的话说,叫作“不在同一个频道上”。
这是一件相当痛苦的事。
汇商私董会就不会出现这个问题,因为我们是“且学且会”。
大家掌握一套“六驱”理论系统和54个管理工具,都在一个频道上,效率极高,通常一天能够解决的问题,我们一个小时OK了。
《新智囊》:
您提出“不能给企业带来绩效的私董会都是耍流氓”,这个观点很是大胆且振聋发聩,这一想法是基于什么样的判断提出的?
您在私董会的实践中又如何做到给企业带来绩效?
杨思卓:
其实这个观点是我们私董会的成员们提出来的,我还是有点保留的,说得太犀利了。
私董会形形色色,各有各的目的:
以社交为诉求的私董会,是变相的沙龙;以名人为噱头的私董会,是变相的“粉丝团”;以上课为主的私董会,是变相的培训班。
追溯私人董事会的源头,在西方有两种不同的表达:
一个是“CEOGROUP”,含义是“老板的圈子”;另一个PivateBoard,含义是“私人的董事会”。
我认为后一个概念非常明确:
所谓“私人”,Pivate性质当然是非官方;所谓“董事会”,Board正业当然是经营决策。
董事会不经营决策,就像谈恋爱只为玩玩,确有“耍流氓”的嫌疑。
如果打个比方,私董会更像欧美的“影子内阁”,或者像东方的“智囊”,而且不是传统的智囊,是“新智囊”。
新就新在它靠规则和工具,它指向绩效的持续增长,其中包含如下五点要素:
第一要素是决策组织。
准确地说私董会更像是董事局(其董事又是若干名下属企业的董事长),而不是一般的董事会,我们把成员企业的董事会,看成是控股集团的二级董事会,他们有部分重大问题,要提交集团董事会做出决策。
第二要素是目标导向。
董事局的主体目标是推动业绩的持续增长。
其余的都是辅助功能,可以有,但不能偏离主体目标,否则就变了性质。
社交和学派崇尚名人,私人董事会里没有“名人”这一角色,要么你是运动员,要么你是教练。
第三要素是决策规则。
平等讨论,而非“大佬话事”;走流程,而不走沙龙。
“头脑风暴”,偶尔需要,但只是一个情节,不是剧情高潮,更不是全部。
在我们的私董会里,大家非常清楚这一点。
第四要素是决策工具。
解决问题而非“秀知识”,或者“秀经验”,私董会严格限制秀知识、秀经验。
凡与本案无关的知识经验都要“冷藏”。
尽量减少了“花开万朵,无一结果”的现象,所以非常有效率。
第五要素是决策导师。
导师应该是通才而非专家。
为什么?
凡专家必有偏见,一个成功学者,总会认为态度决定一切;一个营销专家,总是擅长用营销手段解决营销问题,其实即使是态度问题、营销问题,根源也不在态度和营销上。
成功的企业都会涉及这样四个要素:
赛手,赛车,赛道,教练。
在赛场上,如果你驾驶着拖拉机去跟法拉利比赛,都不用比,胜败自然就见分晓了;两个同等水平的赛车,驾驶者不同,结果也会完全不同。
但是,在赛车中还有一个起决定作用的就是赛道。
在拉力赛中,如果我们跑错了路线,就算你有最好的赛车手、最好的赛车,最后还是会穷途末路。
这和做企业是一个道理。
我们知道,赛道是经济学的问题,因此,私董会能够有一批具有全景视野和系统工具的教练,可以说是至关重要。
我们把私人董事会成员的级别分为九段,一到六段做运动员,只有七、八、九段才可以做教练。
《新智囊》:
据我们了解,北大汇丰领导力研究中心已成功举办多次私董会,使用的工具正是汇商私董会的独特之一,它不同于MBA式的全理论学习,也区别于普通私董会的知而不行,到底是如何帮助企业实现绩效的?
杨思卓:
九段私董会在帮助解决企业的问题采取的是这样七步循环:
第一步,提出问题。
九段私董会关注8大问题的解决方案,事实上,企业所有的问题都可以归纳为这8大问题:
1.商业模式;2.战略;3.产品;4.营销;5.组织;6.制度;7.企业文化;8.家庭与个人成长。
所以,在提问题的时候往往聚焦在这几个方面。
第二步,澄清问题。
企业家提的问题很多时候不是他所理解的。
通常企业家提的都是虚假问题,不是问题核心所在,比方说,“企业招不到人”,这其实是问题的表象所在,核心所在是什么呢?
你的企业有没有吸引人才的能力?
你的文化能不能支持新人脱颖而出?
或者是,企业家个人成长的水平和境界,能不能识别和驾驭人才?
第三步,匹配相关理论工具。
基于8大问题,我们做成了54个工具。
解决一个问题通常会用到3个左右工具的协同。
比方说商业模式的问题,会匹配“V8商业模式沙盘”“商业模式的5种推演方式”这些工具,如果深入探讨沙盘中产品结构的问题,还会用到一个“产品战术组合图”。
第四步,分析原因并提出对策。
为什么要分析原因?
问题不等于原因,通常企业家找的原因并不是最根本的那个原因,企业家找到的原因,往往叫作因子,导师找到的才是因母,即原因的根源所在。
很多时候,找准根源比解决问题更重要。
举例来说,企业说“员工缺乏良好的行为习惯”,一分析,浅层次的原因是缺少培训和教育。
深层次的原因是什么?
企业没有员工良好行为习惯的规范,而这个规范是什么,没有。
所以,这是一个顶层设计的原因。
分析了原因之后,就会现场给出组合的对策。
对策提出后,往往会有四次检讨和调整,如果不能切实解决问题,那么则需要重新考量。
第五步,改善方案路演。
路演在哪个环节?
问题的提出方提出方案,在会议上进行推演,讨论是否切实可行。
第六步,践行落地。
路演之后,方案可行,就可以在企业践行落地。
第七步,督导总结与评价。
CEO相互督导,做出总结评价,推动持续的改善。
每一次圆桌会议,私董成员提交20个议题,但最后只会挑选出5个问题作为研讨的重点,相当于只有1/4的通过率,剩下的3/4是被淘汰的。
提问的过程是最有价值的。
因此,私董会非常能锻炼企业家提问题的能力。
《新智囊》:
按理说,CEO提出的议题定然是企业最本质的问题,可能直达它商业问题的核心,如此重要的问题,一个小时能解决吗?
杨思卓:
通常说来,一个议题的解决需要一天的时间,但是,有了工具,解决问题的效率就会大大提升。
就像电动螺丝刀,本来拧螺丝要一圈一圈地拧,拧个20圈,但是有了电动螺丝刀,一接上电,“”一下拧上了。
许多企业一开会,没完没了,以三天三夜不睡觉为荣,我的基本看法是,这种工作基本上是无能。
我基本的工作原则是――以最少求最好。
从这个层面上来说,导师强而有力的作用就会体现得淋漓尽致,不断地提问题,不断地推进问题解决,就像在法庭上律师的质询。
一个优秀的企业家就好比一个优秀的律师,必须学会提出好的问题。
在私董会上,发散性的问题占20%,封闭式的问题占到80%。
别让社交化毁了私董会
《新智囊》:
中国以“智慧+资源”的圈子时代已经到来,集合资源与智慧的优势正在显现。
而圈子的最好形态是以CEO教练CEO的私董会形态。
从圈层经济的角度如何评价私董会?
杨思卓:
私董会可以看作一个圈子,但不是泛泛的社交圈子,应该是一个教育、社交、咨询与投资有机结合的圈子,教育圈即学习成长,社交圈是人脉资本,咨询和投资会有知本和资本双重回报。
有人认为,私董会90%将会消失,对此我是这么看的,还会有乌合之众再产生出来,所以90%是不会消失的。
只是他们不断地生生死死。
另外,现在所盛行的圈子文化,其实在哪个时代都有。
如果圈子不过就是圈人圈钱,那一定会进入速生速死的循环。
烂圈子只看你圈到了什么,好圈子要看你产出了什么。
烂圈子一定会圈出团伙。
好圈子会逐步让团伙变成团队,这里面,游戏规则设计,也就是制度建设非常重要!
我觉得那种以圈人圈钱为目的的社交化会毁了私董会。
私董会不应当是一般的社交圈子,也不应当是一个没有规矩的团伙,它应当是一个产生巨大社会价值和企业持续绩效的团队。
绩效化才能拯救私董会。
当然这个绩效,不只是企业绩效,更是社会绩效。
《新智囊》:
您认为企业家从私董会获益最大的是什么?
杨思卓:
北大汇商正在以九段体系推动私人董事会形成四个共同体:
一是知识共同体,二是情感共同体,三是利益共同体,四是道义共同体。
这四个共同体的形成之后,提升绩效成为一个必然的结果。
我们共举办了四期,成员满意率达98%。
80%以上的企业都有了可衡量的绩效提升,平均绩效净提升(除去惯性绩效增长)达到20%以上,其中一家国内电池企业在3个月内业绩提升100%。
10%的私董会成员转化成长为七、八、九段导师。
为此我希望更多的学者和企业家加入到这个队伍中来,这样就会有越来越多的企业家和经理人和学者们由运动员成为教练,由“刘翔”变成“孙海平”成为一个社会趋势,意义重大。
中国真的不缺少好的运动员,而是缺少高水平的教练。
在体育界如此,在商界如此,能够在私董会这种形式去解决企业教练这个问题,我认为比培养几个首富级企业更伟大。
因为我们实现的不再是一人一企之梦,而是“以强企之行实现强国之梦”。
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