可口可乐的营销环境及营销策略分析.docx
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可口可乐的营销环境及营销策略分析
可口可乐的营销环境及营销策略分析
摘要:
中国饮料市场,尤其是软饮料市场不断壮大,逐渐繁荣,同时,竞争也随之日趋激烈。
作为世界软饮料业中的巨头,可口可乐自重返中国市场以来,凭借其强大的品牌!
雄厚的资金、先进的管理、卓越的营销,己经稳居行业之首。
本文拟从其完善的环境分析、高超的营销策略入手,试图在应用营销战略理论框架的基础上,通过分析其实践经验,总结出其中的规律。
关键词:
营销环境营销策略可口可乐
一、营销环境分析
1、宏观环境分析
1.1政治法律环境
任何国家的政府都要对本国的企业或组织同另一个国家的企业或组织之间的关系施以影响,或者加以控制,甚至是制定经济政策和立法进行限制和禁止。
商品经济社会是法制社会,随着我国商品经济发展,为了适应经济体制改革和对外开放的需要,我国经济立法工作加快,诸如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、产品质量法等法律法规陆续颁布实施,这些都可能给企业经营带来机会和威胁。
同时,随着消费者自我保护意识增强和消费者组织力量日益强大,消费者组织对企业经营影响力日趋增强。
如可口可乐公司在欧洲市场涉及一桩历时已经5年之久的反垄断纠纷,它被竞争对手指控在欧盟所属国销售饮料时滥用商业影响力,力图控制欧盟主要国家的零售网络,触犯了有关的反垄断法规。
如果该指控的裁定结果对可口可乐不利,则公司将遭到最高处罚金额为可口可乐公司全球经营收入的10%的重罚。
祸不单行,去年在美国本土可口可乐等碳酸饮料由于被指责导致儿童肥胖而要求被撤离本国中小学。
虽然目前可口可乐在中国尚还没有出现类似的指控,但随着中国法律法规的健全和消费者自我保护意识的增强,相信同样对可口可乐公司具有警示意义。
此外,在政治上要留意政府关于经济发展的方针和各类政策,以便随时根据其风向标灵活调整企业的经营策略。
在前面讲述的可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国市场的进军之路。
1.2经济环境
经济环境因素对饮料业的影响是决定性的。
市场是由那些想购买物品并且有购买力的人构成的,购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。
而整个购买力即社会购买力又直接或间接受消费者收入与支出及经济发展状况等因素的影响。
饮料作为一种大众消费品取决于大众消费能力和购买水平,经济发展水平越高的地区,饮料消费量越高;反之,经济发展水平低下,其消费就相对地少。
2003年中国人均消费量22.9升,是全球软饮料消费水平最低的市场之一,远远少于美国的300升,日本的250升和西欧的200升人均消费量。
另外,饮料在中国的消费情况也是东部高于西部,沿海高于内地,城市高于农村。
中国拥有
13亿人口,大约70%是农民,每年人均消费的可口可乐只有区区3瓶。
相比之下,北京和上海的人均消费数量为60瓶,香港为150瓶,美国则高达420瓶。
这些数据正好反映中国国民可支配收入还偏低,农民收入普遍较低的现状。
1.3社会环境
市场是由具有购买动机和购买能力的人构成的。
而且这种人越多,市场的规模就越大。
且人们都生活在某一社会当中,其态度、价值观以及行为难免要受到特定文化的影响。
社会环境的内容广泛,主要包括人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念等等。
中国庞大的人口数量,巨大的市场空间无疑是每个企业所梦寐以求的,这也是中美关系一建交,可口可乐就迫不及待地抢占中国市场的主要原因。
伴随着工业化发展的进程,大量的人口从不发达内陆地区涌向较发达的沿海地区,从农村涌入城市,沿海和城市的人口密度越来越大,流动性也越来越高,这就使得进入之初可口可乐必然把主要精力和资源首先投放到大、中心城市和沿海地区,而无暇顾及三四线市场。
80年代后出生的这一代大多是独身子女,他们消费欲望强,且生活方式和价值观念也有了较大的改变,更多地是追求个性、自由和时尚,追求享受的生活。
因此,年轻化市场是饮料业必争之地,年轻消费者是众多饮料企业包括可口可乐争取的对象。
.4技术环境1
决定人类命运最引人注意的因素是技术。
当今世界,科学技术飞速发展并向实现生产力迅速转化,愈益成为现代生产力中最活跃的因素和最主要的推动力量。
饮料业作为一种十分成熟的行业,同样深深地感受着技术对它的影响。
工艺技术的不断更新和进步使得饮料日新月异,品种日益丰富。
目前,软饮料已含盖碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁饮料、茶饮料、饮用水、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、功能饮料、其他饮料等10大类产品;灌装和封口机械在高速、多用、高精度方向取得重大突破,碳酸饮料灌装机灌装能力最高己达到2000罐,灌装阀多的高达165头,非碳酸灌装机灌装阀50一100头,灌装速度最高达1500罐分,可以进行茶饮料、咖啡饮料、豆乳和果汁饮料等多种饮料的热灌装;汽水混合和充氮设备的出现使得饮料的质量有了大幅保证;软饮料街市自动售货机的使用和改进,使得饮料的销售效率大大提高;饮料包装也多种多样,玻璃瓶、铝制二片罐、马口铁三片罐、复合纸包装、PET瓶、BOPP瓶等等包装物的出现也极大地推动了饮料业的发展。
可以预见,今后从形、色、商标设计、方便性和功能性等方面开发的各种新的饮料包装容器还将会大量涌现。
2、产业环境分析
在1979年可口可乐进入中国以前,中国饮料行业处在相当落后的状态,饮料厂小且分散,饮料品种单一且质量差,技术和经营水平落后,低水平重复严重。
可口可乐公司进入中国以后,中国软饮料业发生了翻天覆地的变化。
因此,研究饮料业结构的变化情况对于企业可能所采取的竞争战略具有重要的影响。
哈佛商学院迈克尔波特所创立的五种竞争力量模型是研究行业竞争态势的经典理论。
他认为一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
2.1新加入者威胁
虽然目前可口可乐是全球最大的碳酸饮料生产企业,在中国软饮料市场也占
有主要地位,占有中国碳酸饮料52%的市场份额。
但由于碳酸饮料这块蛋糕巨大,利润丰厚,使得不少企业也想从中攫取一块,娃哈哈便是其中一位执着者。
1991年,仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂,这个负债高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈。
1998年,已成行业前列的娃哈哈开始力推非常可乐,直指国内被两乐控制多年的碳酸饮料市场。
为了站稳脚跟,非常可乐刚开始并没有与两乐开展正面的攻坚战,而是瞄准了中国人口众多、地域广裹的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局,把自己的可乐输送到中国的每一个乡镇。
依靠成功的营销战略以及价格定位的优势,非常可乐从1998诞生时起,就在中国市场一炮打响,并且几年来销量持续增长,2003年非常可乐的产量己超过60万吨,占据了中国碳酸饮料12%的市场份额。
娃哈哈在巩固现有市场的同时,开始着手全面进军全国一、二线城市,准备在北京、上海、广州、香港等城市与两乐展开正面交锋。
甚至还将非常可乐打入到两乐的本土美国。
这是继上世纪80年代第一次可乐大战以来,土洋可乐之间的第二次激烈碰撞。
1999年,娃哈哈通过5中国经营报6,对全国的消费者进行了为非常可乐打分的问卷调查。
北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计,结果在参加调查的消费者中,63%的人购买可乐时首选品牌是可口可乐,34%的人首选非常可乐,而百事可乐仅为3%。
数据可以看出中国人的心态:
既崇尚外国生活同时对国货潜藏在心的爱护。
可口可乐以纯正的美国口味成为可乐的同义词,得到了前一种心态的一致喜爱;而非常可乐则争取了后一部分人。
1998年,在娃哈哈推出非常可乐之时,或许没有多少人能够预见,几年以后这个百余人起家的校办企业会同世界饮料巨头可口可乐一争高下。
但完成了从零到12%的市场跳跃后,如今的非常可乐已不可小觑,由它所挑起的中美间可乐大战还将逐步升级。
2.2现有竞争者的抗衡
问起可口可乐的竞争对手是谁时,毫不怀疑就是百事可乐。
确实,百事可乐是目前世界上唯一一位可以和称雄百年的可口可乐抗衡的最强劲的竞争对手。
在长达112年的激烈对弈中,可口可乐始终将死敌百事可乐牢牢压在身下,然而,2005年12月12日在纽约证交所,棋面却呈现了历史性的变化:
可口可乐市值首次被百事可乐超过。
在中国,由于可口可乐是最早进入中国的美国企业,具有百事可乐不可比拟的先入优势,百事可乐在中国同样处于挑战者的位置,但依然取得近30%的市场份额,取得如此骄人成绩,这与百事可乐在中国市场的竞争战略是密不可分。
(1)集中优势兵力,重点进攻。
近年来,随着其他饮料品类的陆续崛起,可乐饮料市场的总体份额不断受到蚕食,市场占有率一路下滑,同时两乐垄断的城市市场都出现了饱和趋势,百事可乐采取了集中优势兵力重点突破的游击战术,集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品己在国内12家合资的灌装厂制造,包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地,除了北京和长春外,全部是南方城市,其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
(2)主业守家,多元化发展。
与可口可乐不同,百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团。
除紧握核心产品可乐市场外,不遗余力地推广其他业务,现在它旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个,百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。
2006年百事可乐明显在非碳酸饮料领域步伐加快,陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、
茶饮料等业务。
(3)避实就虚,营销包装下功夫。
数年来,百事可乐极力地在推行产品生动化策略,试图使百事可乐让消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力。
百事模式的产品生动化拥有自己的10项执行标准,从产品的陈列地点、陈列方式、标价方式和轮换清洁方式等方面详细规定了百事可乐在零售卖场的陈列规则,对销售业务代表在实际执行中起着明确的指引作用。
在这个策略之下,百事有力地弥补了其产品质量与可口可乐的差距。
,中国足球协会宣布,中国足协(4)以年轻为主打,以体育为诉求。
1999年
与国际管理集团经过友好协商,正式签订协议,由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权,从1999年开始到2003年,甲A联赛冠名为百事可乐中国足球甲A联赛,一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。
百事可乐还通过多种形式参与中国体育,扩大在体育爱好者中的影响。
如今年支持中国在卡塔儿多哈亚运会的赛事,为中国体育代表团签署了合作协议,双方成为合作伙伴。
另外,百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合同发展备忘录至今,公司己在国内相关项目上进行了7亿美元的投资,拥有12家合资灌装厂及3家浓缩液生产厂,并计划未来5年在中国设立9家新厂。
二、营销策略分析
1、人才本土化
二十一世纪的竞争其实是人才的竞争,任何战略战术的制定和实施最终都在人的贯彻和执行中得到反映和体现。
可口可乐之所以能雄居饮料业之首而百年不到,与其卓越的人才战略有者密切的关系。
可以说,是独特有效的人才成战略使可口可乐创造了骄人业绩,成为了全球第一品牌。
正如可口可乐一位人事部高官所说:
可口可乐是一家培养人才的公司,生产碳酸饮料不过是我们的副业。
而可口可乐公司的用人策略中,最为独特的一点就是本土化。
正是有效地利用人才本土化策略,才使得可口可乐的营销策略得到了很好地落实,目标得以很好地实现。
人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义,其理论精髓是:
在市场当地设立公司,所有员工都用当地人;销售方针、人员培训由总公司统一负责。
让全世界的人都喝可口可乐,历任可口可乐公司总裁都把这句话视为座右铭。
要想让全世界的人都喝可口可乐,只有人才、市场销售等本土化,才能让这句豪言壮语成为可能,变成现实。
所以,正是用当地人、培训由总公司统一负责这样的原则,使可口可乐取得了迅猛的发展。
1.1管理人员本土化
一般来说,跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人;工作往往是一半时间在中国办公,一半时间在国外度假;除开秘书,没有更多的内部员工与之交流,一副深不可测的态势;交流语言毫无疑问是外方语言。
而在可口可乐在中国本部,则完全不是这种情况:
(1)在中国,99%以上的可口可乐员工是中国籍员工。
(2)所有管理人员所用的交流语言,不但有流利的英语,还有流利的汉语,甚至可口可乐中国公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑;有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。
(3)所有文件来往均用中英文两种文本。
这种毫无保留的管理人才本土化,才是真正的本土化魅力所在。
这没有/玻璃天花板,,的巨大晋升空间,让本土管理人员能够
真正解除后顾之忧,踏踏实实地与企业共同成长,毫无顾虑地为企业长期服务。
1.2普通员工本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里,就在哪里选人用人。
可口可乐公司管理层认为当地普通人员具有得天独厚的条件:
一是熟悉商情,包括街区、商家情况、购买习惯等,能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境;二是影响范围大,当地员土的亲朋戚友都会受其工作影响,对其工作拓展提供帮助;三是队伍稳定,当地员工在本地安家,无后顾之忧,工作心态稳定,可集中精力投入工作。
这些先天优势是外来人员无法比拟的。
所以,在中国的28个公司、34个装瓶厂及其他所有办事机构,里面的普通员工全都是本土人。
在这里,本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思,还会针对本地情况作更深一步的开发。
如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员,在上海招聘社区街道人员进行信息收集等等,均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
正因为是由清一色的中国籍员工来管理本地可口可乐公司,参与世界第一品牌的实际管理和运作,才使得可口可乐的员工能够站在巨人的肩上,运用最先进的管理和运作手段,开发市场和拓展渠道,才使得可口可乐在中国的成长速度非同一般。
反过来,这又能促使企业充分考虑当地的实际情况,开展因地制宜的活动,因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。
可口可乐公司本土化策略虽取得了卓有成效的成绩,但它并没有墨守成
CAL,规,紧抱着此理念不放。
近年来,可口可乐公司又推出THINKLOACTLOCAL的本土化思想,其要点为:
根据本土的需要而作相关的决定。
顺应北京近年来取得的可喜成绩和成为2008年奥运会主办城市后所需强大的人力支持,可口可乐公司于2002将原可口可乐中国公司北京办事处调整升级为隶属于亚太区的独立北京区。
同时,对北京区实行更为本土化的人才政策,北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。
可以看出,可口可乐中国有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业,其实施的本土化人才策略功不可没。
通过本土化策略的实施,不但大大节约了管理资源,使管理更切合当地实际,同时与当地政府关系也更加紧密和融洽;不但培养了大批本土化管理人才、业务人才,使各项政策顺利实施,同时也为长远发展提供了强有力的后劲;不但使本土文化跟上了全球化发展,使内外沟通更加容易,为当地带来巨大的经济效益和社会效益,同时也使文化融合更加和谐,企业因而长盛不衰。
2、可口可乐公司独特的企业文化
可口可乐公司作为一个行业领导者,百年全球性大公司,有其独特的文化、思想及行为规则。
在制定战略方针时的其重要指导思想有:
(1)现今企业的竞争是经营模式的竞争。
可口可乐在全国各个主要省份建立装瓶厂,通过这一装瓶厂系统在每一个市场与当地合作伙伴一起建立一个完善、可控的配销网络。
这种经营模式成功地把可口可乐产品配送到全国各个角落。
(2)成功在于与众不同,独出心裁(differentbutrelevant)。
在广告宣传上,把年轻人喜爱的明星、中国传统文化与可口可乐产品等元素巧妙的结合在一起,吸引消费者的眼球,融入中国人的日常生活中。
(3)企业策略是建立一个可以迎接转变的企业,而不仅是/建立一个可以持久的企业0。
对于一个具有百年历史的大企业来讲,更重要的是如何面对日新月异的市场变化。
早几年可口可乐公司就意识中国凉茶市场的巨大潜力,在王老吉凉茶推出的第二年,可口可乐公司就收购香港著名的凉茶企业健康工房,推出健康工房系列凉茶产品。
(4)转变可以在任何一个阶层发生,而不一定由高层发起。
重点是找一个办法让所有员工都有机会表达意见。
很多好的意见或转变都是从基层开始的。
(5)做一个潮流发起者,与众不同,有所创新。
与网络游戏
的全面合作,在这一行业是由可口可乐公司发起的先河,例如它和第九城市建立战略合作伙伴关系,成功地利用游戏5魔兽世界6开展了可口可乐要爽由自己冰火暴风城的活动,它的成功轰动整个行业。
(6)分析研究应从整个行业出发,学习其他行业的经验,不要只看自己内部的情况等等。
3、以客户及消费者为导向的经营理念
可口可乐公司把及时、方便、热情、真诚这一口号贯彻在日常的具体行为中,作为服务客户及消费者的行为准则,充分体现各功能部门是以市场及销售部门为核心,为客户及消费者提供优质的产品和服务为最终目的。
中国区35家装瓶厂的人员架构图其本是大同小异。
生产工程部和品控部(品质控制部)确保按计划提供优质的产品;人事部除了解决员工正常工作所需的物资外,还要协助其他部门留住人才、培训人员、寻找合适的人才;外事部主要是协助处理政府、媒体关系及消费者投诉;财务部主要是确保销售收入及支出是否正常、合理;审计部主要是审查各部门的工作流程是否合理以及是否按己制定的流程开展工作;物流部主要是确保整个物流链的高效运转(其中包括原材料采购、仓储、运输)。
各部门各司其职,但有个共同的目标就是如何更好的协助销售及市场部,服务于客户及消费者。
销售及市场部在公司各部门的大力协助下,在全省建立完善的销售网络。
从销售及市场部的组织架构给各营业所配备足够人员及车辆,加上在各地与当地经销商一起共同发展。
每天各营业所把各自的销售情况及竞争对手行动等市场变化信息给业务服务部,业务服务部结合公司策略与各地不同的情况为各地提供相应的市场物资,使可口可乐公司能采取更合适于当地营销方案。
结束语
自世界第一软饮料品牌——可口可乐重新踏入中国市场后,在对市场环境的通盘分析的基础上,根据环境所提供的机会以及所存在的威胁,结合自身的优劣势,制定了一些相应的战略对策。
然后,通过对产品营销网络的精心构建和维护,以及采取本土化的营销策略组合,并配套实施本土化人才战略,取得了.惊人的成绩,其中的经验很值得本国同行借鉴学习。
当然,可口可乐也存在着一些值得商榷的地方。
所以,如果可口可乐想在中国取得进一步的成绩,看来还有不少的地方需要改进完善,困难不小,值得我们不断的思考和研究。
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