绩效考核经验分享怎样建立分层多模式综合绩效管理体系.docx
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绩效考核经验分享怎样建立分层多模式综合绩效管理体系
(绩效考核)经验分享怎样建立分层多模式综合绩效管理体系
分层多模式综合绩效管理体系的建立
壹、企业绩效考核遇到的难题
随着中国市场经济体系的完善和发展,随着于中国的各种所有制企业的竞争环境的日益改善,企业对适应于竞争环境的建立于市场化基础上的企业内部管理体系要求也越来越高。
而绩效管理体系作为企业内部管理体系的壹个重要组成部分,于对提升企业竞争能力、塑造企业的核心竞争力方面的作用也越来越大。
绩效管理是战略管理的壹个非常重要的有机组成部分,绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系之壹,协助企业建立、实施且不断完善企业的绩效管理体系是每壹位人力资源工作者最重要的任务之壹。
企业的绩效管理不仅是企业管理体系中非常重要的壹环,同时,它仍是企业管理的壹个难点所于。
这些难点困惑着企业,很多企业于困惑中徘徊,这些困惑影响着绩效考核的效果,影响着绩效考核健康的发展。
根据对企业于绩效管理成功和失败案例分析,企业绩效管理的难点很多归结起来,其中包括:
1、考核系统不合理
重个人、轻组织,重个体组织目标、轻组织间联系。
有的单个组织目标完成突出,不但没有促进整体目标完成,反而损害整体目标实现,考核目标缺乏有机的整合。
2、指标的困惑
除了销售、生产部门外,技术越复杂、工作难度越大的岗位越无法用清晰的指标衡量。
壹些能够清晰的指标对目标的实现又起不到关键的作用。
3、个人绩效和组织绩效的逐渐脱离
随着绩效指标的不断分解,层级越多越往基层分解,和总目标的关联性越小,花了很大精力进行对基层员工考核成绩对企业整体目标的实现起不到关键作用,大多数员工的精力也不于关注总体目标的实现。
4、考核和管理脱节于企业进行绩效管理的过程中,往往会出现注重考核过程轻视沟通过程、注重经济鼓励轻视改善环境等。
对于壹个企业来讲,要实现企业的整体业绩目标,就需要实施有效的目标管理和目标支持管理,首先将企业的关键目标分解到下面的各管理层次,比如:
首先将公司的目标分解到下壹级单位(如事业部、子公司、分公司或其它壹级部门等),然后壹级单位再将业绩目标分解到下壹级单位(二级单位)等,依次类推,最终将目标分解到组织中的每位员工。
其次,其次根据企业内部需求建立起动态的相互关联的目标支持指标,比如:
根据企业主要实现目标组织的工作进程提出人力资源部门完成人员招聘和员工培训的要求等。
第三,创造良好的实现企业目标氛围。
于企业的实际操作过程中,壹般情况下,多数企业更多的注重将企业的目标分解到壹级单位甚至二级单位,这时分解的难度且不是很大,能够按照各单位的职责确定其责任中心的地位(比如投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心等)且将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到各级组织。
可是,如果将各级组织的目标分解到个人,就存于很大的难度。
除了销售类员工、壹线生产类员工的工作能够进行量化的目标分解以外,其他绝大部分员工的业绩目标是很难量化分解也就无法建立和总体目标产生密切关联的绩效指标。
其次,由于分解的目标时缺乏企业内部对实现企业目标支持的时间管理,极有可能造成支持目标实现的组织对实现目标组织的支持出现时间上的误差。
第三,由于工作氛围指标见似和企业经济目标关联不大被绝大部分企业忽视了,把人当做了完成任务的机器。
所以,从目标管理的角度,其壹,企业量化的业绩目标可能只能分解到组织和部分岗位员工,而对于绝大部分员工来讲,需要共同承担组织的业绩目标,而不是承担本岗位具体的量化业绩目标。
其二,于组织对实现目标的支持时,即于规定支持实现的组织目标时,应赋予组织实现目标的时间特征。
其三,应对实现目标特定的主体---人,从心理和情感上给予更多的关注。
由于建立壹个联系的目标管理比简单的目标分解难度要大的多,且需要更多的专业人员参和,现实中于很多企业的绩效管理中就走向了俩个极端:
第壹个极端,只关注于对各级组织的业绩考核和部分员工(比如销售类、生产类)的量化考核,且将组织的考核结果和组织的负责人或所有员工壹定程度的联系起来,而对大部分员工的个人考核则没有给予更多关注(或者仅仅做壹个主观评价,做为其晋升、晋级等的依据),造成个人实际的业绩结果部分或全部和企业或部门的业绩目标相背离。
另壹个极端,壹部分企业则将组织的目标全部分解到个人,而且只对个人进行业绩考核,且将考核结果和个人的激励(薪酬、晋升晋级、培训等)联系起来。
由于且非所有的岗位的业绩目标均能够量化考核,所以于考核中就形成以主观的评价为主的情况,而长期的主观评价必然会导致形式化和平均化,最终使个人的业绩结果和企业业绩目标背离。
那么,如何能够使个体组织间目标实现不发生矛盾,如何更好的确定出个人指标,如何使组织的绩效和个人绩效更加有效的结合起来,使员工个人于完成个人绩效的同时更多的关注上壹级组织和企业整体的业绩目标,使组织间更多的配合,从而于个人绩效和组织绩效间、组织和组织之间搭建壹个非常有效的桥梁和纽带?
希望通过于我们于实际操作中的壹些做法,于本文中对之上问题进行壹定的探讨和研究。
二、建立分层多模式综合绩效管理体系的现实意义
上面已经提到,绩效管理是企业管理体系中壹个非常重要的环节,同时也困扰着很多的企业管理者。
案例壹:
某壹工程企业,虽然于目标管理方面(企业目标于各级部门分解)做的不错,年终销售部门财务部门也完成了规定的任务,可是由于工程销售大部分是于下半年完成的,使施工部门上半年人员空闲、下本半年人员紧张,且于施工过程中由于下半年施工密集施工前期垫付资金无法完全到位,至使施工部门根本无法完成任务。
最终导致公司全年任务无法完成。
案例二:
某壹个企业,公司的目标也分解到了部门,可是其只对壹级部门进行考核,对员工个人则不执行考核。
于考核和薪资挂钩方面,其所有员工的绩效工资均按壹个固定的系数(不同岗位该系数不同)和部门的考核结果挂钩。
于考核的执行中,不同业绩表现的员工其绩效工资将不再和自己的业绩表现挂钩,而只跟部门的业绩挂钩。
这样,造成于实施过程中,于同壹岗位系数上的员工,业绩表现好、贡献大的没有得到更好的报酬,而业绩差的员工搭了便车。
案例三:
壹个大型网络运营企业,虽然于目标管理方面(企业目标于各级部门分解)做的不错,且且制定了对所有部门和岗位个人的KPI指标体系且进行考核。
可是于考核执行中,其主要仍是关注个人的业绩考核。
由于大部分员工的KPI均是非量化的,所以于考核执行中,变成了各级考核者对被考核员工的主观评价作为考核依据。
由于各级考核者于主观评价判断标准上的差异,造成评价结果于各部门间的严重不公平。
最终,虽然考核于做,可是考核结果不再和员工的报酬和其它激励相挂钩,考核变成了形式。
案例四:
仍有的企业指标体系做的很完善,考核过程坚持的也比较好,可是。
由于对绩效管理的意义认识不清员工更多的关注个人实际利益的取得,企业也没有进行很好的疏导,造成管理者和被管理者关系紧张、人心浮动、离职率上升。
之上种种情况均是现实中企业实际发生的案例。
于现实中,可能仍有更多的企业于受到之上问题的困扰。
如果企业能够于企业的绩效管理体系中搭建壹套系统,将组织绩效和个人绩效有机的结合起来,使企业的各级组织和个人均能够既关注本部门或本人的绩效,同时又关注整个部门或整个组织的绩效,那么对许多仍于受这类问题困扰的管理者来讲,仍是有很好的借鉴作用的。
三、建立分层多模式综合绩效管理体系的实践
解决之上问题的方法之壹就是建立分层多模式综合绩效管理体系,且注重营造出壹个好的绩效管理氛围。
1、“分层”就是依企业目标对企业的各管理层级(包括公司整体、壹级单位、二级单位、…单位、个人)所承担的责任确定不同的类型的指标进行考核。
①.公司指标:
以利润指标为主的财务指标②.壹级、二级….单位:
以分解的KPI指标和支持指标为主③.个人:
以业绩指标或个人能力指标为主
2、“多模式”就是根据不同被考核层次的特点采取不同的方式进行考核。
①.对组织考核KPI等方式进行考核②.对个人考核根据根据岗位的重要程度和职责特点采用KPI、360°或个人能力评估方式考核。
3、“综合”就是根据不同的考核单位和不同的考核层次采用不同的综合成绩的方式。
①.公司成绩:
以当年财务指标+增长率+来年发展潜力进行加权综合②.壹、二级...单位成绩:
之上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩进行加权综合③.单位主管综合成绩:
以个人素质评估成绩+上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩+下级员工能力(或业绩)成绩进行加权综合④.员工个人综合成绩:
员工能力(或业绩)成绩+上级单位成绩进行加权综合⑤.个人绩效工资:
绩效工资额度和个人综合成绩结合。
⑥.综合手段:
强制执行和沟通疏导结合、经济性薪酬和非经济性薪酬结合;项目效益和组织效益结合;员工的能力和对企业的贡献结合。
即于总体企业目标分解的基础上,以KPI为考核主要模式,根据考核对象不同的性质确定不同的考核项目,针对组织和个人对实现企业目标的贡献,结合组织业绩和个人业绩及个人和岗位能力匹配的情况对个人成绩进行综合评价的方式,且将这壹结果按壹定的比重和每个员工个人的激励(包括:
薪资、晋升、培养等)联系起来的壹整套的绩效管理制度。
员工所处的管理层级不同,其和各级考核结果挂钩的权重设计也有所不同。
原则上,管理层级越高的员工和公司整体及部门的业绩结果挂钩权重也越高,反之,层级越低的其和个人的业绩结果挂钩的权重也越低。
员工对企业的贡献不同,其和考核结果挂钩的薪酬额度不同。
原则上,对企业贡献越大、负责工作范围越广和个人业绩结果挂钩薪酬也越多,反之,对企业目标实现贡献的越小、负责工作范围越窄其和个人的业绩结果挂钩的薪酬也越低。
要建立和完善分层多模式综合绩效管理体系,有如下几项非常重要的工作要做。
(壹)确定企业实现目标的主导单位和辅助单位即确定出最终实现企业财务目标的单位和保障财务目标实现的单位。
不同性质的企业、企业发展的不同时期目标实现的主导单位和辅助单位不同,应根据和实现财务目标的关联程度确定,关联程度最大的、最不可缺少的就是主导单位,其他的就是辅助单位。
由于于实际企业的组织架构中,同样名称的部门内部结构不同,同样职能的工作区分的部门不同,因此,企业目标实现的主导单位可能是壹个部门也可能是几个部门的组合。
如案例壹的某工程企业,工程交付后才能最终实现工程回款,才能真正实现企业财务目标,这壹特点均是其他部门无法替代的。
因此,案例壹的企业目标实现的主导单位应该是该单位的工程部门。
(二)组织的战略确定和目标管理
企业的战略目标和年度运营计划预算是企业运营的根本依据,也是绩效管理的基础。
所以实施企业分层多模式综合绩效管理体系的前提是企业要有明确的战略目标和运营计划及预算。
同时,企业仍需要将企业的战略目标和运营计划及预算按照目标管理的要求层层分解到各级组织和员工。
分解到各级组织的目标和预算壹般比较具体和量化,这是组织绩效考核的重要依据,另外对组织目标的分解仍会有壹些非量化的专项工作,也是设立组织考核标准的参考依据。
分解到个人的业绩目标,除了壹些岗位(比如销售类、生产类等)能够量化外,其它目标基本均是其岗位上所做的壹些核心任务,虽然无法量化可是将作为评价其业绩表现的重要依据。
对壹些无法量化的目标也能够通过设立该工作对企业实现核心指标、对实现目标主导部门的保障程度或实现该工作后可能带来得结果,以衡量其工作表现。
(三)组织业绩指标体系的建立
公司的业绩目标分解到各级组织后,需要建立各级组织的指标体系(包括公司整体、壹级单位、二级单位、等等)和考核标准。
壹般来讲,不同企业性质、不同业务特点的企业其指标体系也有所不同,需要根据各自企业的特点来确定。
确定企业指标体系的原则壹般有如下几点:
1、战略导向原则
各级组织的业绩指标于价值取向上和公司战略目标壹致,公司的战略目标和年度运营目标是建立业绩评价体系的重要基础和依据。
2、考核重点突出原则
业绩考核重点关注能够反映各级组织业绩的核心指标,核心指标的权重较高,普通指标的权重较低。
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