北京吉普采供流程优化的管理诊断报告Word文档.docx
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北京吉普采供流程优化的管理诊断报告Word文档
密级:
机密
北京吉普汽车有限公司
采供流程优化管理诊断报告
中国人民大学求是发展研究中心
二零零七年十二月十八日
北京吉普项目组
一、诊断报告工作方法与设计思路...........................................3
1、工作方法................................................................3
2、设计思路................................................................3
二、北京吉普基本情况.....................................................4
1、成绩......................................………………………………………4
2、不足....................................................................5
3、发展任务..............................................................5
三、采供流程存在问题与不足...............................................6
1、系统问题...............................................................,,6
(1)、经营情况.............................................................6
(2)、人力资源.............................................................6
(3)、组织结构与沟通机制...................................................8
(4)、信息化建设............................................................8
(5)、财务监控.............................................................10
2、采供流程问题.............................................................10
(1)、问题本质...........................................................11
(2)、亟待解决问题.......................................................11
(3)、流程问题.............................................................12
四、仓储中心.............................................................,,,,21
1、组织机构设置............................................................21
2、仓储管理..................................................................21
(1)、管理制度..............................................................22
(2)、管理方法..............................................................22
(3)、管理手段..............................................................22
3、流程管理..................................................................23
五、解决问题思路...........................................................23
六、结束语...................................................................25
北京吉普项目组
关于北京吉普采供流程优化诊断报告
一、诊断报告工作方法与设计思路
1、工作方法
方法科学性与适合性在很大程度上决定了结论正确与否。
因此,在本次
对北京吉普采供流程调研过程中,我们力求方法科学、合理,推理严谨、富有
逻辑,结论客观公正。
具体地讲,在16天前期工作中,我们采用了如下方法:
(1)、深度访谈。
从12月3日到12月12日,我们以采供部门为重点,兼顾相关部门,完成了对
北京吉普关于采供业务深度访谈。
涉及到部门有质量部、生产制造部、财务
部、总装车间、人力资源部和采购供应部,其中采供部四个科室:
生产采购科、
供应科、综合采购科、外协质量科,外加一个仓储中心,构成了本次访谈重点。
(2)、调查问卷。
12月5日,我们分别向财务部、采供部和人力资源部分别发
放了调查问卷,问卷内容包括三个部分:
基础部分、采供部分、应付帐款部分,
采供部分涵盖了从计划定单下达到物品入库整个采供流程,12月9日开始
陆续回收,12月11日回收完毕。
(3)、流程跟踪。
12月5日,项目组在对口项
目组联系人组织下,参观了仓储中心和总装车间,并对采供部进行了现场走访。
(4)、资料分析。
从12月4日起,在不断收集各类资料过程中,即开始着手
资料分析,凭借我们丰富项目经验,应用相应分析工具和公司知识库、不
断梳理、验证和分析资料。
2、设计思路
思路决定出路。
如果诊断报告仅仅是现象罗列,则很难把握住问题实质,
也无从对现实产生积极指导作用。
同时,明晰设计思路,也为项目双方提供
了交流思想平台。
正是基于上述两点考虑,我们在设计本报告过程中,坚持“两点论”和
北京吉普项目组
“重点论”相结合,力求“点、线、面”思维完美融合。
所谓两点论,就是不
就“采供流程”论采供流程,注意采供部门与外部环境联系,既剖析采供流程
本身问题,又分析外部环境对采供流程问题影响因素;但这两者并非均衡用
力,采供流程本身将是我们分析重点,即所谓“重点论”。
概括讲,就是
在系统思考前提下,宏观统筹,找出采供流程存在问题实质。
二、北京吉普基本情况
作为中国汽车行业第一家合资企业,国内最大轻型越野汽车生产厂家,北
京吉普经历了巅峰辉煌,也品尝着低谷失落。
何去何从,BJC面临着失败或
者复兴选择。
1、成绩
自1984年伊始,BJC就不断引进克莱斯勒和和戴姆勒·克莱斯勒公司先
进生产和管理技术,2001年9月投产大切诺基更是汇集了世界汽车工业最新
科技成果,俨然成为身份、地位、成功象征。
自主开发BJ2020可谓民族品
牌骄傲。
而BJC产品开发和生产制造中,更是广泛应用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP
等先进技术;同时全面、系统地引入国际先进质量控制观念和方法,建有日趋
完善质量保证体系,并于1996年率先通过了国家ISO-9001质量体系认证;销
售和售后服务手段和设施日臻完备,已经可以24小时全天候为用户提供紧急救
援和热线服务;人才结构也向年轻化、知识化、专业化方向发展,企业管理模式
正不断完善;在同行乃至全国率先引入先进人力资源管理理念和管理方法,比
如在人力资源管理体系上形成了“人员能进能出、薪酬能多能少、职务能上能下、
权力能集能分”理念,确立了“专业人、干专业事、确保专业效果”
用人用工制度,号召第一次就把工作做好,强调岗位上增值等等;在经营方面,
年销售额最高曾达到8万余台,荣获众多奖项和荣誉如《全国外商投资双优企
业》、《全国汽车行业出口先进企业》等等;未来发展更是被普遍看好,如新引
进日本三菱帕杰罗,连同再次签约戴姆勒·克莱斯勒大切诺基,加上BJ2020,
北京吉普项目组
BJC将构建成功豪华、高、中、中低不同档次轻型越野车、多功能休闲车系
列;更重要是:
北京市政府已将北京吉普新产品开发列入“十五”发展规划
十大工程之一。
2、不足
上面成绩用一句话可以形象地概括:
“瞩目过去,BJC匹马当先;放眼未
来,BJC雄姿英发”。
然而这些都无法掩盖一个不争事实:
连接过去和未来
“现在”却有诸多不尽如人意地方,尤其是市场不景气、效益低迷昌时日益暴
露出管理上问题层出不穷。
从1997年开始,BJC陷入了持续亏损,2002年,销售量甚至不能超过一
万台。
这其中固然有市场环境因素(如越野车市场萎缩),也有在“盛世”
下缺乏危机意识而导致战略思考不力、市场反应迟缓、创新意识不强等原因。
在这种情况下,过去许多问题开始暴露,新问题也在滋生。
以采供为例,存
在问题就有:
库存积压资金过高、票据流通不畅、仓储管理混乱、外协件质量
下降、外协件结构性缺失等等——这直接导致了2001年多次停线。
凡此种种,都反复昭示着一个重要信息:
BJC必须在变革中寻求生存和复
兴。
3、发展任务
事实也正是如此,环境将对BJC产生更大影响。
比如,世界贸易组织
加入,汽车关税逐步下降,轿车市场竞争加剧,有可能进一步挤压越野车市
场空间;市场化程度进一步提高,越野车市场自身竞争也无可避免地走向剧
烈;而信息化技术在企业运用,不会因为网络经济破灭而迟滞,这将对企业
管理水平、管理理念提出新挑战。
因此,BJC必须积极变革、勇于创新。
在现有条件下,以市场为导向、以销
售为龙头、以质量品种做保证、以人力资源为支撑,全面整合BJC资源。
具体
到采供这一块,就是要努力做到以最优价格、合适质量、快速准确地响应市
场。
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三、采供流程存在问题与不足
诚如我们在设计思路中所强调,绝对不能单纯地看待采供流程存在问
题,只有系统思考,方能正确地把握问题。
因此,本节分两部分展开:
系统问
题和采供本身问题。
1、系统问题
(1)、经营情况
毫无疑问,经营情况对采供有重大影响。
这从BJC在巅峰和低谷,供应
商行为方式和态度发生变化就可以得到一目了然地体现。
BJC巅峰之时,采供批量大,付款及时,供应商自然乐于同BJC合作,也
愿意高库存以备BJC不时之需;但当BJC经营状况下滑之后,尤其是近一两
年,销售量持续下跌,采购批量频次多且量小,付款速度也非常缓慢。
导致供应
商不愿在库存上积压太多资金,质量也很难保证,并且BJC侃价能力削弱。
这就直接或间接导致了采供流程中某些问题发生,如采供速度变缓、外协件质
量下降、价格下降幅度进一步放慢,甚至迟滞。
(2)、人力资源
前面我们提到,BJC人力资源管理在某些方面可以说处于国内先进水平,
曾创下了多个第一。
如第一家实行全员合同制,第一家推行岗位工资制,第一家
搞浮动工资制。
考核力度非常大。
干部任用也实行了在公司和社会上公开竞
聘方式。
但在人力资源体系某些环节,倘有改进和提高地方。
主要集中在
两块:
岗位分析和岗位评估、激励。
①、岗位分析和岗位评估
岗位分析和岗位评估可以说是人力资源管理基础和先导性工作,形成
成果是岗位说明书和明确岗位等级。
前者结构构成根据企业具体情况而有
所不同,但大多包含这几个方面内容:
岗位基本情况介绍、岗位职责概述、岗
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位工作描述以及所对应绩效考核指标、岗位关系组织图、任职资格、关键绩效
指标等等。
而后者则是根据工作环境、工作复杂程度、工作量和重要程度等变量
对岗位进行分等排序。
明确清晰岗位说明书是人尽其事、各司其职、权责分明
关键;科学合理岗位等级一方面为员工职业发展提供了更多通路选择,
从而加大激励力度,另一方面则为科学准确考核和价值分配提供了依据。
但BJC在这方面做得还不是很到位。
l首先,对岗位说明书理解不当。
岗位说明书是独立于员工,它只是
客观地描述了这个岗位权、职、责以及对任职者素质要求。
与谁来任职是无
差别——一经确认,便对在此岗位上所有人具有一视同仁约束力。
l其次,规范性不足。
应该说,BJC岗位说明书大体轮廓是有了,但大
都不是很规范,如岗位主要业务关联描述缺乏整体性,岗位素质要求太宽泛,岗
位工作任务缺乏相应绩效指标。
l第三,有些地方设置不太科学。
如岗位工作任务设置中“时间占用
比例”,这一栏如果要保留,相信用关键绩效指标,并按重要性排序更恰当一些。
与此对应,岗位等级确立就缺乏科学说服力。
正是这项工作不尽如人意,导致了采供流程某些问题发生。
最集中反
映是子流程之间衔接上,如仓储与各个车间外协件交接手续和责任要求、采
购工程师对其采购物品是否必须询问仓储并实地查验、运输组所要求提货单在
什么时候送来等等都没有明确规定。
这直接导致了某些工作无人管、无人做或
者相互扯皮现象时有发生。
出了问题,也很难追究到某人或某部门身上。
②、激励机制
BJC最早推行岗位工资制以及设立绩效工资。
在激励方面成绩还是显著。
但随着BJC持续亏损,原来激励机制可能已经无法满足现在员工需求,
从而弱化了激励。
实际情况正是如此,工资连续几年没有大调整,对员工吸引力下降,人
才有流失现象;留下来一部分人,工作积极性和敬业精神也不如以前,采供
流程中一些问题如采购工程师不问入库情况(姑且不论是否是其职责范围内)、
不催供应方提交提货单、外协质量工程师检验外协件只检质量不管数量等等情
况,部分原因就在于激励作用下降。
北京吉普项目组
这也给出了BJC人力资源管理一个重要课题:
如何在目前工资总额不变
情况下,留住核心人才,提高员工积极性。
(3)、组织结构与沟通机制
完善组织结构应该能够将冲突部门性目标汇总成一系列整体组织目标。
当各部门目标冲突、各行其是,或者在压力之下,为完成部门目标而不惜损害整
体目标时,这种结构便是失败。
目前BJC正是处在这样状态中。
l不能准确、完整地提供一个关于责任、报告关系和组合框架--各部
门、员工职责不能完全定义和界定清楚,中层管理部门和人员交叉职责太多,
客观上给他们有条件“揽事”,也同时有条件“推事”。
lBJC缺乏足够横向沟通机制。
相当部分问题要提交到中高层领导才能
清晰问题所在或者解决问题。
良好沟通与协调机制,是组织正常运转必要条
件之一。
在生产制造企业,这一点更有重要意义。
BJC情况也可以体现这一
点。
比如:
供应商选择必须有生产采购科、外协质量科、产品部参与与协调,
后期还有质量部验证;而质量问题更有待质量部和外协质量科共同参与;物流
运作更是多职能机构共同努力结果。
而BJC一个最典型例子是库存资金
过高积压同时外协件又结构性缺失——这也是一个典型系统问题。
造成这个
问题原因很多,但缺乏沟通与协调仍是一个不可忽视因素。
比如,销售部经
常变动销售计划,使生产和采供疲于奔命。
如果几方能时时保持沟通,了解目前
库存情况、生产情况、市场情况等,则采供部门能前瞻性采购或至少做出采
供准备,销售部也可以根据库存和生产情况积极主动地进行营销,而不是被动地
接受市场变化。
当然,BJC在沟通与协调方面不足,除了观念、机制方面原因外,技术
也是一个重要支持因子。
尤其是在今天这个时代,信息化赋予了沟通与协调更
多含义。
这也是我们下面提到“信息化建设”。
(4)、信息化建设
任何企业都无法否认,信息技术已经成为企业参与日益激烈竞争重要武
器,信息技术在企业运用更是令人叹为观止。
从物料需求计划到制造资源计划
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再到企业资源计划,从客户关系管理到供应链管理,各种理念和软件层出不穷。
从实际运用来看,倒是存在阶段性问题,即企业在哪个阶段适用哪种软件。
但
共识是无庸质疑:
信息化将越来越深地介入企业运作。
采购及仓储是BJC业务链中重要环节,信息系统对采购及仓储环节支
持主要可归集为以下方面:
供应渠道管理;采购订单管理;仓库管理;采购、仓
储与财务及生产协同等。
通过对采供流程诊断分析,我们认为BJC信息
化建设比较落后,从某种程度上说,管理手段落后制约了公司管理水平提升。
l三分技术,七分管理,十二分数据,数据规划与数据库建设是企业所有
信息化工作基础,目前,BJC这一块工作还非常落后,远远不能满足今后
信息化建设要求。
尽管93年公司就引进了MRPⅡ,但由于物料编码无法统一,
一直没有应用起来。
主要原因,缺乏对基础数据规划与标准制定。
如在生产、
采购等主要业务环节,BJC目前主要靠表单采集、手工录入方式,只在个别部门
实现了电子化采集信息;企业基础数据范围没有进行规划(企业级、部门级与
业务单元级),没有对数据标准与规范做出定义,以至公司没有统一编码系
统和物料清单。
lBJC现有应用系统之间相互孤立,缺乏有效集成,存在比较严重信息
孤岛现象,部门之间信息共享低,存在大量重复性劳动与信息二次加工,阻
碍部门之间有效沟通。
如财务部应用用友财务软件、采供部综合采购科原材料
库存管理采用DBASE数据库,而二类机电库存系统则采用MRPII库存管理
系统等,各系统之间缺乏集成,而且各部门大都单部门作业,业务链整体效率严
重降低。
表现较突出如各种业务数据需要汇集到财务部门进行二次加工,导致
大量重复性工作,而且影响财务数据时效性。
l信息化基础(管理基础及人力资源)比较薄弱。
尤其是采供部硬件配置
很不理想。
如外协质量科39号人仅有3台计算机。
生产采购作为采购业务核
心,其采购工程师还必须排队上机。
这种情况极大地迟滞了信息流动速度和准
确性以及共享性。
同时员工信息化意识普及不够,还有相当一部分员工没有意
识到信息化重要作用,在实际工作中,对信息化持抵触情绪,如采供部某些员
工认为:
MRP(II)不上也罢,上了反而增加工作量(在实施制造资源计划过
度期,有一个手工和机器共同运行阶段,这个阶段需要数据双重录入)。
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lBJC缺乏一个统一系统信息化建设规划,信息化建设是“脚踩西瓜皮,
溜到哪儿算哪”。
由于缺乏IT整体规划,各部门从自身业务需求出发,导致系统
繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。
业务流程优化必然建立在现代化管理手段上,因此信息化建设将是BJC
不容忽视和应当关注问题。
(5)、财务监控
财务有一个最大优势,它可以将所有不同类东西转化为同质可比较
价值流。
并依据各种财务指标,预警并对经营活动进行适度掌控。
现实情况是,由于多方面原因,财务没有很好地履行这些职责。
从而在
对采供支持和控制上有所欠缺。
这可以从如下三点得到印证:
l财务无法确定整车成本,也很难制定出每个外协件合理标准成本。
这样,
既无法给采购提供外协件价格依据,也谈不上对价格进行控制。
l财务没有起到对物品出入库进行管理职能。
通常说来,财务通过严格控制
库存物资流入流出,加强对仓储管理和物资盘点工作财务监督,从而达到财
务和仓库帐帐相符、帐实相符。
使库存物资能真正做到“日清月结”。
但BJC在
这一块工作显然不能令人满意。
l关于信息流。
前面已经提到,财务优势之一就是提供综合性信息流。
但
BJC信息流恰恰是最大问题之一。
因此,我们可以说:
目前财务制度既无法有效地控制采供过程同时也无法
对采供提供帮助。
上面,我们对选取了影响采供流程最主要五个方面进行了描述,像质量部、
公司事务部等同样对采供有影响,这里就不再赘述了。
2、采供流程问题
在进行本部分论述之前,必须强调一点,即我们谈采供流程问题,并不是
对采供流程彻底否定;相反,在诊断过程中,我们发现采供绝大部分流程
是健全,有相当一部分流程运行是良好。
这也是本次咨询从事是“流程优
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化”而非“流程再造”重要原因之一。
实际上,流程优化本身就包含了对流程
合理肯定含义,简单地说就是“扬弃”。
在这个前提之下,我们将从三个方面重点描述采供流程本身存在问题。
(1)、问题本质
采供流程本身所面临核心问题,可以归结为三个方面:
成本、质量和速度。
这也是采供流程问题本质所在。
一个理想采供流程是:
以最低价格、最优质量、最快速度响应生产。
但现实情况是:
由于采供计划波动性和信息不对称性等原因,不可能完全实
现理想流程,但它一方面指明了采供流程优化方向;另一方面又统领了采供
流程各种问题,为我们分析和解决问题起到提纲挈领作用。
BJC采供流程也基本上就是这个情况。
象2001年多次出现停线,大部分原
因在于外协件缺件,这就是质量和速度问题双重体现。
外协件采购价格缺乏有
效监督机制则是成本问题反映。
(2)、亟待解决问题
本次调研中,我们反复接触到一个问题:
票据传递。
比如,生产采购科
一张入库票,周转时间长可达到一个多月,繁杂是一个方面,由此导致一些问
题如重复采购等,就很难令人满意了。
实质上讲,票据传递问题即信息流问题。
现代运营管理强调,信息流和物
流、资金流具有同等重要地位。
它一方面决定于实物流程,另一方面又对实物
流程有巨大反作用。
信息流如果严重滞后于实物流,即信息流不能完整、准确、
及时地反映物流,则采供人员很难了解实物运作情况,也很难作出科学合理
决策。
在调研中,我们还发现,BJC采供信息流还不仅是迟滞问题,信息流完
整性也值得商榷。
比如,仓储中心与生产部门移送物品时交接单据,目前是一
式三联,仓储一联,生产部门两联:
留一联,交财务一联。
完整流程应该是一
式四联,仓储也应该是两联:
留一联,交财务一联。
这样做一方面便于财务对照
和监控,另一方面也避免票据缺失。
一句话:
信息流完整性得不到保证,流
北京吉普项目组
程可控性和合理性就很值得怀疑。
(3)、流程问题
前面,我们已经对影响采供流程系统性问题作了详尽说明,本节将集中
讨论采供流程本身存在问题,在与前面重合地方(如财务监控),我们将
不再提及。
总体上看,由于BJC规模较大(对制度化要求相对就高)并且是中外合
资企业(有机会接触先进管理思想和理念),再加上通过ISO9000质量体系认
证较早(1996年),所以就程序文件完备性而言,成绩是值得肯定。
但流程
中存在这样那样问题,并对BJC经营运作产生了一些负面影响情况也是
客观存在(最典型例子莫过于生产停线)。
考虑到成绩和不足这两方面因素,我们对采供流程诊断采用了“串点成
线、以线概面”方法:
首先明确主流程,并对采供主流程进行现状描述;其次
对主流程进行重点分析和梳理,同时为核心目标业务流程设计做好前期细化
和分解工作。
对辅助流程(如供应商评估程序、外协不合格品管理程序、采购技
术资料管理程序等等),我们援用采供部原流程。
具体讲,所谓主流程(详见附图一),即从供应商选择(附图二)到物
品出库(附图六)整个过程。
中间经采购(附图三、四)、运输(比较单一,
略)、检验、入库(检验和入库详见附图五)四个子流程。
A.采供业务主流程现状描述和问题点析:
Ø采供工作总流程图(附图一)
Ø供应商选择流程图(附图二)
Ø生产采购流程图(附图三)
Ø材料采购流程图(附图四)
Ø生产采购入库流
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