人力资源管理师项目策划辅导材料.docx
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人力资源管理师项目策划辅导材料
人力资源管理师项目策划辅导材料
——培训开发模块项目策划参考模板
一、培训需求调查
1、确定培训需求流程图
【】
2、调查方法对比表
调查方法
简单说明
优点
确定
访谈法
1.确定访谈对象和人数
按访谈提纲进行,注意访谈的气氛调节和过程控制
1.方法灵活
2.信息直接
3.易得到支持和配合
1.信息的主观性强,
且处理难度较大.
2.需要高水平的访谈员
问卷调查
1.了解事项并将相应事项转化成问题
2.设计问卷
3.在小范围内试答、修改
4.发放问卷实施调查
5.回收并进行分析
1、费用低
2、可大规模开展
3、信息比较齐全
1、持续时间长
2、回收率不能得到保障
3、某些开放性问题得不到回答
观察法
在非正式情况下,观察技术的操作和工作的开展情况
可以得到有关工作环境的信息以及关键性任务的完成情况信息
1、观察结果只是表面现象
2、需要高水平的观察员
3、可能会影响观察对象的行为方式
小组讨论
选择有代表性的小组成员,注意讨论气氛调节和过程控制
全面分析,有利于发现具体问题及解决办法
1、持续时间长
2、讨论小组需要较好地组织和协调
3、培训需求调查问卷样本
为了更好地提升公司员工的职业技能,计划近期对部分岗位开展培训,请您根据实际情况填写此项调查问卷,感谢您的配合!
一、基本情况
姓名
性别
年龄
部门
职务
入职时间
教育背景
时间
学校名称
专业
学历
培训经历
培训时间
培训机构
培训内容
所获证书
二、对以往培训的感知(可复选)
1、以往培训形式
□课堂讲授式□小组讨论式□角色扮演式□游戏训练□案例分析
2、以往参加的培训
□自己要求□领导指派□企业要求□自费学习
3、以往培训是否针对个人做过培训需求征询
□是□否□偶尔
4、培训后技能、绩效提升是否明显
□明显提升□稍有提升□基本无效□不了解
5、以往的培训是否与个人的绩效考核相联系
□是□否
6、目前工作中遇到的困难与挑战(与职务要求相比,您还欠缺哪方面的知识与技能,需要借助哪些培训来提高自己)
7、职业生涯规划(目标可以是掌握某种技能、承担某种责任、担任某种职务、达以多少年收入等)
近期目标:
中期目标:
长期目标:
三、您对哪种培训方式感兴趣
内部培训
□课堂讲授□小姐讨论□案例分析□角色扮演□会议□其他
外部培训
□去同行单位交流□院校全□全脱产□其他
四、对未来培训的建议和想法(请在方柜内真写数字1~7以表示您的选择顺序)
1、您最喜欢、最有效、最理想的培训方式排序是
□课堂讲授□小组讨论式□角色扮演式□头脑风暴
□户外拓展训练□案例分析□游戏训练
2、最能接受的培训时间排序是
□上班时间□休息日□下班后□无所谓
3、最想要接受的培训课题排序为
□专业技术知识□沟通技巧□销售技巧□管理技能
4、合适的培训频率是
□每月一次□每两月一次□每季度一次□每半年一次
5、没有列出,但有必要写明的内容
6、目前您急需参加的其他培训(如学历教育、计算机技能、英语技能、驾驶等,至少列出两项):
7、迫切希望提高的技能和掌握的知识(至少列出两项):
注:
请填写以上信息并在月日之前,以部门为单位交到人力资源部,以便安排年培训计划。
4、中层管理人员技能培训要求分析报告
一、培训需求分析实施背景
某年某月,企业对中层管理人员进行年度培训需求调查,了解到企业现任的中层管理人员大部分在现任的管理岗位上任职时间较短,并大多是从基层管理职位或各部门的业务骨干中提拔上来的。
企业通过需求调查分析,把管理技能的提升列为中层管理人员需要培训的重点内容之一。
二、调查对象
企业各职能部门主要负责人(共计40人)。
三、调查方式及主要内容
1、调查方式:
访谈、问卷调查
(1)访谈
由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人,同企业各职能部门负责人(共计40人)分别进行面谈,并与企业部分高层分别就这40人的工作表现进行沟通。
(2)问卷调查
问卷调查共发出40份,回收有效问卷35份。
2、调查的主要内容及其分析
(1)岗位任职时间
从表1-12可以看出,50%的中层管理者到现任职位的任职时间都不足一年,这足以说明其管理经验尚待提高。
岗位任职时间调查表
任职时间
1-6个月以内
6个月-1年
1-2年
2年及以上
中层管理者人数
4
16
8
12
所占比例(总人数10人)
10%
40%
20%
30%
(2)管理幅度
从表1-13中可以看出,20%的中层管理者的直接管理人员在10人及以上,40%的中层管理者的直接管理人员在4-6人。
目前有不多的8个管理者没有直接管理下属,但只是暂时的,因为企业对这部分业务正在进行调整或重组,所以管理者角色认知是其必备的管理知识之一。
管理幅度调查表
管理幅度
无
1-3人
4-6人
7-9人
10人入以
中层管理者人数
8
0
16
8
8
所占比例(总人数10人)
20%
0
40%
20%
20%
(3)如何制定工作计划
从在这方谈及回总卷中获得的信息来看,大多数中层管理者是以月或者季度作为制定计划的时间单位,很少有制定长期规划的。
从与他们言谈的信息中得知,在具体制定计划的过程中,在如何围绕总目标制定的具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上,他们存在着诸多不足之处,因而如何制定工作计划是其所需的重要培训内容。
(4)有效授权与激励
授权和激励是管理者的重要管理技能之一,根据培训需求调查的结果来看,35人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工,但在工作中具体如何操作,40%的人员表示希望得到此方面的培训。
(5)高效团队的建设
团队作用发挥得好,就能产生1+1大于2的效果,至于如何带领及组建一支高效的团队,60%的人员表明自己缺乏这方面的技巧。
(6)员工培训
所有此次培训对象的管理者都会对员工进行培训,但只有10%的人员制定了员工培训计划且认真执行,10%的人员制定了员工培训计划但没有落到实处,70%的人员对员工培训随意性较大,10%的人员认为没有时间对下属进行培训。
由此可以看出,他们都意识到对下属进行培训的重要性,但真正能落实的人比较少,且他们对于培训技巧还需要学习。
四、培训计划建议
(1)时间安排。
培训时间:
X日〜X日,共计3天。
(2)课程设置安排(如表1-14所示)。
中层管理人员培训课程安排一览表
培训课程
培训课时
管理者的角色定位与主要工作职责
2
部门工作计划的制定与执行
4
有效的授权
4
员工激励
4
高效团队的建设
~4
培训技巧
3
如何与上级领导进行有效的沟通
2
如何与下属员工进行有效的沟通
2
二、制定培训计划与实施
1、企业年度培训计划表
预计日期
培训类别
培训内容
培训对象
受训人数
培训机构
培训方式
培训地
点
培训
^讲师
预期效果
费用
预算
备
注
3
至
4
月
新员工人职培训
企业文化规章制度等
新员工
100
人力资源部
授课军训其他
本企业的培训学校
内部讲师
了解企业,尽快融人到企业中来
2、培训计划编制流程图
开始
培训需求调査
培训需求信息分析
制定培训计划
培训计划沟通
修正培训计划
结束
3、不同培训类别培训课程设置一览表
培训类别
培训对象
培训内容
职前培训
新员工、新岗位任职人员
企业文化、文化发展状况、相关规章制度等
专业技能提升培训
在职人员
生产、制造、研发、营锁等专业知识
管理能力培训
基层、中层和高层管理人员
管理能力提升
4、常用培训方法介绍及优缺点比较
培训方法
简单说明
优点
缺点
课堂碰法
是最基本最常见的方法,讲师讲课,学员被动接受
讲师能够有效地控制课堂时间
讲师与学员之间缺乏沟通无法及时进行效果评估
授课人数不宜超过25人
讲师演示屮
学员实际操作
演示是由讲师把培训任务分拆成零碎的部分,帮助学员观察和体会讲座的内容实际操作是让学员亲自动手,实践所学的知识和技能
能够加深学员的第一印象,增强他们的动手能力
易受周围环境的限制(尤^^涉及动作时〉;要确保留有足够的时间让学员实践
提问+回答
这种互动方式经常与方法一结合使用,讲师事先就培训内容安排好题目,在课程进行的过程中及时提问
能够及时地反映学员是否接受和理解了培训信息,并可据此及时改变培训方法
需要保证所有学员都能参与回答,这给讲师带来了一定的难度
多媒体教学
利用现代化多媒体设备,如投影仪、电视录像、电影、VCD、DVD等进行辅助教学
吸引学员的注意力,提高学员的记忆力和理解能力,促进学员对课程的思考
多媒体是为培训服务的,若把握不好,容易本末倒置
小组讨论法
分组或全体学员围绕某个主题展开讨论
促进学员的学习,加深学员的理解
需要留出宽裕的时间;参与讨论者必须事先准备相关资料
头脑风暴法
一种结构化的讨论形式。
讲师给出一个论题,鼓励所有学员自由说出更多的想法(要提倡与众不同的思路);将想法罗列出来,然后逐个进旨论,定出最好的方案
能够鼓励学员抛开既定的思维方式,另辟独特的思路;能收集到更多的想法,整体效果比单独思考要好
课堂气氛有时会混乱,需要讲师在适当的时候"叫停",但这一做法会降低头脑风暴的功用;需要在时间上有保证
案例
研究法
让学员分析和研究案例,提出解决案例中问题的建议和方案
能够训练学员良好的决策能力,训练他们学习如何在紧急情况下处理问题
案例应具有真实性,不能随意杜撰;案例要和培训内容相一致
角色扮演法
由学员自己想像角色的场景,并加以描述和表演;可由多个学员扮演同一角色。
在练习结束时,听取学员的讨论、体会和总结
让学员成为参与者,主动发现结果的效果要比被动接受结果好
需要事先准备好材料和道具;需要时间来保证这种方法的贯彻实施
情景模拟训练
把所有成员划分成若干小组,每组都承担不同的任务。
这比角色扮演的结构要复杂,人员投入更多
能够让所有学员都参与到培训中,还能锻炼学员的团队意识
事先得做大量的准备,如场景设置、模型准备;训练较复杂,需更多的时间;所耗费用较大
游戏训练法
贯彻"寓教于乐"的精神,一种练习活动,可以是简单的〈例如,谁能在白板上画一个圆圈),也可以是复杂的;可以帮助讲师找到与学员拉近距离的方式
通过游戏的竞争性,鼓励学员积极参与,可以活跃课堂气氛
根据培训的主题,设计难易程度不同的游戏,难度较高的游戏操作起来较费时间,成本也会高
户外培训
在教室环境以外进行的学习、练习和模拟活动
要求学员全身心地投人到培训中;能增加学员的亲身体验,形成长久的记忆并影响其新的行为和能力。
培训效果迅速、显著
存在危险,"安全是第一位的"在这种培训方式中尤其重要;培训成莉艮高,所需的时间长,一般用在高层管理人员的培训中
5、培训预算制定流程图
开始
确定培训规划方案、经费预算情况
确定年度培训计划
分配培训预算、初步确定培训项目
估算部门培训费用
调整部门培训预算方案
确定培训项目、审批培训预算方案
结束
6、不同培训方法所达到的培训效果比较一览表
目标
方法
让学员获
得知识
让学员改
变态度
提高学员解
决问题的能力
提高学员的
人际关系处
理能力
提高学员的
接受能力
让学员记忆
―些知识
课堂讲授法
效果良好
效果差
效果一般
效果差
效果差
效果很好
演示操作法
效果良好
效果差
效果一般
效果一般
效果差
效果很好
多媒体教学
效果一般
效果一般
效果差
效果一般
效果一般
效果一般
小组讨论法
效果很好
效果良好
效果一般
效果一般
效果一般
效果良好
案例研究法
效果一般
效果一般
效果很好
效果一般
效果很好
效果一般
角色扮演法
效果良好
效果良好
效果良好
效果很好
效果良好
效果一般
游戏训练法
效果一般
效果一般
效果良好
效果良好
效果良好
效果差
三、培训评估
1、四层评估比较表
评估层面
名称
评估内容
实施方法
优势
劣势
改进策略
第一层面
主要是总体
问卷调査、
容易开展,
会出现以偏
强调评价的
的印象,对
小组座谈;
是最基本、
概全、主观
目的,要求
培训内容、
常运用四分
最普遍的评
性强、不够
大家配合;
讲师、教学
法〈极好、
估方式之一
理智的现象。
将课程评价
反应层评估
方法、材料、
好、一般、
例如,对老
与讲师评价
〈学员的反应)
设施、场地、
差)、五分
师有好感,
分开;结合
报名程序等
法〈极好、
就会对课程
使用问卷、面
的评价
很好、好、一般、差)进行衡量
打高分
谈、座谈等方式;学员自我的评估
第二层面
学员掌握了
在反应层基
对学员有压
压力大,可
针对不同的
多少知识和
础上,要求
力,促使他
能使报名不
培训课程采
技能,例如
运用所学的
们更认真地
太踊跃;评
用不同的评
学员吸收或
知识解答试
学习;对讲
估之前学员
估方法
者记住了多
题;进行现
师有压力,
可能已知晓
学习层评佔
少课程内容
场操作;对
促使他们更
一些事情
〔学习的效果)
于专业性岗位课程,要求学员提出改善方案并执行
负责、更精心地准备培训课程和培训内容。
是常见、常用的雕方式之一
培训后的跟
观察法,主
可以直接反
耗费时间和
选择适合进
进过程,对
管、同事、
映培训课程
精力;问卷
行行为层评
学员在培训
下属、客户
的效果;使
比辦设计;
估的课程;
后的工作行
对学员的评
高层领导看
需要占用相
选择合适的
行为层评估
为和在职表
价及学员的
到培训的效
关人员较多
评估时间;
第三层面
(学员行为的
现方面的变
自我评价。
果,支持培
的时间,不
充分利用专
改变)
化进行评估
这些评价需
训;讲师可
容易得到配
业讲师和咨
要借助一些
以获得学员
合;员工行
询公司的力
评估表(参
的支持
为易受其他
县里
照表1-23〉
因素的影响
上述三级变
通过一些企
洋细的、令
需要时间,
必须取得管
化对组织发
业组织指标
人信服的调
在短期内很
纏的合作,
展带来的可
来衡量,如
查数据,能
难得出结果;
拿到培训以
见的、积极
事故率、次
打消高层主
对这个层面
前的相关数
的作用;培
品率、生产
管对培训的
的评估缺乏
字;分辨哪
训是否对企
率、员工流
疑虑,从而
必要的技术
些结果与要
绩效层雜
业的经营结
动率以及客
把有限的培
和经验;简
膽的课程
第四层面
〔培训产生的
果产生了直
户投诉率
训费用投到
单的对比数
有关系,并
效果)
接的影响,如次品率下降在多大程度上归功于操作技能的培训
最能为企业创造经济效益的课程上来
字意义不大
分析在多大程度上有关系
2、培训评估问卷
调查说明:
1.请详细、如实地填写,并按时交到培训组织部门或相关人员处。
2.请在您选择的答案前画〜"。
3.希望您给予真实的回答与批评,这会大大有利于我们工作的改进。
培训主题(课程名称)
讲师
日期
年月日
1、关于培训课程、教材
1.您认为本次课程对您的工作是否有帮助口很大口较大口一般口没有
2.您觉得本次课程内容的安排逻辑及层次如何口很好口好口一般口差
3,您认为本次课程是否解决了您工作上的实际需要口解决口部分得到解决口没有解决
4.参加此次培训,您觉得有哪些受益〔可多选〕
口接触到一些适用的新知识口获得一些可以用在工作上的技巧及技术口帮助我印证了某些观点口帮助我改变自己的工作态度口给了我一个客观认识自己及所从事工作的机会
5.您认为本课程的哪些内容需要增加或删减
需要增加的円容:
需要删减的内容:
6.列出您对本课程最感兴趣的地方〔可列三点〉:
7.写出本次培训课程的重点内容:
8.本次培训课程对您工作上最有帮助的内容:
9.对您来说,本次培训课程最不适用的内容:
2、关于培训讲师
1.您认为培训讲师的专业水平和培训经验如何口优口良口中口差
2.培训讲师对教学内容、培训目标的阐述是否具体、明确和完整口优口良口中口差
3.您对此次培训的教学方式是否满意口很满意口满意口一般口不满意
4.您对培训讲师在培训辅助设备的运用上有何感想口很满意口满意口一般口不满意
5.您认为这次培训应采用何种教学方式较为合适〈可多选〕
口普通讲座口小组讨论口讲师演示+学员实际操作口提问+回答
口多媒体教学口角色扮演口情景模拟训练口游戏训练
3、关于培训组织人员
1.您认为此次培训的后勤协助工作做得如何口很好口好口一般口不好
2.您认为此次培训的场地符合培训要求吗口符合口不符合(请简单说明理由)
3.您认为此次培训的辅助设备、培训资料是否齐全口齐全口不齐全请列举出需要补充的设备、资料:
4.您认为培训的餐饮、交通安排如何口很满意口满意口一般口不满意
4、其他方面
1.将来若有类似的培训,您是否愿意参加口愿意口不愿意口不确定
2.您对本次培训课程的整体评价是什么
3.您对本次培训是否还有其他的改善建议
4.您认为还需要组织哪些方面的培训
注:
1.该表格可以根据实际情况,选择其中部分内容设计有关特定对象的调查问卷。
2.该表格由参加培训的学员填写。
②需要培训讲师填写一学员表现调査表〔如表1-25所示〉。
四、新员工入职培训
1、入职培训需求分析
组织分析
工作岗位分析
新员工分析
1、企业概况、战略目标
2、企业规章制度
3、企业内部环境和外部环境
4、商务礼仪与技巧
5、卫生与安全等
1、工作职责及要求
2、工作流程
3、工作绩效考核和晋升
1、有工作经验的新进员工
2、刚从学校毕业的毕业生
3、升职者、调岗者
4、休长假后复职者
5、兼职者等
2、新进员工之前培训内容表
序号
培训项目
培训日期
时间
培训人
1
欢迎新进员工,致欢迎词
2
培训计划简介
3
工作环境简介
4
公司概况
1、公司基本概况
2、历史、精神、经营理念和未来发展方向
3、公司组织结构说明
5
人员介绍
1、介绍公司主要高层领导
2、介绍各级主管
3、介绍部门同事
4、员工自我介绍
6
规章制度
1、人事规章与福利说明
2、作息及签到规则
3、休息和用餐规则
4、服务礼仪和接待规定
5、办公自动化使用规定
6、休假和加班规定
7、奖罚规章
7
学习《员工手册》的内容
8
财务制度
1、财务制度说明了
2、出差规程与费用报销流程
3、主要财务政策
9
部门本职位工作内容介绍
10
消防安全知识普及
11
紧急事故及灾害处理方法
3、新员工培训通用方案设计
一、新员工培训目的
企业实施新员工培训的目的主要有以下七点。
第一,为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息,鼓励新员工的士气。
第二,让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望。
第三,让新员工了解公司的历史、政策、企业文化、提供讨论的平台。
第四,减少新员工初进公司时的紧经情绪,使其更适应公司。
第五,让新员工感受到公司对他的欢迎,让新员工体会到归属感。
第六,使新员工明白自己工作的职责,加强与同事之间的联系。
第七,培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。
二、新员工培训程序
三、新员工培训内容
实施新员工的培训,培训的内容
新员工培训项目
(负责人)
时间
培训内容
就职前培训
(部门经理)
到职前
1、致新员工欢迎信(人力资源部负责)
2、让本部门其他员工知道新员工的到来
3、准备好新员工的办公场所,办公用品
4、准备好给新员培训的部门内训资料
5、为新员工指定一位资深员工作为新员工的带训人
6、准备好布置给新员工的第一项工作经验
公司整体培训
(人力资源部)
不定期
1、公司历史与背景,公司组织结构,主要业务
2、公司政策与福利,公司相关程序,绩产考核
3、公司各部门职能介绍,公司培训计划与程序
4、公司整体培训资料的发放,回答新员工提出的问题
部门岗位培训
(部门经理)
到职后第一天
1、到人力资源部报到,进行新员工须知培训(人力资源部负责)
2、到部门诊报到,部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
3、介绍新员工认识本部门员,带其参观企业及周围环境
4、部门结构与功能介绍,部门内的特殊规定介绍
5、新员工工作描述,职责要求介绍
6、讨论新员工的第一项工作任务
7、派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐
部门岗位培训
(部门经理)
到职后第五天
1、一周内,部门经理与新员工进行非正式谈话,重申工作职责,谈论工作中出现的问题,回答新员工的提问。
2、对新员工一周的表现做出评估,并确定一些短期的绩效目标
3、设定下次绩效考核时间
到职后第三十天
部门经理与新员工面谈,讨论试用期一个月来的表现,填写评价表。
到职后第九十天
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工的表现,讨论期是否适合现在的岗位,填写试用期考核表,并与新员工就试用期考核表现谈主知,告之新员工公司绩效考核要求与体系
四、新员工培训教材
(1)公司整体培训教材
(2)各部门内训教材
(3)新员工培训须知训资格;无故旷课者取消培训资格。
新员工培训须知如下文所示。
新员工入职培训须知
各位学员
欢迎您参加公司第期入职培训课程
为了加强您与公司之间的相互了解,促进文化认同,帮助您提高综合
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