SAP批次管理设置应用和案例.docx
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SAP批次管理设置应用和案例
SAP批次管理设置-应用及案例
1、联想集团
2000年8月15日,联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
和联想(Legend)的名字相同,联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一,也创造了一个新的Legend(传奇)。
让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日:
à1998年11月24日,联想集团正式签约SAP,采用SAPR/3系统,并正式启动ERP项目
à2000年1月5日,联想ERP系统并行上线
à2000年2月14日,联想ERP系统独立运行
à2000年5月8日,联想ERP再造系统成功上线
面对取得的成绩,每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲吧。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施:
“ERP系统的实施与上线,使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力,也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台…”。
n联想项目实施背景介绍
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”,自1984年成立至今,已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人,年营业额150亿人民币的集团性企业,所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式,使企业保持不断前进的动力。
另一方面,联想集团的业务范围也相当广泛,从计算机/网络产品代理,系统集成业务到联想自有电脑品牌业务,需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下,联想开始寻找外部合作伙伴,考虑采用先进的ERP管理系统,并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台,提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后,联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
SAP提供ERP应用软件(即SAPR/3系统),同时SAP中国提供部分咨询力量,参与联想集团ERP项目实施。
n联想项目实施过程回顾
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。
先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后,再结合企业与业务变化的情况,做进一步的调整,采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法,在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在:
在北京建立并实施核心系统。
设计、配置、测试核心系统,使其100%符合北京的要求,80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求,70%符合香港的要求。
为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。
预计在13–14个月内完成上述工作。
项目实施开始的初期,联想内部向咨询人员提出他们关心的问题和疑虑;
?
现在做ERP是不是时候
?
ERP实施目标应如何确定
?
ERP实施的范围与策略应如何确定,现在定义的策略与范围是否真的合适
?
ERP实施的效益应如何衡量,可不可以形成具体量化的指标
?
ERP实施中要注意哪些问题,会有哪些实施风险,如何进行有效防范
?
做时BPR怎样才能保证各子公司的需求得到充分考虑
?
实施中有待决策的问题如何才能做到有效决策
?
ERP实施和BPR过程会不会对业务造成冲击
?
ERP实施中的咨询力量是否能够得到充分保证
?
……等问题
从联想提出的问题我们看到一方面联想对项目的重视程度是很高的,也对项目实施作过许多了解和具体考虑。
另一方面也反映出联想内部对于ERP项目的实施还存在一些其它想法,有待于在项目进程中进一步地统一思想和目标,同时在联想内部也缺乏实施这样大型项目的系统经验。
对此在项目实施的第一阶段(项目范围评估和计划阶段)中,咨询方与联想内部项目成员就上述问题进行了讨论和沟通,达成了基本一致的认识。
在这一阶段内还队项目组成员进行了实施方法的介绍和培训,按照德勤FastTrack所提供的方法将项目实施分为:
项目范围评估和计划阶段,确定项目预期实现目标阶段,流程设计阶段,系统实现阶段和系统测试和交付阶段,共五大步;每一个阶段都遵循六条线索展开,项目管理,BRP与SAP,信息技术,流程与系统的集成,变革管理,培训与文档记录。
虽然在项目实施前期,项目组对实施中可能出现的困难和问题进行了比较充分的讨论和准备,但实施过程并不是一帆风顺的,最困难的时期出现在1999年的春节前后,有近一个月的时间项目处在停顿状态,作为软件产品的供应商和项目实施的参与者,SAP中国在此时指派咨询部总监刘健负责全面协调联想ERP项目。
之后的几个星期内,联想与SAP,德勤一起对项目组人员构成进行了调整充实进更多的关键业务人员也对咨询顾问的力量进行了调整,逐步将项目带上正轨。
可以说在整个实施过程中我们一直在不断进行磨合,外部咨询力量与联想项目组成员间的磨合,联想项目组成员与外围相关业务部门人员间的磨合,内部IT人员与业务人员间的磨合,各应用模块小组间的磨合,出现过激烈的争论,也有过短暂的僵持不下。
依靠相互信任的基础和联想内部对项目的重视与支持以及咨询方的通力合作,对实施目标与策略进行了及时调整,终于使联想ERP项目取得成功。
n联想实施效果评价
由于利用了SAPR/3系统提供的灵活的组织结构定义,联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度全方位的定义。
完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。
以各事业部为例,不单做到了对事业部负责的产品的市场和销售情况考核,也可以分别就其生产、存货等情况进行个别分析,同时又将事业部看作是公司内的模拟法人公司,可以在系统内直接对事业部的财务及资金状况进行比较和分析。
能够在同一套系统内完成对事业部的业务指标和财务指标的实时考核,这在联想以前的MIS系统中是难以做到的。
其次,联想利用SAPR/3系统提供的基础数据集中管理和共享功能,对业务运作过程中必须的基础数据加以整理,达到了规范、标准、统一的目标。
联想在实施ERP项目之前,基础数据管理工作方面存在不足。
例如一个真实的外在客户/供应商在企业内可能被重复定义多次,出现多个客户编码,造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/供应商的销售额/采购额进行统计时出现失真现象。
更突出的问题体现在集团内物料的统一管理方面,由于缺乏相应的技术保障手段,使得集团内的物料编码存在很多重码现象,增加了采购计划和生产计划工作中额外工作量。
联想ERP系统上线后物料编号缩减到20,000以下,相比在ERP系统上线前集团内的物料编号24,000个左右,减少了近25%的数据冗余量。
利用SAPR/3系统所提供的丰富功能,联想集团有重点的对企业业务流程进行梳理,实现了信息的准确、实时、集成收集和记录,实现了业务过程的全程与实时控制目标。
例如对一张采购订单的收货将直接在财务的库存帐上,既减少了处理环节,避免出现错误的可能性,另一方面又达到了信息的实时与集成。
再比如对销售过程中的信用和风险控制,利用SAPR/3系统的信用管理和风险控制功能,联想实现了以前只能利用外部制度规范由人员外部执行的信用检查过程,也将一些以前只能理论定义的信用检查方法变为现实,真正实现了在线、实时、多标准的信用检查,有效的控制了业务风险。
借助SAPR/3系统中EIS(ExecutiveInformationSystem)、LIS(LogisticsInformationSystem)、FIS(FinancialInformationSystem)的功能,联想完成了一枝比较完整的对内、对外统计与分析的报表树。
在报表树中部分地采用SAPR/3系统提供的标准报表,同时利用开放式信息仓库的所提供的强大功能,自定义了一系列满足企业自身特点和要求的分析统计报表。
实现了报表数据的实时性与准确性。
以财务为例,过去需要70个人20天才可以完成的财务结帐工作,在使用SAPR/3系统后仅需要7个人1天的时间就可以完成,工作效率得到很大提高。
财务报表的处理时间也由原来的30天缩减为12天。
这些进步与提高都与SAPR/3系统的实施和使用是分不开的。
综上所述,联想集团SAPR/3系统的使用,正逐步实现企业向未来发展方向与管理模式的转变。
采用SAPR/3系统这一有效工具,联想集团已经搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台,完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行规范,建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言,并充分实现了各类数据在不同层次和使用角度的共享与利用。
回顾项目的实施过程,所取得的成绩不单是在ERP系统的实现。
伴随ERP的实施,联想内部也在加深并全面了对流程的认识程度,使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值。
同时也为联想带出了一支队伍,这支队伍了解SAPR/3系统知识,同时也掌握大型项目管理与实施的方法。
2、海尔集团
“一流三网”开创未来
——海尔借助SAP完善现代物流体系
“不搞现代物流无物可流。
”
成立于1984年的海尔集团,在短短16年间创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
海尔集团经过多年的励精图治,已由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强。
2000年海尔的全球营业额达406亿元,实现出口创汇2.8亿美元。
海尔的产品通过全球3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。
在供应方面,海尔的供应商为978家,其中不乏世界500强企业,如GE、爱默生和巴斯夫等。
目前,海尔平均每个月接到6000多个销售订单,定制7000多种产品,需要采购的物料品种达15万余种。
如此大规模的供应系统固然令人称羡,但也给工作带来了巨大的困难:
假设在一个仓库里完成上述工作,就需要数十万平方米的普通平面仓库,上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员,从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5-7天。
如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。
善于学习借鉴国外先进管理方法的海尔集团首席执行官张瑞敏敏锐地认识到,在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着无物可流。
他说:
“现代企业运作的驱动力只有一个:
定单。
没有定单,现代企业就不可能运作。
要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售,而支持这一切的最重要的一个流程就是物流。
从企业外部来看,全球企业都在搞现代物流,没有现代物流,就没法同国际化的大企业对话,最后也只有死亡。
我认为,在网络经济时代,一个现代企业必须要搞现代化物流。
如果不搞现代物流,你就无物可流。
”
为了与国际接轨,海尔请来了世界上一流的企业“管家”——德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
海尔选中SAP主要有两个原因:
一是SAP公司是国际上最成功的管理软件提供商,另一方面是SAP的“协同电子商务解决方案”非常适合海尔的需求。
基于协同电子商务的物流体系
协同电子商务的始创者SAP公司凭借独一无二、近三十年的关键业务流程管理经验,提供客户关系管理、供应链管理、财务及人力资源管理等实际应用,帮助企业提高工作效率和生产力。
协同电子商务利用因特网为企业解开最后的束缚,让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作,促使分散的个体组织融合在一起,跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。
在海尔项目中,摆在SAP面前的是一个庞大的系统集合,其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;产品本部负责整个集团的生产,下设19个事业部分别生产不同的产品;商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售;资金流本部负责整个集团的财务;规划中心负责整个集团发展战略(包括IT)的规划以及集团项目的审批。
经过充分了解,SAP找出海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理、和原材料采购等方面,但是各部门之间的情况又不太一样。
因此,根据海尔的实际情况,SAP先与其合作伙伴EDS(美国著名的网络集成商)为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM(物料管理)模块和WM(物流立体仓库)模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功率和顺畅运行,SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后,于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP(原材料网上采购系统)项目。
经过双方7个月的艰苦工作,海尔项目已经初具规模,并于10月11日使R/3系统下的MM、PP(生产计划模块)、FI(财务会计模块)和BBP正式上线运营。
至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务,构建了海尔集团的内部供应链。
海尔通过BBP系统的上线,建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。
该平台的意义在于通过它的业务协同功能,不仅可以通过因特网进行招投标,而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息,如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商,使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货,根据采购订单送货等等)。
对于非业务信息的协同,SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。
信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式,实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
“一流三网”与“三个零”
2001年3月31日,坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位、拥有原材料和产成品两个自动化物流系统,它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等,全部实现现代物流的自动化和智能化。
至此海尔的资源管理项目的第一阶段的工程已经完成。
那么,它为海尔带来了什么样的收益呢?
海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:
“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络,“三网”同步运动,为订单信息流的增值提供支持。
张瑞敏在2001年3月31日举办的“海尔现代物流同步模式研讨会”上评价该项目时指出,对海尔来讲,物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。
零库存即三个JIT(JustInTime,即时),JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。
现在海尔的仓库已经不叫仓库了,它只是一个配送中心,是为了下道工序配送而暂存的一个地方。
由于物流技术和计算机信息管理的支持,海尔物流通过3个JIT实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理4小时送料到工位,实现JIT配送;生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国平均4.5天到位。
零距离就是根据用户的需求,拿到用户的定单,再以最快的速度满足用户的需求。
现在海尔的生产过程和生产线,都是为定单来进行生产的。
海尔在全国有42个配送中心。
这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
零距离对企业来讲,不仅仅是意味着产品不需要积压,赶快到用户手中,它还赋予海尔不断获取新的市场,创造新市场的能力。
零营运资本,就是零流动资金占用。
简单地说,在给分供方付款期到来之前,海尔就可以先把用户的应付货款收回来。
其原因在于海尔根据用户的定单来制造,可以做到现款现货。
至于获得核心竞争力,张瑞敏介绍说:
“对海尔来讲,物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。
一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链,把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。
目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系,我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力,最终使我们成为世界名牌,成为一个真正的世界500强的国际化企业。
”
通过SAP成功实施的ERP和BBP项目,海尔集团的业务流程得到明显改善,具体体现在以下几点:
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物流本部
ü订单周期缩短,及时性、准确性提高:
以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天,现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单,并且准确率比以前大大提高;
ü采购配额比例的管理更加科学:
配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。
价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定;
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通过BBP平台的网上招标,不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率,而且免去了供应商的差旅费用,降低了成本;
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实现了内部供应商的计划一体化,大大缩短了内部供应商的供货周期;
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通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上打印送货单,优化了供应商的送货流程,实现了减员增效;
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通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记帐等功能优化了原材料的配送流程;
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为实现原材料采购的寄售模式提供了条件,通过寄售模式将备货转化为供应商库存,减少库存积压资金;
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通过在立体库使用红外扫描系统与R/3WM模块实时连接,收发货操作实现无纸化,不仅使仓库管理准确,而且提高了劳动效率。
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产品本部
ü增强了生产计划的可行性;
ü可以更加准确地控制生产线上工位的物耗和库存。
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资金流本部:
通过财务和采购业务的集成,使财务的监控和管理智能得到充分体现。
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基础工作的管理:
ERP系统的上线使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作(如原材料和成品的物料编码、BOM信息)得到了大大增强,在统一平台上完成了对集团物料编码、BOM数据的集中管理。
据海尔相关业务部门的最新统计,海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益:
采购成本大幅度降低;仓储面积减少一半,库存资金周转日期从30天降低到12天;截止到2000年网上交易达亿元,成为中国最大的电子商务公司。
海尔明天会更好
这一切仅仅是成功的开始。
SAP协同电子商务解决方案提供的是一套完整、集成的采购、物流、制造、销售和市场以及订货体系。
供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护仅是目前这一阶段的目标。
双方下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。
再下一阶段,将完成财务上的整合。
最后,实施整个电子交易市场。
海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。
但是,海尔人永远不会放慢前进的步伐,善于学习、勇于创新的企业精神将为海尔开创更广阔的未来。
我们祝愿海尔明天会更好。
3、上海通用汽车
作为中国最大的中美合资企业和新建的汽车制造商之一,上海汽车工业公司(SAIC)和通用汽车(GM)各占50%的股份。
上海汽车工业公司采纳了世界最先进的制造业技术和优秀的管理理论。
SGM决心致力于实现自身的具有挑战性的发展,从而成为具有竞争力的全国性和国际性汽车制造商。
在1998年初,SGM管理委员会决定开始SAPR/3的实施及SGMSAP系统与GM通用系统间的数据转换。
欧雅公司作为EDS在此IT集成项目中的实施者,负责SAP项目的实施和SAP系统与GM通用系统间接口的工作。
SGMIT项目的第一阶段在1999年4月以高质量按时上线,其SAP财务管理模块也通过了中国财政部门的审核。
在项目实施的过程中,欧雅公司不仅为SGM成功地实施了项目,而且也通过“Train-the-Trainer”的概念向合作项目组和终端用户进行了知识转移工作。
在SGM的“Buick”生产线—“1998年度上海第一工程”成功地按时上线的同时,SAP项目的第一阶段也成功地按时完成了。
在项目之初SGM确立了提高管理水平的目标,在为客户提供有力的技术支持和服务的同时,使公司的运作合理化以满足日趋激烈的市场竞争的需要。
SGM设计了整套信息技术系统蓝图,包括企业资源计划(ERP)方案,并选择了SAPR/3作为其业务信息流程中的首要集成方案。
在项目第一阶段的实施中,选择了以下一些SAP模块,通过集成SAP和GM通用系统间的数据和业务流程以适应SGM的业务状况:
*物料管理(订单);
*财务,包括应收帐款、应付帐款、总帐和资产管理;
*成本控制
实施期间,SGM的许多资深管理人员以程序使用者的身份与项目组成员一起工作。
实施策略由于这些具有丰富SGM业务及组织结构知识的流程掌握者的加入而更具实力,项目实施中的一些障碍也因此得以快速地解决。
由于现有的GM世界范围的业务流程的需要,主数据及SAPR/3与GM遗留下来的被称为“通用系统”间的系统业务信息转换是非常必要和紧急的。
许多数据转换的需求是每天都会发生且数量很大的。
为确保来自不同系统模型的数据得到集成,有5个GM的通用系统和SAP之间的接口都在为重要的数据转换服务。
虽然技术非常复杂,接口从规划、测试等发展起来,但所有流程至今为止还是在很好的控制中顺利、有效地进行。
这些运作完成了SGM集成方案的第一步。
SGM中的每一名成员,从会计职员到总经理,懂得了一个集成系统的真正意义及它所能带来的效益。
由于中美合资企业的特性,需要大量符合SAIC特性和GM特性的财务报表。
欧雅公司为SGM创造了符合中国财政部门的要求及SGM特点的财务报表,这些报表是即时的,周期性的,能随时查看。
强有力的集成能力和即时报表功能,使SAP的R/3系统能够帮助系统的执行者和管理人员更方便地操作和更有效、清晰地了解他们的工作并对未来作出计划。
SAPR/3第一阶段的成功实施给SGM在财务管理和财务、后勤、生产间的集成带来了显著的进步。
4、广州药业
广州药业股份有限公司(“广州药业”)是由广州医药集团有限公司属下的八家中成药制造企业和三家医药贸易企业于一九九七年九月一日成立,并与同年十月三十日在香港联合交易所挂牌上市的国有控股公司。
二零零一年二月六日,广州药业A股股票正式在上海交易所上市。
广州药业是首家以增发形式发行A股的H股公司。
广州药业及附属企业主要从事
(1)中成药的制造与销售;
(2)西药、中药和医疗器械的批发、零售和进出口。
以销售额计算,广州药业是中国最大的中成药制造商;同时广州药业也是中国三大医药贸易商之一。
以科技创新为动力,以中药现代化为突破口,巩固和扩展核心竞争力,建设具有国际竞争能力的大型医药集团是广州药业的发展目标。
信息化建设思路
广州药业一向注重企业的信息化管理工作,属下各企业自80年代开始逐步采用不同程度的电脑应用,信息系统在办公自动化和各种业务处理中发挥了重要作用。
随着市场竞争的加剧,企业业务运作规范、高效的管理和决策成为市场制胜的关键。
而信息化管理作为企业运作的基础必须适应这一发展的需要。
为保证选择正确的信息化建设切入点,1998年,广州药业邀请专家共商企业信息化发展的策略,结合我司实际研讨企业信息化发展的思路。
经过对企业原有信息系统的详细评估及对近年来信息化发展的反思,计划建立起我司统一规范的信息平台,对企业内部信息系统的建设和电子商务的发展提出“统一规划、分步实施”的方针。
ERP项目概况
ERP项目主要包括软件选型、网络建设、业务整改和系统实施几个部分。
根据我司的企业规模、组织架构、行业特点等诸多因素,我们聘请普华永道公司专
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