任职后的改善设想和绩效承诺.docx

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任职后的改善设想和绩效承诺

任职后的改善设想和绩效承诺

篇一：

绩效改进计划书绩效改进计划书提示：

在填写计划书前请认真仔细阅读以下填写指导说明1、当员工表现不佳被部门列入留岗查看人员时，部门经理通过与员工建立绩效改进计划书来提高和改进员工绩效表现。

2、绩效改进计划时间间期为3个月。

考核结果将会直接影响员公司对员工的处理意见。

3、各级人员工作职责划分部门主管?

与员工沟通对员工进行整体业绩评价，指出绩效不佳项并对其进行原因分析和说明。

（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效）?

与员工共同制定绩效改进计划，并明确改进的效果/目标值。

其中，改进计划要根据绩效不佳项来制定，如需进行培训相关培训计划时间安排需要在评估间期以内。

（此处经部门主管和被评估人签字确认后生效）?

审查绩效改进计划的完成情况，并对绩效改进期间的表现是否合格给出最终的评估结果员工?

对于绩效改进执行计划表中第一二部分所列示的内容签字确认。

?

定期与部门经理进行沟通，及时反馈信息。

事业部总经理?

对最终的考评结果及处理意见进行审批4、其他?

员工个人记录第一部分和第二部分的内容，由双方签字确认生效；部门经理记录第三部分内容，并将其提供给行政人事部作为后续流程的支持文档。

?

绩效计划书一式两份，一份留存部门、一份留存人力资源部存档。

在绩效改进计划期结束后由部门统一交送行政人事部。

员工信息员工姓名:

部门/车间:

班组：

入职时间：

年终绩效排名:

年终绩效等级:

直接主管：

部门经理:

评估间期:

年月日——年月日绩效不佳表现描述（业绩不佳的具体说明）:

绩效不佳原因分析（根据绩效不佳原因，进行详细的阐述和说明）□专业技术：

□个人兴趣：

□工作回报：

□教育培训：

□内部沟通：

□工作价值：

□其他：

被评估人签字：

部门经理签字：

绩效改进计划开始时间:

绩效改进计划结束时间:

_________（提醒：

绩效改进计划时间间期为3个月）列明预期需要达到的结果与具体时限，在此时限内该员工必须实现其所承诺达到的结果，以满足所需的绩效改进计划。

被评估人签字：

部门经理签字：

部门经理关于绩效改进计划最终结果的评价:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________□员工已经达到了改进计划的要求□员工没有达到改进计划的要求，留岗查看不合格者建议采取以下措施：

a部门内部调岗：

__________________________________（新岗位名称/调动时间）b根据公司岗位空缺进行内部应聘c降级、降薪d离职e其他建议：

评估人签字：

部门经理:

__________/（签字）/日期审批人签字:

总经理:

____________/（签字）/日期篇二：

工作绩效改进计划工作绩效改进计划篇一：

员工绩效改进计划员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。

员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。

员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。

这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改进计划一般按照以下程序：

1.寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。

寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。

例如：

某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。

绩效差距为：

报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析原因员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。

员工角度：

可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：

可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。

环境角度：

可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。

可能引起员工绩效差距的原因一般包括：

员工方面：

不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。

主管方面：

不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。

3.决定是否改进并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。

一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。

4.找出可能的方法绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

5.制订改进计划首先要确定改进目标。

目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。

6.绩效改进的实施、检查和新的计划绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。

二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：

1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。

2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。

3.绩效改进计划要注明具体的时间。

4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。

5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。

6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。

篇二：

hr必读之绩效改进计划绩效改进计划又称个人发展计划（individualdevelopmentplan，idp），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。

很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。

究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。

由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的基本原则在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1.平等性原则：

主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。

2.主动性原则：

我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原则：

主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。

4.“smart”原则：

绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5.发展性原则：

绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作1.选择合适的时间选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。

要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。

例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。

在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。

同时要注意不要安排得过于紧凑。

有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2.选择适宜的场地通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。

办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。

然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。

首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。

因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。

3.准备相关的资料在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。

主管需要准备的资料包括：

职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。

在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。

员工需要准备好个人的发展计划。

主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。

能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4.主管的心理准备在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。

这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。

主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。

要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。

在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。

所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。

然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。

主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

2.找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。

一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。

而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。

许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：

征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4.列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。

这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。

在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。

员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。

因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。

所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6.签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。

因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。

如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、制定绩效改进计划的案例刘先生是a公司的销售主管，在20xx年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：

一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。

针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划（见表）。

五、实施绩效改进计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。

在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。

一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

2.注意正强化的运用绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。

正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。

按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。

所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。

任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3.适当采取处罚措施在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。

但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：

一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。

篇三：

制定绩效改进计划估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。

评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。

评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：

改进绩效。

所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

一、选取待改进方面的原则1、重审绩效不足的方面。

主管的评价是否都合乎事实？

也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。

这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。

立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

二、绩效改进的四个要点绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。

为了使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。

员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。

员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。

员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。

而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。

员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。

如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。

奖励的方式可分为物质和精神两方面：

物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。

篇四：

绩效结果与绩效改进计划战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。

通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。

一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。

（1）员工知识。

员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。

（2）员工技能。

员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。

（3）员工态度。

员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。

（4）外部障碍。

外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。

在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。

管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。

（1）有做这方面工作的知识和经验吗？

（2）有应用知识和经验的相关技能吗？

（3）有正确的态度和自信心吗？

（4）有不可控的外部障碍吗？

表7－1绩效诊断箱知识技能态度外部障碍通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。

对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。

对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。

篇三：

绩效改进计划的实施流程与要点绩效改进计划的实施流程与要点绩效改进计划又称个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。

很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。

究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。

由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。

所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。

然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。

主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

2.找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。

一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。

而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。

许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：

征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4.列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。

这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。

在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。

员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。

因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。

所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6.签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。

因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。

如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

二、实施绩效改进计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。

在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。

一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能