绩效管理的内涵最新文档.docx
- 文档编号:28603132
- 上传时间:2023-07-19
- 格式:DOCX
- 页数:38
- 大小:1.54MB
绩效管理的内涵最新文档.docx
《绩效管理的内涵最新文档.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效管理的内涵最新文档.docx(38页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
绩效管理的内涵最新文档
绩效管理的内涵、意义与方法
Http:
//News.wenzhouglasses2008-5-23 10:
51 浏览:
1065次 来源:
互联网 佚名
关键字:
绩效管理的内涵、意义与方法 效管 绩效 方法眼镜
热点直击:
基于战略导向绩效指标体系
内容摘要本文从绩效管理最基本的内涵、意义及方法入手,分析和解释了绩效管理的实施给企业带来的实际义,对于读者理解绩效管理及应用有借鉴意义。
关键词绩效管理考核指标考核标准
一、绩效的含义
绩效管理(performancemanagement)在人力资源
1.绩效就是结果。
即对企业具有效益、具有贡献的结果。
财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。
结果有长期、中期、短期之分,在财务上通常是以年为周期的,但是对于股东而言,基业长青更胜于当期利润。
所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象,长期结果无法在当期体现,只能通过组织倡导的行为方式来推动。
2.绩效的目标是行为,而不是结果。
但是如果行为不能带来结果,比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高,那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢?
3.个体特征可以反映绩效水平。
工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征,比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。
我们不能否定技能对于提高生产效率的意义,但是一个技能很高的建筑工人,并不等同于他的工作效率比别人高!
4.绩效管理的对象是战略的实施过程。
绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果用的完整流程,绩效考核只是其中一环而已。
绩效管理所关注的对象也就是管理的过程——在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。
采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。
有聪明的hr经理概括说,你期望得到什么,什么就是绩效!
但是绩效管理是由各级经理人员具体执行的,而管理人员由于其位置、利益的不同,其所追求的结果是不一样的,而老板希望得到的往往也包含着多种目标!
所以对于绩效,不能指望管理人员自己去定义。
具体到每一个行业,每一个企业,每一个职位,它的绩效含义是什么,应当根据具体情况来确定,也许包括了以上四个答案,也许只是其中一个。
另一个问题是,组织、团队与个人的绩效含义是否一致?
如果一个组织的责权利结构清晰,那么组织的一把手就应当对组织绩效负责,从这个意义上而言,组织绩效与个人绩效是有机联系的。
组织绩效建立在个人、团队绩效的基础上,并且是可以重合考量的。
二、绩效管理的意义
多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要,但都不喜欢去使用它。
绩效管理的意义,概要而言有如下几点:
1.绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
在绩效管理的过程中,我们达到了许多目的,如员工的参与管理,他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;组织目标的统一,通过自上而下的分解目标,避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩,实现组织对目标的监控实施,保证工作目标的按时完成。
以上这一切都是为了提高组织或团队的效率,保证实施组织目标。
2.绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者的职业能力进行培、开发,对其职业发展进行辅导与激励,客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
3.绩效管理为企业的人力资源管理与发等提供了必要的依据。
通过绩效管理,实施绩效考核,为企业员工的管理决策,如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据,同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题使之行之有据。
这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。
4.第三条所说的作用在法律上是非常重要的。
在一个劳动法律健全的国家,招聘、录用、考、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的,如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由,企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。
而这种证据一般都来自于绩效管理。
为此,绩效管理程序必须有明确的成文制度,在新员工来之后必须被明确告知,在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。
当然,绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门,比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员,也带来了很多看似与经营无关的工作,包括招致直线经理批评的各种表格,为绩效而进行的会议、会谈和培训。
绩效管理也不是如大家所描绘的那样,总能带来积极的作用,甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象。
这些都是需要我们关注的。
三、绩效管理的方法
根据人们对绩效含义的理解,相应的诞生了各种绩效管理的方法,具体方式发展到今天已经有几十种之多。
从考核指标和考核标准派生源来分,一般可以分类为:
(1)基于工作过程和工作结果的;
(2)基于职位要求的(包括工作职责所要求的能力、性格等);(3)基于战略的考核方法,也就是说其考核标准紧紧围绕战略。
但是这三种类别的管理方法之间不是对立的,往往可以交互使用,或者复合使用。
而且随着时间的推移和管理科学的发展,许多工具在使用中暴露出不足,不得不与其他工具融合使用,衍生为新的工具,这三种类别之间的界限就越来越模糊。
最早的也是最常见的考评工具是对员工的行为或结果进行独立的评价,比如图尺度评估法,它通常列举一些绩效的构成要素,比如质量、数量、出勤率等,对这些指标的考核以范围较宽的工作绩效等级为标准,从60-100划分为四个分数段,或者选用杰出、优秀等描述性标准。
能够使该工具发挥最大作用的关键在于构成要素的改良。
评价标准的设置也显然有待细化,以避免过多的主观判断。
商店的收银员由于无法承担数量指标,人们设计了行为锚定等级评估法。
将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析,比如商品知识与判断能力、观察能力、包装能力等,根据这些要素进行考评,这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法,往往一年进行一次表演性的技能考核。
其表单也类似于图尺度表。
图尺度法的表单演变成各种考评方法,如关键业绩指标法(keyperformanceindication)、目标管理法以及平衡积分卡(balancedscoredcard)。
关键业绩指标法、目标管理法、平衡积分卡都可以以岗位职责为基础设定目标,在考评时通过记录关键事件等方式予以评价,使考评更加具有依据。
随着战略管理方法的生,目标管理法、平衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。
目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。
平衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象,它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面,在每个方面都可以设定行动措施与完成标准,具体化为工作目标,较好地满足了企业战略的平衡发展。
除了考评内容和标准的设置,绩效管理的另一个重要方面是考评主体如何克服主观性、平均主义的问题。
仅仅是目标与员工胜任情况的比较,主管们往往倾向于全部给予高分的评价,不能在员工间比较。
人们发明了员工之间互相比较的方法,如对偶比较法,不局限于单个员工的评价,而是把每个员工与群体中的员工各项绩效因素两两比较,最后加总它们在比较后的结果,致命的缺陷是两两比较之后的最后结果中,各项构成要素所占的比重如何确定?
如果人数过多,两两比较所带来的巨大工作量非常使人讨厌。
跨越部门、团队范围的比较往往会流于形式。
在对偶比较法的基础上,删繁就简,取重要的绩效因素衍生了交替排序法,即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端,再在中间填写次优和次差,问题是绩效因素之间常常难以判别谁是最重要的。
强制分布法也是一种比较办法,将员工的绩效结果按一定的比例进行强制分布,通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则来进行分布。
这种办法被包括ge、sinochem等许多大公司使用,并且确有奇效,避免了考评人员害怕得罪人,给所有人高评价的困境。
但是新的困难是:
不同的职位之间结果并不具有可比较性;有些国家的法律只认可人与职位要求的匹配,禁止横向的比较,中国法律也禁止末位淘汰。
这种方法遭致直接操作的管理人员的批评和抵制,他们不想通过这种方法使团队成员受到处置,特别是经过几年的筛选之后,留下的人员中已经很难再去抉择。
360度考评方法则从上司、下属、客户等各种渠道收集被考评者信息。
但是诸如财务数据这样的信息却只能从内部获得。
这样,360度考评的内容只能局限在行为表现上。
而且综合信息带来了大量的工作量,下属对上级的评价也给经理们的管理带来了压力。
最近的发展趋势是由多主体从多维度用多种方法对绩效进行考评,比如将工作行为表现与工作结果同时考核,以便保证结果的同时注意取得结果的方法以及与企业理念的同质性;又诸如bsc这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效,以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工等三个利益相关人的要求以及企业长期及短期的利益同时被考虑到。
也有的企业多种工具同时使用,比如先做kpi后做强制排序。
但是,我们仍然无法断言哪种工具最有效,也无法断言哪种工具最简便,因为工具的使用要根据行业、职位的不同来选取
图书目录
丛书序
本书序
第一章学习型班组建设
第一节什么是真正的学习型班组
一、突破“温水之蛙”困境
二、员工有自我超越的动能
三、改善员工心智模式
四、建立共同愿景
五、培养系统思考力
六、成就伟大的团队
第二节学习型班组学什么,怎么学
一、拜实践为师,向实践学习
二、最有效的学习方式有哪些
第三节学习型班组的班组长角色定位
一、班组长的三重角色
二、班组长的领导方式——领导即教练
三、班组长的工作方式——管理即培训
第四节学习型班组运作实例
一、每日一案例——事事是案例
二、每日一课题——学习生活化
三、每日一提问——以问题为师
四、每日一反思——思维训练化
五、每日一标杆——向新高学习
六、每日一创新——超越型学习
七、人人有特长——塑造技能型员工
八、人人有绝活——塑造金牌型员工
九、人人都比试——打造员工竞争力
十、人人是教练——以同事为师
第二章文化型班组建设
第一节文化到班组,员工创文化
一、文化管理是最根本的管理
二、企业文化根基在班组
三、文化型班组特征
第二节班组文化建设的两大系统
一、班组主文化——愿景、目标、宗旨、口号
二、班组子文化——实现班组主文化的途径和方法
第三节班组“文”如何“化”
一、牧师化育法
二、管理塑造文化
三、案例化育法
四、标杆化育法
第四节班组核心文化建设实例
一、班组理念重塑
二、人本管理模式再造
三、班组规章制度建设
四、班组文化平台建设
五、活动造势,扩大影响
第三章自主管理型班组建设
第一节卓越班组的特征——员工自主管理
一、为什么要建设自主管理型班组
二、自主管理型班组的特征
第二节人人唱主角,全方位参与
一、自主型班组的两大特点
二、自主型班组的建立步骤
第三节人是自主管理型班组的运行核心
一、人本激励机制——激活潜能.自动自发
二、制度公约化机制——变被管理者为管理者
三、轮值机制——人人管班组
四、承诺机制——变外驱力为内驱力
五、透明化机制——时时提醒,人人监督
第四节自主管理型班组建设实例
一、充分运用人本激励机制
二、组建班委,全员管理
三、班组文化系统.全员创建
四、每日一案例.班员共成长
五、总结规范,形成手册
第四章创新型班组建设
第一节全员创新,成就卓越
一、不创新,就是被淘汰
二、创新型班组的特征
三、如何成为一名合格的创新型班组成员
第二节重塑创新观念,开启创新之门
一、事事可创新
二、人人都创新
第三节创新思维能力的培养
一、突破思维定式
二、逆向思维法
三、联想思维法
四、奥斯本检核表法
第四节班组创新管理机制建设
一、创新日常机制——创新常态化
一、创新提案机制——创新导出平台
三、创新激励机制——创新活力平台
第五节创新型班组建设实例
第五章人本绩效型班组建设
第二节什么是人本绩效型班组
一、人本绩效型班组建设的必要性
二、人本绩效型班组的特征
第二节人本绩效型班组管理模式
一、管理哲学
二、管理思维
三、管理方法
第三节班组绩效全过程管理
一、绩效目标制定与沟通
二、绩效辅导
三、绩效考核
四、绩效反馈
第四节打造高绩效班组现场
一、消除现场的十大浪费现象
二、精打细算节约成本
三、充分挖掘员工潜能,推进全员降本增效
第六章精细化型班组建设
第一节精细化管理在班组
一、什么是精细化管理
二、实施精细化管理有必要吗
三、“三易”精细化班组的特征
第二节精细化班组管理做到“三全”
一、全员管理:
全员参与、全员思考、全员尽责
二、全方位管理:
横到边、竖到底、无死角
三、全过程控制:
PDCA持续改善
第三节精细化管理平台建设的具体要求
一、目标明——人人自知
二、权责清——责任到人
三、制度硬——凡事有规则
四、标准细——事事可操作
五、政令畅——执行不打折
第四节精细化班组建设实例
一、全员参与,形成积极氛围
二、案例化教育,创建精细文化
三、实施S管理,打造精细化现场
四、查缺补漏,全员改善
五、完善班组制度.确定精细化工作标准
六、建设透明的精细化管理平台
第七章第五级班组模式建设
第一节第五级班组是班组建设的高级形态
一、什么是第五级班组
二、第五级班组核心特征
第二节如何建设第五级班组
一、三基:
基层组织、基础管理、基层管理人员
二、三全:
全员、全方位、全过程
三、三整合:
文化管理、精细管理、知识管理
第三节第五级班组的操作方法
一、全员管理——人人都尽责,事事有人管
二、目视管理——事事都透明,人人都监督
三、精神家园建设——塑造荣誉感,有昂扬的斗志
四、乐业福田建设——人人都爱岗,事业源于爱
五、成就舞台建设——塑造成就感,培养成就欲
六、成长摇篮建设——学习型班组,事业化人生
七、分享式学习法——事事是案例,人人是教练
八、日常化培育一常朝乾夕惕,习促日精进
第四节第五级班组建设的成功实例
一、班组文化建设
二、班组全员自主管理建设
三、班组目视化建设
四、班组荣誉激励机制建设
五、班组早、晚会制度建设
六、班组“习学”机制建设
七、班组信息化平台建设
阿里30000人,仅一人管理绩效(附阿里人才管理秘籍)
阿里巴巴一共近30000名员工,需要多少人进行绩效管理?
答案是一人.真是万万没想到..。
从员工考核到企业文化,阿里的管理哲学究竟是什么?
又是如何影响企业发展的?
内附阿里人才管理秘籍,看完不得不服.
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型的企业.在阿里巴巴的实时成交显示屏上,马云口中的电商生态系统一目了然。
在电商交易平台之下,阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端,即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。
他的思路是:
绩效管理很简单,就是日常管理。
▌阿里是怎么做新人培训的?
新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后,新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。
接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。
▌阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。
第一,文化道具。
阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。
比如,淘宝的所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里巴巴内部的倒立文化
第二,传承布道。
阿里认为,价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。
比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三,制度与文化的协同。
阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的.例如,当严重违规的人员被开除之后,阿里一般的做法是,在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播.
第四,固定仪式。
每年的5月10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼。
事实上,5月10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子.除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己的宠物一起到公司。
更为有趣的是,2021年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出.
2021年阿里巴巴员工大会
第五,故事传播.阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。
新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有的是当年创业艰辛的,有的是努力工作的。
除了讲述之外,阿里还会将自己员工的故事拍成视频,给其他员工做激励。
▌鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的。
阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即30%是最有潜力的,60%是潜力一般的,10%是没有潜力的.
每位主管都要给自己的下属打分,并根据361原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属.据贾老师介绍,这样的方法,能够让主管对下属的关注提高60%.
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工的能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价的结果,这就让员工得到了相对公平的评价。
阿里巴巴员工的盘点是随时进行的,主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价.
每年,阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。
贾老师坦言,一个企业的优秀员工,20%的比例是最适合的.这20%的员工将成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时,优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距,这个差距激励着60%的员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取的员工留下温床。
此外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有15%的员工是负能量,那么这个企业就会非常危险。
负能量员工的比例一定要控制在10%以内,适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。
员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力。
其中,价值观的审核占据了基础能力的75%,其次是流程能力的15%,以及专业能力的10%。
▌相信员工
每天9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。
在阿里巴巴,员工并不强制打卡,这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为,“在企业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和.
或许在大多数人的观念里面,民营企业的企业文化大多数是由老板决定的,但在阿里巴巴的管理中,他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上,需要发挥群体的力量。
"这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中,很重要的一条是相信员工.公司对员工迟到并不敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。
更具体的做法是,阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐,但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。
当然,不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃,当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工,“天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”。
另外一个不需要审核的福利是,只要怀孕的员工,每人可以领两件孕妇装。
“企业文化落到实处就是相信员工,相信员工是很重要的企业文化。
”
附:
阿里人才管理秘籍
☑人才观
“人才可以培养出来的。
”什么是“培"?
“培”就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。
什么是“养”?
就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来.”-—马云
☑招聘战略
在阿里巴巴,价值观是决定一切的准绳,招什么样的人,怎样培养人,如何考核人,都坚决彻底地贯彻这一原则.
☑员工培训战略
“一个公司要成长,主要取决于两样东西的成长。
一是员工的成长,一个客户的成长。
我们自己成立了阿里学院,主要目的也是培训员工,培训客户.”-—马云
诠释企业对新员工进行入职培训的目的
新员工培训的策略--“五行拳”
☑马云的用人观
“阿里巴巴是靠团队打天下的,而不是靠个人英雄主义。
"——马云
马云能认识到别人的长处,了解自己的不足和需要帮助的地方。
互相弥补的心态很重要,否则会有怨气和冲突,这是组建团队的关键。
☑员工激励模型
激励对象最好是全体员工,使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起,特别是关键人才,更是要强调“我的就是你的,你的就是我的",这样才能留住人才。
☑员工管理
马云注重给员工提供一个良好的成长环境,一个广阔的成长空间,能让他们心甘情愿地留在自己的公司,为实现百年企业的梦想而共同奋斗。
☑员工考核
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。
留住好的优秀员工,淘汰差的员工,绩效考核是很有效的方法。
良好的绩效评估系统,可以使企业甄别出优秀的人才,并因此使双方都大大受惠
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 管理 内涵 最新 文档