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大连石化深化对
大连石化:
深化对标做精做强
2011.07.11中国石油报
中国石油报7月11日讯过去的三年,是大连石化公司持续对标的三年,也是不断做精做强,向着“国内排头,国际一流,建设中国石油示范性炼化企业”目标奋进的三年。
2008年8月,大连石化完成年1000万吨加工含硫油改造项目建设,实现了一次全面开工投产,年原油一次加工能力达到2050万吨,成为中国石油最大的含硫原油加工基地。
随后大连石化再接再厉,借助股份公司炼化板块对标管理的东风,持续改进,推进企业精细管理和内涵发展,有效提升了核心竞争力。
公司各项经济技术指标连破历史纪录,步入同行业先进行列,部分达到国际先进水平。
今年6月,在中国石油炼化企业竞争力分析研讨会上,大连石化摘得“创效先进单位”、“成本控制先进单位”、“炼油综合能耗先进单位”和“扭亏解困先进单位”四项桂冠。
全员对标上下共进
企业工作以人为本,对标管理关键在于把每个单位、每名员工的积极性都调动起来,形成全员对标、上下联动的良好局面。
大连石化认真贯彻落实科学发展观,在实现企业规模跨越后,按照炼化板块全面开展对标管理的部署和要求,结合“形势、目标、任务、责任”主题教育等活动,组织员工进行讨论,进一步加深了对集团公司发展战略的理解,加深了对本企业“国内排头、国际一流,建设中国石油示范性炼化企业”目标的再认识,克服故步自封思想,强化责任意识和危机感,树立市场竞争观念、系统优化观念、细化管理观念等,为开展全员对标奠定了思想基础。
大连石化认真在“对”字上下工夫,认真开展“学先进、找差距、做贡献”活动,外聘学者专家等定期对企业生产经营状况进行评估和“会诊”。
组织管理干部、专业技术人员有针对性地到国内外先进炼化企业学习考察;定期召开对标专题分析会,集中梳理问题,进一步明确自身存在差距和努力方向,形成了远期目标与近期目标相结合的目标体系,使企业“国内排头,国际一流,建设中国石油示范性炼化企业”的目标愿景进一步具体化,不断变为各部门、各单位实实在在的共同行动。
大连石化每年年初以绩效合同形式将细化后的对标指标层层分解,做到个个单位扛任务,人人肩上有压力。
每年修订一次《全员业绩绩效考核办法》,日益突出对标工作权重,突出全员对标责任,突出细化量化对标考核标准。
大连石化通过每季经济活动分析会、每月业绩考评会、每周大调度会等,定期对绩效指标的完成情况进行汇总、分析、讲评和考核,确保各项指标始终处于受控状态。
对未完成指标者,严格按照“无例外”原则进行刚性考核,有效提高了对标工作的“权威”。
目前在各部门、各单位,认真研究指标、查摆差距、细化对策、消除瓶颈、攻坚克难已成为习惯——切实形成了上下联动、全员对标达标的良好局面。
大连石化为提高对标工作的针对性,2010年3月18日下发了《关于进行关键指标对标管理的通知》。
公司自加压力,要求到年底公司所有关键对标指标均要达到中国石油炼化板块前五名水平,并相应规定了阶段目标及考核办法,对未达到者,扣减牵头部门当月奖励总额2%,各关联部门当月奖励1%,强化了对标工作的激励力度。
为进一步实现对标工作的群策群力,大连石化还修订《劳动竞赛管理办法》和《合理化建议管理办法》,在综合竞赛基础上,先后开展了以提高加热炉热效率、提高装置平稳率、提高塔运行水平等为主题的一系列单项对标劳动竞赛,每月下达计划,每季度单独兑现奖金,定期在公司大调度会上公布排序,有效调动了各单位和每名员工创优争先的积极性。
大连石化在对标活动中注意典型示范,每年都推出一批对标先进典型,并通过各种形式浓墨重彩地加以宣传,促进了比、学、赶、帮局面的形成。
生产新区管辖着新建1000万吨/年加工含硫油项目的7套大型联合装置(后扩大为8套联合装置),虽然定员只有309人,却承担着公司近一半的生产任务。
2008年开工投产后,他们按照公司要求,借鉴国际先进管理理念,积极实施工艺、设备、生产“三对标”,总结形成了装置—事业部式的联合管理模式、内外操定期轮换模式、操作员“五班三倒一培训”模式、“运行值班长”模式等,促进了系统和管理的不断优化。
在原油加工品种繁多、加工负荷不均衡的情况下,他们经过持续优化改进,不仅顺利度过了“磨合期”,而且打破了新建装置当年停检的惯例,创造了连续稳定运行3年的纪录,使“全加氢、热联合、管控一体化”的技术优势和规模优势得以充分发挥,为广大基层单位对标工作做出了示范。
综合对标系统推进
企业管理是个系统工程,对标管理必须把每一个专业、每一个环节统一协调起来,形成综合对标、系统推进的长效机制。
大连石化注意以科学的理念、科学的态度和科学的方法来实践对标管理,从生产经营全过程着眼,综合生产经营各个部门,协调产、供、销、运等各个环节,建立起科学的对标管理体系和良好的对标管理机制,实行综合对标、系统对标,从整体上提高企业管理水平。
在对标管理中,大连石化公司总经理蒋凡亲自挂帅,打破管理部门之间的界限,实行无边界沟通和团队协作。
公司建立了月生产计划协调会和旬生产计划协调会制度,每次会议公司领导亲自坐镇,各相关部门主要负责人必须参加。
按照标准规范模式,对主要生产任务、关键控制指标,进行对照、沟通、协调、研究,明确细化各相关部门的任务和责任,理顺相关工作流程,及时发现和解决问题,有效防止了对标工作“部门化”和“零散化”,形成了对标管理工作的团队合力,保证对标工作的系统推进。
在传统管理中财务管理主要是抓两头,即生产前的费用审核和生产后的成本核算,对生产中出现的费用超标等问题只能事后发现和处理。
大连石化建立对标管理体系后,将财务管理融入生产过程中,在生产组织中根据市场信息提前测算生产效益,实时控制费用使用,促进了企业生产效益最大化。
为实现高效生产,大连石化建立了市场需求与企业生产的联动机制。
他们组织营销、生产、财务等部门,按照各类产品的市场营利情况,每10天排出一份《产品毛利排序表》,生产部门据此调整生产,多产高效产品,实现择优生产,效益最大化。
为了保证生产计划的及时和准确落实,从2009年到2010年年初,将生产计划由“月计划”逐步改为“旬计划”和“日计划”。
公司下达的“日计划”指令包括原油移动、加工原油切换、蒸馏收率预测、油品输转、燃气供耗等31个项目,涵盖了从原油进厂、原油加工、操作指标,以及动力供应、油品储运等全方位和全过程的管理内容。
大连石化根据市场需求和各类生产指标,通过网上“日计划信息管理平台”,下达当天的生产方案、物料运行和生产操作指标,形成“日计划、日分析、日解决、日考核、日总结、日调整”的精细化管理模式,促进了生产管理精确化和效益最优化。
去年7月,国内市场芳烃类产品中的二甲苯销售毛利每吨比93号汽油高460多元,大连石化通过“日计划”管理平台调整生产,多产二甲苯,当月多创效益500多万元。
2010年,石脑油价格高于93号汽油每吨207元至360元,公司通过“产品毛利排序”进行测算对比后,及时调整产品结构,实现了资源效益最大化。
重点对标持续改进
对标管理要牢牢抓住“牛鼻子”,形成重点对标、持续改进的强劲态势。
大连石化大部分原油在国外原油市场采购并通过海上运输进厂,原油采购成本占生产总成本95%以上。
为优化原油结构,降低原油采购成本,大连石化组织规划计划、生产运行、科技管理、财务等部门人员共同进行原油采购效益测算和分析,将原油品质、价格等变化,与装置的工艺、技术、设备等因素综合在一起进行总体评价,精心制定出成本低、生产效益好的进口原油采购方案。
2010年,海上进口原油与大庆油的价差由上年同期的每吨150元缩小到80元,全年降低原油采购成本超过8亿元。
为降低原油综合损失,大连石化按照全方位全过程开展对标管理的思路,把管理的起点由原油接卸环节前移到采购环节,按照原油“采购—装货—运输—卸货”程序,进一步明确责任到部门,细化措施到岗位,实行点对点管理。
在原油采购环节,尽量采取到岸价方式计价,即以岸罐实收量作为原油采购数量的交接依据;在原油装货环节,通过与装货港独立商检的沟通合作,降低原油的短量损失;在原油运输环节,加强对原油温度的监控,减少轻组分挥发和原油挂壁损失;在原油卸货环节,采取委托第三方在卸货港进行独立商检的办法,及时发现短量并采取相应措施。
通过以上措施,2010年,公司海上进厂原油损失同比下降22%,原油综合损失率同比下降33%,达到行业领先水平。
在生产中,大连石化从系统优化入手,加强物料平衡和能源平衡,强化单装置达标管理,努力精耕细作,严格受控排放,减少跑冒滴漏,最大限度地减少外排损失。
公司发挥汽油、柴油在线调和等先进技术作用,在提高油品调和效率的同时,进一步降低油品存储损耗,强化全过程的计量和监管。
2010年,实际完成加工损失同比下降30%,产成品损失同比降低64%,两项指标均列股份公司炼化企业前列。
安稳长满优生产是搞好对标工作的基础。
大连石化在对标管理中坚持“稳”字当头,2010年4月,出台了《生产异常事件管理暂行办法》、《设备停用及故障管理工作细则》、《渣油加氢装置换剂工作激励方案》,《气浮池刮泥机运行管理奖惩方案》、《二酮苯装置停工检修激励方案》等专项工作考核办法,使大家努力减少变更,稳定切换,消除瓶颈,减少非计划停工次数。
2010年,全厂装置运行平稳率同比提高1.3个百分点,全年加工原油1779万吨,同比增加175万吨。
今年一季度加工原油486吨,充分发挥规模优势,促进了各项指标的改善。
大连石化通过持续对标,不断加快产品质量升级步伐,努力抢占高清洁油品生产制高点。
汽柴油产品率先达到欧Ⅲ、欧Ⅳ标准,为北京奥运会、上海世博会、广东亚运会清洁油品保供做出了贡献。
努力增产石蜡、润滑油基础油、聚丙烯等高附加值产品,企业产品结构调整取得显著成效。
大连石化在企业发展过程中,始终坚持扁平化管理和“增量不增人”的原则,对照先进标准,努力把员工总数控制在7000人以内,把领导干部职数控制在400人以内。
公司在炼量增加一倍的情况下,员工总数却减少了13%。
目前各项人力资源考核指标处于行业领先水平。
今年上半年,大连石化在两个月生产新区停工检修的情况下,加工原油867.9万吨,与去年同期相比增加4.7万吨;实现销售收入482亿元,与去年同期相比增加76亿元;上缴税费77亿元,与去年同期相比增加5亿元。
亮点纷呈
大连石化公司在“十一五”期间,认真贯彻落实科学发展观,坚持外延发展与内涵发展相结合,瞄准目标,持续改进,亮点不断呈现。
原油加工能力翻了一番。
伴随年1000万吨加工含硫油技术改造项目全面建成和顺利开工,大连石化原油年加工能力从1000万吨提升到2050万吨,实现了规模的跨越发展。
5年来,累计加工原油7449万吨,占中国石油原油加工总量的12%,其中2010年加工量达1779万吨,保供能力大大增强。
原油加工品种拓宽到80余个。
企业加工原油由单一的低硫原油拓宽到包括中东、西非等含硫原油在内的80余个品种。
企业年销售收入向千亿元挺进。
企业坚持以市场为导向,立足国内国际两个市场,努力建立产供销运联动机制,努力提高联动效率,经营创效能力稳步提升,去年实现销售收入852亿元,比2005年增加480亿元,翻了一番还多。
上缴税费高居辽宁省榜首。
2009年纳税居辽宁省“纳税百强企业”第一名,去年实现税费165亿元,占大连市税收总额的18.4%。
高附加值产品比重接近一半。
发挥技术优势,努力建设中国石油高端清洁油品生产基地。
去年企业高附加值产品比重近半,产品结构优化调整取得显著成效。
能耗物耗等指标均进入集团前列。
持续对标,努力向技术进步要效益,向系统优化要效益,向对标细化管理要效益。
5年来,企业综合商品率和轻油收率分别提高3.14和8.31个百分点,加工损失率降低0.13个百分点,综合能耗降低12.2%,单因能耗降低26.8%,均进入集团公司炼化企业先进行列。
信息化建设再上新台阶。
公司信息化工作一直走在行业前头,特别是实施MES升级改造,实现了ERP系统的单轨运行,企业各项业务的管控能力显著提高。
两大环保指标均下降40%。
大连石化分别投入6.97亿元和2.47亿元,用于安全环保隐患治理及环保设施建设,大力加强废水、废气、固体废物的控制和能源的循环利用,COD单位排放下降43.86%,石油类单位排放量下降43.79%,还新增绿地面积2.8万平方米,有力地促进了环境友好型企业建设。
企业文化“一馆五室”建成投用。
通过各种形式,持续企业文化整合和培育,去年首座集历史、文化和发展成果为一体的多功能综合性展馆建成投用,半年来共组织48批次5000多人进行参观,引起强烈反响。
随后又建立了5个基层文化示范展点,促进了企业文化的上下融合。
“一馆五室”为企业发展提供了不竭的精神动力之源。
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