企业愿景和使命陈述宏观环境分析 3.docx
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企业愿景和使命陈述宏观环境分析3
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
企业战略管理
授课者:
吴华明
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
公司总体发展方向选择了扩张后,企业考虑的是专业化经营还是多元化进入其它产业
专业化:
企业将所有的资源与能力集中于单一业务,以求增长和发展。
如英特尔通过对奔腾系列产品的不断更新,实现对CPU市场的独占;微软通过Windows视窗平台的不断研发和更新,实现对操作系统市场的垄断。
多元化:
企业增加新的产品或是业务,向更广泛的业务领域拓展。
如中粮集团的产业涉及粮食、房地产、酒店、食品、金融等。
专业化经营带来的优势
●避免企业分散精力
三心二意的做法容易分散企业的精力,在资源的配置上也容易顾此失彼
●使企业专注于最擅长和最了解的业务
很多多元化企业倾向于什么赚钱做什么的战略,但进入自己不擅长和不了解的业务,是比较危险的
●有助于企业提升产业变革的敏感性
任何一个产业在其生命周期中都会面临产品的变革,正如电视机从黑白电视到彩色电视到IPTV电视。
企业如果执行专业化经营,更会关注产业的变革,保持敏感的状态。
但多元化的企业,往往没有过多的精力关注那么多产业的变革趋势。
当企业决定在单一产业开展经营活动时,有两种战略来实施增长,即“密集增长战略”和“横向一体化战略”
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
一、单一产业战略之“密集增长战略”
(一)概念
在现有业务领域内寻找发展机会的战略形式
不突破现有的业务领域,在现有的业务范围内来寻求更好的发展和增长。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
一、单一产业战略之“密集增长战略”
(二)类型
1)市场渗透战略:
现有产品,针对现有市场
2)市场开发战略:
现有产品,针对新市场
3)产品开发战略:
新产品或改进的新产品,针对现有市场
安徽文达信息工程学院近几年强调使用“密集增长战略”
1)市场渗透:
在现有的市场上增加现有产品的市场占有率
●促使现有顾客增加购买:
如从今年推出财务管理专业的专升本产品,就是希望本校有相关专业专科教育背景的学生继续攻读本科
●争取竞争者顾客:
每年花费大量的资源去各招生片区进行招生工作,虽无力抢夺新华的生源,但与三联和安徽外国语的争夺还是有希望的
2)市场开发:
为现有的产品寻找新市场
●寻找潜在顾客:
尚未购买该产品,但对产品的兴趣有可能被激发。
如2015年推出的针对专科学生的“专套本”(与安徽财经大学合作)
●扩大市场范围:
近年来文达的招生工作不仅立足于安徽省,也开始走向外省,就是扩大市场范围的表现
3)产品开发:
向现有市场提供新产品或改进的新产品:
新产品如即将申报的会计学本科;改进的新产品如财务管理本科(从会计与审计专科专业改进而成)
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
案例解析:
阅读附件“宝洁的产品创新”案例,理解“汰责”洗衣粉品牌在发展过程中是如何使用“密集增长战略”的
详见案例附件
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(一)概念
企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程
横向并购最终结果是导致产业集中度的提高
横向一体化指的是同产业内的收购或合并,其结果是形成为数不多的寡头企业。
如2015年中粮集团收购华粮集团,中国粮食产业的集中度更高,目前大型粮食企业只剩下中粮集团和中储粮集团。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(二)横向一体化提高利润和赢利能力的原因
1)削减成本
●生产规模经济
大规模的生产可以分摊固定成本,从而降低单位成本。
●销售规模经济
大规模的销售可以分摊营销成本,从而降低单位成本。
●减少两家企业的重复设置
从管理上来说,合并后可以取消重复设置的部门,如营销部、生产部、财务部等,降低人力资本的投入
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(二)横向一体化提高利润和赢利能力的原因
2)提高产品差异化
●产品捆绑:
向客户提供一组产品,只需要一次交易
如,微软的办公软件,文字处理(Word)、电子表格(Excel)、演示软件(PPT)就是典型的产品捆绑
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(二)横向一体化提高利润和赢利能力的原因
2)提高产品差异化
●交叉销售:
发现有顾客的多种需求,并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式
金融行业中的中国银行和中国人寿相互持股后进行交叉销售。
银行柜台既销售银行存款和理财业务,也销售保险产品。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(二)横向一体化提高利润和赢利能力的原因
3)复制商业模式:
将企业成功的商业模式复制到本产业中的新的细分市场上
中粮集团收购华粮集团后,其成功的核心竞争力“全产业链”模式将在新的市场上进行复制,这属于我们在第四章内部环境分析中强调的延展性。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(二)横向一体化提高利润和赢利能力的原因
4)控制产业竞争
●消灭产业中过剩的产能,使价格得以稳定
如果不进行合并,零散型产业结构很容易造成产能过剩,不会有任何一家企业有权利决定价格,并且很容易爆发价格战。
合并后产业形成集中型,产能可以依据市场的需求情况而定,不会因为盲目生产出现过剩,价格也会得以稳定。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(二)横向一体化提高利润和赢利能力的原因
4)控制产业竞争
●减少产业中参与者数量,竞争对手之间容易实施价格协调
当前,中石化和中石油大量收购小型私人的加油站,其目的是为了减少产业中参与者的数量,使得中国的石油产业完全有两大寡头中石化和中石油控制,它们进行价格协调就会容易得多。
世界油价一降再降,中国石油依然坚挺,主要原因就在于此。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(二)横向一体化提高利润和赢利能力的原因
5)增加对供应商和购买者的讨价还价能力
供应商(原材料)——生产厂家——购买者
如果通过横向一体化,生产厂家成为集中型的寡头企业,那么对供应商和消费者的议价能力就会加强,因为供应商和购买者的选择减少了。
对供应商的议价能力加强,意味着成本的节约;对消费者的议价能力加强,意味着利润的增加。
两方面都对并购的企业有利。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(三)合并和收购往往不能产生预期收益的原因
我们以笑傲江湖中的五岳并派为例说明并购不能产生预期收益的原因
1)合并后因企业文化差异极大所产生的问题
恒山派女尼的清心寡欲,不问世事的文化;泰山派道童的道家思想;嵩山派的霸气作风;衡山派的孤僻清高;华山派的君子形象。
这些企业文化差距极大,所谓道不同不相为谋,并购后企业文化的融合是存在的极大的困难之一。
2)在恶意收购的企业中管理人员的更替
左冷禅恶意收购其余四派,最终被岳不群捷足先登。
可是岳不群登上五岳剑派盟主之位后,恒山派掌门人令狐冲以受伤为由返回恒山;嵩山派战败后并不服气;衡山派莫大先生以身体染恙告辞下山。
并购成功的五岳剑派其实管理层出现极大问题。
3)往往过高估计来自合并或收购的效益而低估合并可能产生的问题
左冷禅和岳不群都很清楚,只有五岳剑派的合并才能够对抗魔教,与武当和少林争夺武林霸主地位,这是合并产生的效益,所以左冷禅和岳不群都不择手段。
然而,合并过程可能产生的问题两个人均忽视了,左冷禅在并购中不仅损害了其它四派的实力(如利用华山派剑宗气宗的矛盾;并购中恒山派三定的死亡无形中损失了五岳剑派的实力;衡山派刘正风的牺牲以及费彬被莫大先生最杀,也损失了五岳剑派的实力;至于泰山派,基本就处于全部灭亡的状态)。
即便是岳不群最终登上了五岳剑派帮助的宝座,他的手下也基本都是碌碌无为之辈,所能靠的不过是五岳剑派这个称呼以及岳不群所修炼的辟邪剑谱。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
二、单一产业战略之“横向一体化战略”
(四)横向一体化的缺陷
1)绝大多数合并和收购并没有创造出价值,有许多实际上是破坏了价值
五岳并派的横向一体化战略,不仅没有创造价值,反而泡坏了原来五岳剑派各自的实力。
2)可能引起企业与负责执行反托拉斯(垄断)法律的政府机构的冲突
通常来说反托拉斯(垄断)法不希望看到因为并购造成集中型的寡头企业。
因为寡头企业有能力支配市场的价格,对消费者不利;同样寡头企业也有能力压垮实力不强的竞争对手,不利于市场的公平竞争。
2009年3月8日,我国商务部正式宣布,根据中国“反垄断法”禁止可口可乐收购汇源。
这是我国“反垄断法”自2008年8月1日实施以来首个未获通过的案例。
商务部具体阐述了未通过审查的原因。
第一,如果收购成功,可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业;第二,如果收购成功,可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强,使其它企业没有能力再进入这个市场;第三,如果收购成功,会挤压国内中小企业的生存空间,抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
案例解析:
阅读附件中“浙江大学”案例。
理解浙江大学是如何通过横向一体化战略成为中国最大的大学,并思考这种公司层战略给浙江大学的发展带来了哪些好处,以及发展中可能遇到的困难
1)横向一体化战略的好处
●削减成本
✓教学的规模效应
✓招生的规模效应
✓减少多个大学的重复设置
●提高产品差异化
✓增加了浙江大学的专业设置
✓产品捆绑:
本科;硕士研究生;博士研究生;博士后流动站
●复制商业模式:
成功的商业模式可以在不同学院、不同产品中进行复制,从而拥有更多的战略价值。
如浙江大学的MBA和EMBA的商业模式就被复制到在职教育和在职培训中
●控制产业竞争
✓消灭过剩的产能,之前几乎每个大学都有商学院或管理学院,合并后容易保持价格的稳定
✓第二,减少了浙江省乃至全国知名大虚的数量,实施价格协调更加容易,浙江大学的名气基本和北大清华齐名
●增加对供应商和购买者的讨价还价能力
✓压低购买投入品的价格,降低成本,如教材、教学楼、图书馆、实验室等
✓第二,获得提高价格的权利,获得更多的利润,浙江大学在国家教育部获得的补助和科研资金十分庞大
2)发展中可能遇到的困难
●合并后各大学企业文化差异产生的问题:
每个大学因发展的沉淀都形成了自己独有的大学文化,浙江医科大学强调医者父母心,浙江农业大学强调农民朴实朴素的性格特征,杭州大学作为综合性大学应立足于时代的前沿,加上原浙江大学本就是211大学和985大学之一,财大气粗。
这些大学融合后,如何统一其文化,是艰巨的任务
●管理人员的更替:
校长、副校长的选择;各二级学院领导的确定、各职能部门领导的委任。
管理人员更替不仅可能造成内耗,也需要更长时间的适应才可以稳定
●过高估计合并的效益而低估合并可能产生的问题
✓多出的厅级干部、处级干部、科级干部的安置
✓教学人员的安排
✓合并的大学专业不同,师资力量不同,管理方式也不同,合并后又要以全新的“浙江大学”立足于世界教育界和中国教育界,磨合的过程任重而道远
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(一)相关概念
纵向一体化:
企业将生产环节与原料供应环节,或者生产环节与产品销售环节合在一起的战略形式,是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系
企业的经营活动涉及到原材料的生产(向后),作为原材料的供应商;和产品的销售(向前),作为批发商或零售商。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(一)相关概念
前向一体化:
企业自行对本公司产品做进一步深加工,或公司建立自己的销售组织来销售本公司产品或服务(涉及产品的销售,作为批发商或零售商)
后向一体化:
企业自己供应生产的原材料或半成品(涉及产品的原材料生产,作为原材料的供应)
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(一)相关概念
完全一体化:
企业能够生产出各流程需要的所有原料,或者能够通过自己营运处理所有的产出企业生产的产品的原材料全部由自己供应,或企业生产的产品完全由自己销售
锥形一体化:
企业除了从自有的供应商那里购买之外,还从独立供应商那里购买;或者除了通过自有的商场以外,还通过独立的商场处理其产出企业生产的产品的原材料一部分由自己供应,一部分从外部供应商处采购;或企业生产的产品一部分由自己销售,一部分由外部分销商销售
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(二)纵向一体化的战略利益
1)提高进入壁垒
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
通过纵向一体化,将关键的粮食资源在东北的采购和在广东销售的渠道控制在自己的手中。
不仅保留了原有的粮食贸易业务,还扩大经营的业务到采购和销售两方面。
防止了潜在竞争者的加入。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(二)纵向一体化的战略利益
2)确保供给和需求
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
减少了上下游企业随意中止交易的不确定性,从采购到物流到销售,通过以销定购的商业模式,减少库存量,确保供给和需求的基本稳定。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(二)纵向一体化的战略利益
3)削弱供应商或顾客的价格谈判能力
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
正如波特模型分析的那样,在这个供应链系统中,无论是作为粮食提供者的农民,还是作为粮食销售对象的伺料厂,其讨价还价的能力都极其弱小,提高了中粮集团的利润。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(二)纵向一体化的战略利益
4)促进专用资产投资
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
中粮集团在东北的收购团队和粮仓,在大连的中转团队和港口,在广东的销售团队和粮仓,都是专用资产的投资。
纵向一体化促进中粮集团建立了专用资产的投资,这也是中粮集团价值量巨大的固定资产。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(二)纵向一体化的战略利益
5)提高产品品质
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
通过纵向一体化,中粮集团可以提高其核心业务粮食贸易中产品的品质,确保粮食采购的质量以及粮食销售的质量,从而强化其与竞争对手的差异化。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(二)纵向一体化的战略利益
6)改善作业调度
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
实现准时制库存系统,通过减少多余的库存甚至实现零库存降低成本结构。
同时也保证企业能够对突如其来的需求状况的变化作出迅速的反应,在广东销售的粮食需求下降时,快速减少在东北的采购;在广东销售的粮食需求上涨时,加快在东北的采购。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(二)纵向一体化的战略利益
7)进入高回报领域
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
在东北的收购团队可以获得国家补贴,这是一种高回报的领域;在广东的销售可以通过“期货和现货结合”的模式降低经营风险。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(三)纵向一体化的缺陷
1)成本结构上升
●低成本外部供应源的存在使得企业从自有供应商那里购买投入品会增加成本
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
收购团队、贸易团队、销售团队缺乏工作的积极性,因为他们不需要担心自己的业务量减少,缺乏竞争的意识。
而外部的采购、外部的贸易和外部的销售因为有极强的竞争意识,所以会努力控制自己的成本。
所以纵向一体化可能使得中粮集团的采购、贸易、销售的成本增加。
●官僚主义成本引起成本增加
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式:
为了协调收购团队、贸易团队、销售团队的运作,在北京成立“北京综合管理部”,专门解决三个团队的交接和衔接活动,造成交易成本增加,产生官僚主义成本。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(三)纵向一体化的缺陷
2)技术变革的威胁
很多生产厂家通过前向一体化建立自己的实体店进行销售,这样的纵向一体化一直都面临着电商的威胁,如今它们面临的技术变革的威胁更大。
淘宝计划于近期推出Buy+的全新购物方式。
Buy+使用Virtualreality(虚拟现实)技术,利用计算机图形系统和辅助传感器,生成可交互的三围购物环境,Buy+将突破时间和空间的限制真正实现各地商场随便逛,各类商品随便试。
I)Buy+通过vr技术可以百分之百还原真实场景。
使用Buy+,你可以身在合肥的家中,戴上vr眼镜,进行vr版淘宝,可以选择去逛美国纽约的第五大道,法国的香榭丽舍大道,日本的银泰等世界知名的购物地。
II)Buy+可以批量快速建模。
比如在选择一款沙发的时候,你再也不用因为不太确定沙发的尺寸而纠结,戴上vr眼镜,直接将这款沙发放在家里,尺寸颜色是否合适,一目了然。
也可以通过快速建模,直接实现在家里试衣服。
III)动作捕捉,真实互动。
Buy+利用“TMC三维动作”捕捉消费者的动作并触发虚拟环境的反馈,实现虚拟现实中的互动。
也就是说,你可以直接与虚拟世界中的人和物进行交互,甚至将现实生活中的场景虚拟化,成为一个可以互动的商品。
比如,当你给女朋友买内衣的时候再也不用尴尬,可以通过Buy+直接查看内衣的穿着效果。
随着Buy+技术的成熟和发展,生产厂家纵向一体化进入电商销售的缺陷将愈加明显。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
三、跨越产业价值链上的多个环节——纵向一体化
(三)纵向一体化的缺陷
3)需求不可预测性的威胁
如雅戈尔积极向服装产业的上下游进行拓展,向商业、零售、连锁方向发展组建庞大的分销网络;还向纺织面料进军建立自己的纺织面料城。
可是伴随着服装行业的竞争加剧,需求量难以预测,可能发现庞大销售网络的投资是一种极大的资源浪费,也可能出现纺织面料城堆放着过多不能进入生产环节的原材料。
因为中粮集团依靠自身的资源和优势建立了“以销订购”以及“套期保值”的业务模式,需求不可预测的威胁被大大降低。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
案例解析:
中国粮食贸易公司华东经营部运营模式
●在中国东北建立众多的玉米收购点,如龙江收购点、齐齐哈尔收购点、绥化收购点、安达收购点、双鸭山收购点等。
每年在玉米丰收之后,这些收购点大量的在当地进行玉米的收购,收购后将玉米物流至辽宁省大连市的港口中转站。
●在中国辽宁省大连市建立港口中转站,接受从东北物流过来的玉米,随后通过港口将玉米海运至广东省广州市。
●在广东省广州市建立销售团队,将从大连市中转过来的玉米卖给饲料厂。
理解此运营模式如何通过纵向一体化战略实现其战略意图
在讲解纵向一体化理论时,用此案例进行说明。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
一体化战略强调的是企业如何更好的单打独斗,合作共赢则是一种日益引起重视的战略
思维,也正在成为一体化战略的有效替代
韦尔奇在执掌通用时,就曾预言“竞争并合作”将是商业市场的未来趋势;哈佛大学亚当·布兰顿博格教授提出了“竞合时代”概念——竞争的最高境界是合作
无论是横向一体化还是纵向一体化,强调的都是企业靠自己的实力与竞争对手竞争的现状,但在如今市场经济中,合作方式的重要性远高于直接性的竞争。
正如附件中的“龟兔赛跑后传”。
第一轮正如大家所了解的那样,懒惰的兔子因为睡觉失去了获胜的机会。
第二轮兔子不敢怠慢,一路狂奔获得胜利。
第三轮,聪明的兔子选择了不同的线路,将胜利的终点设置在一条宽阔、川流不息的大河对面,结果兔子获胜。
第四轮,兔子和乌龟决定共同合作,前一段陆地部分,兔子扛着乌龟奔跑;河边调换位置,兔子趴在乌龟背上过河;到了河对岸,兔子再次扛起乌龟快速到达终点。
显然,这种合作的方式,到达终点的时间明显缩短了,速度提高了很多。
对于企业的公司层战略而言,龟兔赛跑后传带来的启示是大有裨益的。
合作的三种战略类型是战略联盟、虚拟经营、企业集群
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
四、一体化替代选择(合作战略)之“战略联盟”
(一)战略联盟的概念
指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体
联合体:
合作的一种方式,合作的企业在管理上相互独立,但是在业务上又相互共存。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
四、一体化替代选择(合作战略)之“战略联盟”
(二)战略联盟的形式
1)合资
两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益。
合资方式下合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
如1996年娃哈哈和法国达能集团(dane)开展合资联盟,娃哈哈利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料的生产设备,建成现代化厂房,达能集团利用娃哈哈在中国的本土化品牌。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
四、一体化替代选择(合作战略)之“战略联盟”
(二)战略联盟的形式
2)研究与开发协议
为了研究开发某种新产品或新技术,合作双方签订联合开发协议,联盟方分别以资金、设备、技术、人才投入到联合开发中,开发成果按协议共享。
——北大方正和清华东方
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
四、一体化替代选择(合作战略)之“战略联盟”
(二)战略联盟的形式
3)定牌生产
一方具有知名品牌,但生产能力不足;一方有剩余生产能力(生产设备),则有生产能力的一方可为有知名品牌的一方进行生产,然后产品冠以知名的品牌进行销售。
这种方式对于有品牌却无生产能力的企业来说,节省了固定资本的投入;对于有生产能力却无品牌的企业来说,充分的利用了生产能力。
如,美特斯邦威公司只是经营其品牌,生产是由国内200多家服装厂代加工的(OME)。
第六章:
公司层战略
第二节:
公司层战略的类型
四、一体化替代选择(合作战略)之“战略联盟”
(二)战略联盟的形式
4)特许经营
特许方利用自己的品牌、专利,通过签署特许协议,转让特许权,让受许方利用这些无形资产从事经营活动。
这种方式对于特许方来说,可以通过特许权获得收益,并利用规模效应强化品牌优势;对于受许方而言,可以利用无形资产扩大销售,提高收益。
如,第一家进入中国的国外特许人企业是肯德基,1987年11月12日,在北京前门。
当然,为了维护特许方的品牌优势,肯德基作为特许方对受许方有严格的控制,如经营的方式、质量、形象等等。
第六章:
公司
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