什么是人力资源管理参考资料.docx
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什么是人力资源管理参考资料
《什么是人力资源管理》
阅读精选
(1):
人力资源管理(HumanResourcesManagement)是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,透过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的用心性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。
人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。
即:
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、持续(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终到达实现企业发展目标的一种管理行为。
阅读精选
(2):
什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业一系列的人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。
即:
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、持续(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终到达实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
维克人力资源管理体系的目标:
(1)人是第一生产力,企业的目标最终是由员工这个最有价值的资源来实现;
(2)为提高员工个人和企业整体的业绩,务必把促进企业的成功当作自我的义务;
(3)制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;
(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一;
(5)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改善;
(6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养用心向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善带给适宜的环境;
(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮忙企业实现竞争环境下的具体目标;
(8)增强员工上班时间和工作资料的灵活性;
(9)带给相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力带给所需要的各种支持。
(10)维护和完善员工队伍以及产品和服务。
现代化企业人力资源管理的重要工具即透过维克人力资源管理软件系统来对企业人事资源进行有效的统一管理,促进企业原始生产力的提升,透过信息化手段培育企业人力结构,人力发展和人力效益,从而到达企业中长期发展目标。
阅读精选(3):
人力资源管理(HumanResourcesManagement)人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,透过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的用心性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。
[1]
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。
即:
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、持续(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终到达实现企业发展目标的一种管理行为。
分类
宏观管理
人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制、从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。
微观管理
人力资源微观管理是透过对企业事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,以实现组织的目标。
主干课程
西方经济学、统计学、组织行为学、管理学、会计学、薪酬管理、工作分析与评价、福利管理、劳动关系、战略管理、绩效管理、培训与开发、雇员流动管理、国际人力资源管理、人力资源规划等。
[2]
影响和关系
(一)企业战略对人力资源管理的影响人力资源管理
人力资源管理
1。
企业战略目标不足
企业战略及其不够明确的目标,使其没有向前发展的动力。
目前的企业竞争中,企业的核心资源是人才,因而人力资源将处于企业的核心部位。
但其缺乏长期的运营管理规范以及可持续的产业链。
因此,企业有任何的发展都需要依靠企业战略的决策而制定。
2。
市场外部变化的因素
市场外部的不确定因素最终主要来源于国家的某些相关政策以及宏观调控方面。
由于国家其相关政策的原因,导致企业的外部市场环境进一步混乱而发生一些不确定的因素,进而给该企业带来必须程度的损失。
3。
人力资源的自身管理
企业有效地利用与其发展战略目标相适应的管理与技术人才。
现如今,大多数人都是有专业也有潜力的,但是却缺乏战略的指导。
因此便无法精准的从事某些活动。
还有一些人则是缺乏专业的技术支撑而无法去完成自身的任务。
为此,要最大限度地发掘其自身的管理才能,与此同时也能够更好的推动企业的某些战略实施,以便更好的促进企业的进一步发展。
(二)人力资源管理与企业战略的关系
人力资源管理在企业战略中占有重要的地位并发挥着促进作用。
而人力资源管理与企业绩效也存在着相互作用的关系。
在一个企业中,若想实现任何一个战略,则务必充分法思考企业现存的人力资源的标准及状况。
而这些在制约的同时也反应了人力资源管理战略与企业经营之间的互相依存的关系。
透过战略性的人力资源管理强调了将人力资源管理与企业战略的目标相结合,使人力资源在企业的目标发展与执行中发挥重要的作用,从而进一步突出了人力资源管理在现代的各企业管理中的核心地位与决定性作用。
[3]
六大职能
人力资源管理
人力资源管理
人力资源管理[4]已经突破了传统的模式,把人上升到资源的角度进行配置和管理,如何实现对人力资源的有效管理和配置,构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分,HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要!
一、人力资源规划
1。
组织结构的设置与调整
2。
人员计划的制定
3。
人力资源管理制度与费用预算
二、招聘与配置
1。
招聘需求分析
2。
招聘准备
3。
招聘实施
4。
离职面谈
三、培训与开发
1。
建立培训制度
2。
制定培训规划
3。
培训管理
4。
培训效果评估
四、薪酬福利管理
1。
薪酬管理
2。
福利保险管理
五、绩效管理
1。
绩效管理系统的设计
2。
绩效管理系统的有效运行
3。
绩效考评的方法
六、劳动关系管理
1。
劳动合同管理
2。
群众合同的协商和履行
3。
劳动争议处理制度
4。
员工沟通
5。
职业安全卫生管理
资料
人力资源管理
人力资源管理
通常包括以下具体资料:
(1)职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、职责、流程,以及胜任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
(2)人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
(3)员工招聘与选拔。
根据人力资源规划和工作分析的要求,为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到必须岗位上。
(4)绩效考评。
对员工在必须时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反馈,以便提高和改善员工的工作绩效,并为员工培训、晋升、计酬等人事决策带给依据。
(5)薪酬管理。
包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理,以激励员工更加努力的为企业工作。
(6)员工激励。
采用激励理论和方法,对员工的各种需要予以不一样程度的满足或限制,引起员工心理状况的变化,以激发员工向企业所期望的目标而努力。
(7)培训与开发。
透过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、潜力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,以增强人力资源的贡献率。
(8)职业生涯规划。
鼓励和关心员工的个人发展,帮忙员工制订个人发展规划,以进一步激发员工的用心性、创造性。
(9)人力资源会计。
与财务部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作,为人力资源管理与决策带给依据。
(10)劳动关系管理。
协调和改善企业与员工之间的劳动关系,进行企业文化建设,营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围,保障企业经营活动的正常开展。
内外部条件
人力资源管理的外部条件
1。
劳动法规
2。
劳动力市场
3。
当地文化
人力资源管理的内部条件
1。
企业经营战略
2。
国际化程度
功能
现代企业人力资源管理,具有以下五种基本功能:
(1)获取。
根据企业目标确定的所需员工条件,透过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
(2)整合。
透过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之构成高度的合作与协调,发挥群众优势,提高企业的生产力和效益。
(3)持续。
透过薪酬、考核,晋升等一系列管理活动,持续员工的用心性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意的工作。
(4)评价。
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价,为作出相应的奖惩、升降、去留等决策带给依据。
(5)发展。
透过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动潜力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,到达员工个人和企业共同发展的目的。
职责
人力资源管理
人力资源管理
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的职责和任务。
加里德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的职责描述为以下十大方面:
(1)把适宜的人配置到适当的工作岗位上;
(2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);
(3)培训新雇员适应新的工作岗位;
(4)提高每位新雇员的工作绩效;
(5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;
(6)解释公司政策和工作程序;
(7)控制劳动力成本;
(8)开发每位雇员的工作技能;
(9)创造并维持部门内雇员的士气;
(10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
管理
人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势,在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。
在管理目标方面,未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合,不仅仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
战略性人力资源管理的特点主要体此刻以下几个方面:
(1)在管理理念上,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源能够升值增值,能给企业带来巨大的利润。
(2)在管理资料上,重点是开发人的潜能,激发人的活力,使员工能用心、主动、创造性的开展工作。
(3)在管理形式上,强调整体开发,要根据企业目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断调整职位,充分发挥个人才能。
(4)在管理方式上,采取人性化管理,思考人的情感、自尊与价值。
(5)在管理手段上,在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果,及时准确地带给决策依据。
(6)在管理层次上,人力资源管理部门处于决策层,直接参与企业的计划与决策。
招聘管理
一。
目的
人力资源管理
人力资源管理
为确立人事相宜的人员配备体系,建立科学的机构、岗位、编制和职能划分,实现公司高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本。
运用科学的方法引入最适宜的岗位人选。
二。
适用范围
1适用于所有到公司求职的应聘者;
2适用于公司内部申请调职的人员。
三。
职责
1人力资源部是人员招聘及录用程序的主控部门;
2各部门起协助配合作用;
3一般职务人选由副总经理签字批准;
4经理以上级别人选由总经理签字批准。
四。
招聘类型
按照员工来源渠道,分为社会招聘和校园招聘,社会招聘主要是面向社会招聘已经参加工作的往届生,有必须工作经验和知识积累,能独当一面的人才;校园招聘主要面向各大大中专应届毕业生,做为企业的人才储备。
一般大型公司对校园招聘比较重视,比如万科地产有新动力,中海地产有海之子,华润集团有百匠新人等。
经典理论
泰罗的科学管理理论
泰罗(FrederickW。
Taylor,1856-1915),美国古典管理学家,主要著作有《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)。
科学管理的核心
1.管理要科学化、标准化;
2.要倡导精神革命,劳资双方利益一致。
实施科学管理的结果是提高了生产效率,而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。
因此,泰罗认为只有用科学化。
标准化的管理替代传统的经验管理,才是实现最高工作效率的手段。
科学管理的资料:
1.进行动作研究,确定操作规程和动作规范,确定劳动时间定额,完善科学的操作方法,以提高工效。
2.对工人进行科学的选取,培训工人使用标准的操作方法,使工人在岗位上成长。
3.制定科学的工艺流程,使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
4.实行计件工资,超额劳动,超额报酬。
5。
管理和劳动分离。
科学管理理论应用的成功案例:
利用甘特图表进行计划控制,建立了世界第一条福特汽车流水生产线,实现了机械化的大工业,大幅度提高了劳动生产率,出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
吉尔布勒斯夫妇的动作研究
福兰克吉尔布勒斯(FrankB。
Gilbreth,1868-1924),美国动作研究之父。
吉尔布勒斯夫人,美国历史上第一位心理学博士,被尊称为美国管理学第一夫人。
主要著作:
《动作研究》(1911),《管理心理学》(1917),《疲劳研究》(1919),《时间研究》(1920)。
他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究,以确定标准工艺动作,提高生产效率。
同时,他们制定了生产流程图和程序图,至今仍被广泛应用。
他们主张,透过动作研究,能够开发工人的自我管理意识;他们开创疲劳研究先河,对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。
韦伯的组织理论
马克斯韦伯(MaxWeber,1864-1920),德国古典管理理论学家,被尊称为组织理论之父。
主要著作:
《新教伦理与资本主义精神》,《一般经济史》,《社会和经济组织的理论》等。
韦伯认为,社会上有三种权力,一是传统权力,依传统惯例或世袭而来而拥有;二是超凡权力,来源于自然崇拜或追随;三是法定权力,透过法律或制度规定的权力。
对经济组织而言,应以合理合法权力为基础,才能保障组织连续和持久的经营目标。
而规章制度是组织得以良性运作的保证,是组织中合法权力的基础。
韦伯构建的理想的官僚组织模式为:
1。
组织依据合法程序产生,有明确的目标和完整的规章制度。
2。
组织的结构是层控体系,组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
3。
人与人的关系是人对工作的关系,而不是人对人的关系。
4。
按职位需求,公开甄选适岗人才。
5。
对人员进行合理分工,并进行专业培训,以提高生产效率。
6。
按职位和贡献付酬,并建立升迁奖惩制度,以提高工人的事业心和成就感。
韦伯理性地、建立性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则,这是他在管理思想史上最大的贡献。
法约尔的一般管理理论
亨利法约尔(HenriFayol,1841-1925),法国古典管理理论学家,与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。
代表作是《工业管理和一般管理》(1916)。
法约尔提出了管理的五大职能说:
即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能,并提出14项管理原则:
劳动分工、权力与职责、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则,至今仍被作为我们日常管理的指南。
梅奥的人际关系理论
乔治埃尔顿梅奥(GeorgeEltonMyao,1880-1949),原籍澳大利亚的美国行为科学家,人际关系理论的创始人。
主要著作:
《组织中的人》和《管理和士气》。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径,但结果证明影响生产率的根本因素不是外部工作条件,而是工人自身因素和被团体理解的融洽感和安全感。
梅奥提出的人际关系理论指出,工人是社会人,不是单纯好处上的经济人;企业中存在着非正式组织,务必注意与正式组织持续平衡;提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件,高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
马斯洛的需要层次理论
亚伯拉罕马斯洛(AbrahamH。
Maslow,1908-1970),美国心理学家,提出人类需要层次论学说。
代表作:
《人类动机理论》。
马斯洛指出,人的需要层次如图1所示:
人的需要按重要性和层次性排序,低级层次需要满足后,人将追求高层次需要。
麦格雷戈的人性假设与管理方式理论
道格拉斯麦格雷戈(DouglasM。
McGregor,1906-1964),美国著名行为科学家。
代表作为《企业的人性方面》(1957),提出了著名的X理论-Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论,并提出了对人性的假设条件和管理方式,他提出的相对于X理论的则是Y理论。
赫兹伯格的双因素激励理论
福雷德里克赫兹伯格(FrederickHerzberg),美国行为科学家。
主要著作有:
《工作的激励因素》,《工作与人性》,《管理的选取:
是更有效还是更有人性?
》等。
双因素理论是他最主要的成就。
赫兹伯格认为,能对工作带来用心态度。
较多满意感和激励作用的因素多为工作资料或工作本身方面的因素,这叫做激励因素,比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。
能使员工感到不满意的,属于工作环境或工作关系方面的,叫做保健因素,如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。
双因素理论对管理者的启示是:
要重视员工工作资料方面因素的重要性,个性是要使工作丰富化,多方面满足员工多方面的需求。
韦廉大内的Z理论
韦廉大内是美国日裔学者,代表作为《Z理论》(1981)。
Z理论认为,一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密,因此完全能够以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。
建立Z型组织的过程是:
1。
培养每个人的正直、善良的品行。
2。
领导者和管理者共同制定新的管理战略,明确共同的经营宗旨。
3。
透过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
4。
培养管理人员的沟通技巧。
5。
稳定的雇佣制度。
6。
合理、长期的考核和晋升制度。
7。
岗位轮换,培养、扩大员工的职业发展之路。
8。
鼓励雇员、工会参与公司管理,并扩大参与领域。
9。
建立员工个人和组织的全面整体关系。
彼德圣吉的学习型组织理论
彼德圣吉(PeterM。
Senge)是美国学习型组织理论创始人,当代最杰出的新管理大师。
其代表作是《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》。
学习型组织理论认为,企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势,提高整体竞争潜力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织。
透过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化,引领员工不断学习,不断进步,不断调整观念,从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特点是:
1。
全体成员有共同的愿望和理想。
2。
善于不断学习。
3。
扁平式的组织结构。
4。
员工的自主、自觉性管理。
5。
员工家庭与事业之间的平衡。
6。
领导者的新主角改变为设计师、仆人和教师。
国外方法
抽屉式管理
在现代管理中,它也叫做职务分析。
当今一些经济发达国家的大中型企业,都十分重视抽屉式管理和职位分类,并且都在抽屉式管理的基础上,不一样程度地建立了职位分类制度。
据调查统计:
泰国在1981年采用抽屉式管理的企业为50%。
在1985年为75%,而在1999年为95%以上。
最近几年,香港的大中型企业也普遍实行抽屉式管理。
抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,务必职、责、权、利相互结合。
企业进行抽屉式管理有如下五个步骤:
第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;
第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;
第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;
第四步,编写职务说明、职务规格,制定出对每个职务工作的要求准则;
第五步,务必思考到考核制度与奖惩制度相结合。
危机式管理
在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业,也曾出现超多的经营亏损。
为改变状况,美国企业较为重视推行危机式生产管理,掀起了一股末日管理的浪潮。
美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们证明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。
因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工明白,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。
一分钟管理
西方许多企业纷纷采用一分钟管理法则,并取得了显著的成效。
具体资料为:
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自我的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准,就应在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。
这样,便于每个人明确认识自我为何而干,如何去干,并且据此定期检查自我的工作。
一分钟赞美,就是人力资源激励。
具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。
这样能够促使每位职员明确自我所做的事情,更加努力地工作,使自我的行
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