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中小企业吸引人才的策略
中小企业吸引人才的策略
摘要
本文围绕中小企业面临竞争激烈的市场经济,根据中小企业自身特点怎样提高竞争力,充分阐述企业的核心竞争力来自人力资本,吸引人力资本的关键是有科学而合理的激励机制。
中小企业在加入WTO的新体制下,怎样提高员工的素质,运用合理的人力资源开发与管理手段,以得到更多的人力资本,留住企业的关键人才,对进一步增强中小企业的竞争力,有着重要的意义,对企业的发展带来巨大的影响和作用。
在知识经济时代,企业的竞争实质上就是人才的竞争。
企业家们认识到,谁拥有了人才,谁就拥有了竞争的主动性,谁就是未来市场的强者。
本文第一章提到研究背景和意义以及对国内外研究状况的分析,理清了全文的主要内容和思路。
第二章对中小企业的概念、特点做了概述。
第三章强调了中小企业吸引人才工作的重要性。
第四章提出了中小企业吸引人才的现状和问题。
第五章从四个方面做出了中小企业吸引人才的策略。
第六章总结了全文的主要内容以及对未来的发展前景。
关键词:
中小企业,人力资本,吸引人才,策略
Abstract
Thisfocusonsmallandmediumenterprisesfaceahighlycompetitivemarketeconomy,accordingtosmallandmediumenterpriseshowtoimprovethecompetitivenessofitsowncharacteristics,fullyexpoundedthecorecompetitivenessofenterprisesfromthehumancapital,humancapital,thekeyistoattractthescientificandreasonableincentives.SMEsintheaccessiontoWTO,thenewsystem,howtoimprovethequalityofthestaff,usingasoundhumanresourcesdevelopmentandmanagementtoolstogetmorehumancapital,toretainkeypersonnelofenterprises,tofurtherenhancethecompetitivenessofSMEs,ofgreatsignificanceforthedevelopmentofenterpriseshasbroughtgreatinfluenceandrole.Intheknowledgeeconomyera,thecompetitiveessence,competitionforqualifiedpersonnel.Entrepreneurstorealizewhohasthetalent,onewhowillhaveacompetitiveinitiative,whoisastrongfuturemarket.Thisfirstchaptermentionsthatresearchbackgroundandsignificance,aswellasanalysisofthesituationontheinternationalresearch,clarifythemaincontentofthetextandideas.ChapterIItheconceptofsmallandmediumenterprisesandfeatureswereoutlined.ChapterIIIhighlightedtheimportanceoftheworkforSMEstoattracttalent.ChapterIVsetsoutthestatusofSMEstoattracttalentsandproblems.Chapter4hasmadefromthesmallandmediumenterprisestoattracttalentstrategy.ChapterVIsummarizesthemaincontentsofthefulltext,aswellasfuturedevelopmentprospects.
Keywords:
Smallandmediumenterprises,humancapital,attracttalent,strategy
目录
摘要I
第一章绪论1
1.1研究的背景和意义1
1.2国内外研究状况1
1.2.1国内中小企业人力资源研究1
1.2.2国外中小企业人力资源研究2
第二章中小企业的概述2
2.1中小企业的概念2
2.2中小企业的特点3
第三章中小企业吸引人才工作的重要性3
3.1有利于吸引和留住具有专业技术、技能的各类人才3
3.2有利于增强中小企业的竞争力3
第四章中小企业吸引人才的现状及问题4
4.1激励机制不完替、方法不到位4
4.1.1企业缺乏良好的激励机制4
4.1.2企业激励方式单一4
4.2缺乏科学的人才管理战略策略5
第五章中小企业吸引人才的策略6
5.1树立正确的人才观念6
5.1.1建立完善的留才体系6
5.1.2用人而不受制于人6
5.2建立完善的培训体系7
5.2.1改进培训体系的原则7
5.2.2全员岗位培训体系7
5.3建立适合企业的人才发展战略8
5.4建立良性的企业文化,增强企业的凝聚力8
第六章总结9
参考文献10
第一章绪论
1.1研究的背景和意义
改革开放以来,中国的中小企业己成为国民经济重要支柱之一,中小企业作为一种新的经济形态,己成为国家经济发展越来越重要的一个组成部分。
在知识经济时代,企业的竞争实质上就是人才的竞争。
企业家们认识到,谁拥有了人才,谁就拥有了竞争的主动性,谁就是未来市场的强者。
随着我国加入WTO,企业面临着国际市场的竞争。
企业人力资源开发利用的状态决定着一个企业能否在竟争中立于不败之地。
但是,人才供给不足是当今世界各国普遍面临的问题,各国都在采取一系列竞争人力的新举措。
在严峻的人才竞争的态势下,我国的中小企业在人才竞争中更是处于劣势地位。
对企业、个人和社会来说,人才流失都是一个很重要的问题。
从企业的角度来看,人才流失意味着在人才身上进行的人力资本投资的丧失,这包括招聘费用、培训费用、社会化投资和人才更替等费用以及一系列的间接成本。
人才流失可能给企业的发展战略造成影响,因此,不少企业己经认识到了,在制定企业战略发展计划的时候。
不能忽略了可能出现的人才流失。
现在,我国许多企业对这种流失带来的成本还没有意识到.从个人的角度看,流失也同样隐含着许多正面和负面的影响。
如伴随人才的个人职业生涯的发展导致的流失是有利于个人的,但却未必有利于企业。
而且流失对继续留在企业的人才也有不好的影响。
从社会的角度看,人才的流失常常是伴随整个经济结构的变化而发生的,有利于新兴产业的发展和孕育。
但流失也可能危害经济的有序增长和生产率的提高。
总之,人才资源是无限的,是中小企业最宝贵的资源,是生产诸要素中最为活跃,最具创造力,最有价值的要素,是带动中小企业生存发展的命脉,经过开发、拥有高新知识和技能的技术力量能不断创造中小企业奇迹,为中小企业带来巨大的财富。
1.2国内外研究状况
1.2.1国内中小企业人力资源研究
中小企业是一种典型的以血缘关系为纽带的企业,其基本特征是:
(1)所有权与经营权合一。
企业经营决策权由业主本人垄断,用个人说了算代替科学的决策机制;
(2)排外倾向严重。
家庭成员或亲戚控制和把持着企业中所有的重要岗位,外来员工受到排挤;(3)以亲情替代管理。
业主对生产要素、员工、财务等方面的管理常呈现为个人化和情绪化,没有健全的规章制度可依;(4)任人唯亲。
企业录用新员工的标准是血缘关系的亲疏程度,更看重所谓的忠心耿耿而忽视专业知识和才华。
家族企业成员之间以血缘关系和伦理道德为基础的情义和信任极具凝聚力,形成家族企业特有的情义化管理。
在我国特定的人文环境和政策条件下,中小企业在创业初期走家族化经营道路是适应市场竞争的。
在艰苦而冒险的创业初期,为企业生存奋不顾身的拼搏精神、全力以赴的敬业精神、精诚团结的合作精神、步调一致的协调精神、精打细算的节约精神和由此产生的爆发力是家族企业特有的力量.是创业成功的根本保证。
规模扩大之后,情义化管理将使家族企业陷入人力资本匮乏的困境。
家族制的任人唯亲与市场竞争白热化对专业人才的需求形成矛盾。
事实上,任人唯亲是家族制企业制度的固有特征,随着时间的推移,必然在企业内形成一种压制甚至欺负外来人员的文化氛围,很难拴心留人,更谈不上为人才提供一种宽松的环境,而在激烈的市场竞争条件下,企业又必须公开的、双向的、大范围的广揽人才,情义化管理是无法真正做到这—点的。
1.2.2国外中小企业人力资源研究
美国经济学家钱德勒认为,家族企业是指“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高层管理的决策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面”权力的企业。
有的学者认为当—个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
笼统的说,家族企业就是企业资产所有权和经营控制权全部或者大部分归家族所有的企业。
第二章中小企业的概述
2.1中小企业的概念
中小企业,是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定。
根据《中华人民共和国中小企业促进法》制定的《中小企业标准暂行规定》于2003年开始施行,适用于工业,建筑业,交通运输和邮政业,批发和零售业,住宿和餐饮业。
其中,工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。
本标准以外其他行业的中小企业标准另行制定。
2.2中小企业的特点
我国中小企业在其特有的成长过程中,呈现出以下特点:
从规模角度而言:
我国的中小企业起步较晚,在社会偏见与政策准入等条件的约束下,多数还处于初创期,规模为中小型居多。
从所属行业来看:
我国的中小企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业。
这一方面是由于一些传统行业早已为广大国有大中型企业所挤占;甚至垄断,少有发展空间;另一方面是进入这些非传统行业的政策、资金、规模经济等壁垒较低,且竞争环境相对较为宽松,比较适宜小型企业生存。
从观念角度而言:
由于我国的中小企业多集中于竞争性行业,最早接受竞争的熏陶;因此思想观念上较国营企业更接近于市场经济;同时,从某种意义上来说,缺少政府各方面支持的中小企业就更必须在观念上具有超前意识,这样才有可能在严酷的竞争中站稳脚跟。
第三章中小企业吸引人才工作的重要性
3.1有利于吸引和留住具有专业技术、技能的各类人才
科技人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源,它决定着一个企业的兴衰存亡。
科技是第一生产力,科技人才的素质与数量代表的是一个企业的科技水平与竞争力水平。
中小企业只有通过加强和改进人力资源开发与管理工作,才能逐步建立健全比较完善的留人、用人机制,才能帮助企业吸引和留住各类专业技术人才和专门技能人才,才能为企业的不断发展壮大提供技术支持和智力保障。
3.2有利于增强中小企业的竞争力
中小企业要适应经济全球化和中国加入世贸组织的新形势,在更大范围、更广领域、更高层次上积极参与国际经济技术合作与竞争,就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时,大力开发人力资源,充分发掘人力资源优势。
从而更有利于对先进技术的掌握和运用,也有利于不断开发新产品,开拓新市场,提高企业利润。
只有这样才能在激烈的国际国内市场竞争中立于不败之地。
第四章中小企业吸引人才的现状及问题
4.1激励机制不完替、方法不到位
4.1.1企业缺乏良好的激励机制
传统的中小企业管理中,企业认为只要提供丰厚的待遇报酬,良好的人际沟通,稳定的工作保障,公平的对待就己经足够了。
之所以在中国目前看来很有效。
事因为中国普遍的收入很低,低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。
但从长远看来,企业员工们总是期待着工资的上涨,只有不断上涨的工资水平平才能维持员工的积极性。
具体说,当员工第一次增加工资时,会使得员工获得极大的满足,致使工作效率大大提高,但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望,如果不能再次增加工资,将导致员工的被剥夺感,从而降低工作效率。
如果能够增加工资的话,又有三种情况,或者达到员工的期望值,或者达不到,或者超过。
如达不到,当然效率下降。
如果达到而没有超过,将会使员工产生理所当然的心态,充其量只能维持当前工作水平,如果超过,则会使员工更加努力工作,但同时也产生了更高的期望值.这样就导致一个循坏,企业陷入了只能不断扩大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。
4.1.2企业激励方式单一
人才在中小企业中快速地大进大出,是中国中小企业中带有普遍性的现象,据有关专家顶测,优秀企业的人才流动率应在20%左右,而中国中小企业的人才流动率则远远高于这个水平,有的甚至高达50%以上。
如此大的人才流动率,给中小企业的发展造成了巨大的危害。
中小企业员工的这种频繁而又无序的流动。
不仅削弱了企业的实力、扰乱了民营企业内部的管理,而且留下了不安全感和不稳定感,严重地影响了士气。
中小企业员工流动的频繁,究其原因,有的中小企业所有者自认为有钱,不愁在市场上找不到人,因而对员工“炒”得比较随意。
他们认为既然企业是我的,我想炒谁就炒谁,把“炒”等同于管理,这种以炒代管的方式,使得员一心态不稳,进而引发跳槽。
另一个原因,就是中小企业在留人方面,存在的局限性。
许多中小企业吸引和留住员工,仅仅是靠金钱。
即是比其他的公司开出更高价的薪水,这种单一的靠金钱来留住优秀员工的作用是有限的。
高层次的人才,如企业的经营管理者等,不再满足于这种单一的激励方式,他们还有更高的需要和追求,如要求以知识产权作价入股、分享企业的产权等,而中小企业的资产所有者往往不愿意把他们己经拥有的股份分给别人。
有的中小企业对高层次的员工,仍然存在着戒备心理,不能“用我心换你心”,因而,中小企业在员工,尤其是高层次的员工的留住方面,也存在着很多问题,导致许多中小企业的职业经理人离开中小企业,给中小企业的进一步发展壮大造成了很大的影响和阻碍。
4.2缺乏科学的人才管理战略策略
中小企业的人才战略大多局限于如何留住现有人才,即使有少数企业制定了长远发展的人才战略,在实施过程中总有这样那样的问题。
大多数中小企业是以血缘、亲缘关系为纽带的家族企业,企业中的重要职位均由家族成员担任,其他部门几乎全是家族的成员把持着,外聘人员无用武之地。
据有关资料统计,中小企业中重要职位由家族成员担任的比例高达40%1。
中小企业要想摆脱大起大落的命运,必须打破这种“任人唯亲”的用人制度。
除此,中小企业的管理采用的是家族式的管理模式。
许多中小企业家及其家族成员极其荒谬的认为无论多高级的人才,同他们之间也是劳动力的买卖关系,把他们的利益和人格尊严逼到他们心理所能承受的极限。
第五章中小企业吸引人才的策略
5.1树立正确的人才观念
5.1.1建立完善的留才体系
通过以下七个方面建立完善的留才体系:
(1)检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序,在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同,甚至此前公司是否己经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册;
(2)公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序,人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估;
(3)推动公司目标管理,并促成互动式汇报渠道,对员工岗位进行分析,保持员工工作的挑战性和适度的压力;
(4)公司的分配体系是否公平、公正,并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性;
(5)积极的员工支持计划。
公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入,要能鼓励员工学习,为员工学习创造机会和环境;
(6)积极推动建立开放的管理文化,协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景;
(7)关爱员工,关心员工家庭,将员工的成功与其家人分享。
5.1.2用人而不受制于人
(1)让每一个人都有事可干。
企业留人的目的就是要发挥他们的作用。
为了让每一个员工都有事可干,公司必须将总体目标细化,使每一个员工都有明确的工作目标,并以此作为对员工考核的标准。
这样,他才会感到自己在公司是“有用的人”,“是有奔头的”,才愿意在公司长期干下去。
(2)富有创造性的工作。
人才创造性的发挥需要企业搭台,如提供具有创造性、挑战性的工作,从而保持企业在技术、管理方面的领先优势,并使人才得到全面锻炼。
企业应允许并支持人才去尝试他们的新想法,并允许失败,对这些有益的尝试予以信任。
(3)让不同层次的人才都得到学习的机会。
不同层次的人才在职责和特长上存在很大差异,有的适合做高级管理者,有的适合做基层管理者,有的人是专业人员,但他们都需要不断的学习,给自己充电,掌握更多的技能,以满足他们的进取心,同时也会为企业创造更好的效益。
因此,为不同的人才开设不同的培训项目也是留住人才的一条途径,配以合理的薪酬和职位,人才当然舍不得离开
(4)对实际工作的积极支持。
人才离开企业另觅他就的原因之一就是无法摆脱实际工作中令人难以忍受的挫败感。
有时无法克服一些障碍,并不是因为自身的工作能力,而是因为缺乏同事的合作----特别是管理层的合作。
因而企业可以进行以下几方面的努力:
一方面,给以适当挑战。
优秀人才喜欢有挑战的工作,他们如果超越自我,会感到兴奋和激动;另一方面,消除影响任务实现的障碍。
人们在工作中可能遇到很多难以预料的事,作为领导层,要认真倾听员工建议,不断寻找、确认可能出现的障碍,然后迅速的消除这些障碍,使员工能顺利完成任务,增强其成就感。
5.2建立完善的培训体系
5.2.1改进培训体系的原则
企业要搞好培训,在组织中建立人力资本,就必须重视发展战略,加强人力资源管理,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度,营造一个良好的组织氛围和企业文化。
通过加强人力资源管理,招聘、吸收最适应企业发展需要、最有效、最有希望的人才,在此基础上构建科学完善的培训体系,确保员工在以后工作中增强知识、技巧和能力并与企业的整体目标完美结合,努力为员工提供发展的空间,并落实岗位责任和要求,有足够的灵活性允许其不断地成长和学习,这样人力资本才能得到更全面的利用。
培训方式和内容的选择是相辅相成的,其基本出发点是要满足企业的需求和培训的目的。
在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,创造轻松、活跃的培训环境,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。
在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究等传统的培训方式在我国企业中已得到广泛的使用。
近年来,随着科技的进步,互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式不断发展,这些方式较之传统的方式更为行之有效和实用,因此我国企业在实践中要及时引入这些先进的培训方式,从而增强培训的效果,提高培训的效率。
在培训内容的设计上,要充分考虑企业日常管理和运营过程中的实际问题,在注重业务技能的同时,更要注重团队精神,激发员工的潜能和创造力。
5.2.2全员岗位培训体系
全员岗位培训是指培训工作并不仅仅针对新员工或者一线的员工,而是从基层一线员工到最高主管都需要接受培训,只不过培训的内容、形式各有差异而己。
按照全员岗位培训体系的要求,以满足企业长期发展的需求为目标,将全体员工按照新员工、管理人员、各职能员工列入培训对象,分别制定培训计划;根据该对象的相关资料,如平均年资、教育背景、共同特质、参加过的培训、工作现状、绩效考核情况等,列出受训人员的培训前的资料,作为阶段性培训结束后的对比资料,以对培训效果进行评估。
企业的竞争归根结底是人才的竞争,而人才的能力必须通过不断提高业务素质和政治素质来培养和造就.从知识角度来看,现代科学技术的发展导致知识快速更新,一个刚进入企业的大学生,五年以后,其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。
这就需要企业职工不断的学习和接受新东西,转变就观念,形成适应市场经济规律的新观念,开发出其才能和智慧。
人力资源的开发,其中最主要的手段是对人才的培养。
现代企业都认同一句话:
管理过程及是一个培训过程。
对企业来说,培训人才能达到“双赢”效果,一方面使企业不断提高员工素质,增强对外竞争力;同时也是一种对员工的福利政策,它所带来的利益是隐性的,对员工个人来说,在一个能不断充实自己、提高自己的企业里工作,比在其他任何地方更具有吸引力,尽管其他条件可能不是最好的。
因此,企业的全员岗位培训,对于企业的长远发展起着至关重要的作用。
5.3建立适合企业的人才发展战略
随着中小企业进一步的发展,中小企业人才的需求也必将越来越大。
为减少对中小企业人才开发和管理的盲目性、随意性,应建立中小企业人才发展战略。
一是要转变人才观念,彻底打破私有观念。
中小企业要发展,企业的决策者要解放思想、转变观念,真正认识到人是企业的第一资源,要从强调重视对物的管理向对人的管理转变,把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理,真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。
二是要以企业文化来培养人才。
中小企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响,重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化,尊重人才,平等待人,加强沟通,增进交流,才能广招人才、留住人才,提高企业主的文化素质和修养,提高其人格魅力,以吸引有才华的人才与其一道工作。
三是要建立企业人才的发展战略机制,吸引、培育、留住和有效使用人才,让人才充分发挥作用。
四是要建立急需人才信息库,将人才需求情况,尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查,并建立紧缺急需人才信息库。
管理者应对信息库中每个人才做到能力、经验、素质心中有数。
建立企业管理者业绩档案,制定中小企业人才开发、管理、服务新对策、新规划。
五是全面提升企业素质。
我国中小企业还存在着规模小、员工素质低的现象,还不能实现以人为资源优势来配置和优化其他资源。
因此,提高企业内在素质,说到底还是要提高人的素质;企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异,实质反映的是人的内在素质差异。
5.4建立良性的企业文化,增强企业的凝聚力
企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业,在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识,风俗习惯。
一个企业的文化,尤其是强文化,会强烈影响一个企业对员工的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。
一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
对中小企业而言,其影响效果尤为明显。
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。
其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。
中小企业要积极地建立健康、向上的企业文化,通过改变员工的旧有价值观念
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