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追求卓越职业经理自我管理
三、自我管理
传统管理会阻碍我们的学习。
因此,我们必须由实际行动中学习自我思考,更重要的是懂得如何自我管理。
□先管理自己
“管理他人之前,必须先懂得管理自己”。
如果我们能够为人师表,那么我们已经在使周围人走上正轨的路上踏出第一步。
因此,我们应学会由内而外的管理,意即由自身而外界。
现在让我们从检视你管理自身的角度来开启序幕。
□内部——外部
平日里你如何管理自身与环境请择优与择劣各记录四五则。
分别就各则回想当时的你,是否一切都在范围之中是否能为所欲为,言所欲言是否能控制自己的情绪,不为外界所左右
这些优劣事件之间可能存在着某种关联。
当你能有意识地掌握自我时,事情必然是很顺利地进行。
反之,当你自我失控时,也就无法掌握周围状况。
换句话说,由内而外的经营法建立在这样一个理念上:
外在世界是内在世界的反映,反之亦然。
它给我们一个启示,扮演正式的经营者角色,是以管理自身与周围为基础。
除非能掌握自身的内在世界,否则将无法有效地处理外在世界困扰。
□同步思考法
现在,让我们对彼德·福特进行个案研究。
彼德·福特是某大银行的人事主任,现年39岁,晋升得非常快。
许多同事羡慕他的成功、他的活力与他给人的信赖感。
近两三年来,他在董事会里担任重要的任务。
他在某一天当中的活动记录是:
早晨八点半:
彼德抵到办公室,比平时早到十五分钟,但比预定计划晚十五分钟。
为了清理办公桌,他预计七点起床,可惜昨晚上因有应酬,以致……他几乎来不及吃早点,他很焦急,交通仍然是那么拥挤——而且在正式上班之前还有许多杂事等待他处理呢!
他冲上楼,在走廊上对外籍上司点头打招呼,但却忽略了向侍者问好。
一路上他盼望别遇见同事,以免浪费时间在闲聊上。
下午一点半:
用午餐。
距离与人事室同仁开会讨论一份奖励办法之前还有半小时可利用。
彼德边用午餐,边处理备忘录里的杂事。
唉!
由于三个临时插入的会谈,上午就这样渡过了。
第一个是发生在九点,为了商议一个职位——“社团计划负责人”的权责。
这个会议仅肯·威灵顿的冗长挑剔就拖了两个小时。
会议结束时,彼德已经感到头痛。
第二个是与潘·瓦尔顿和约翰·诺瓦拉的会谈,较为有趣、不沉闷。
会谈尚未结束,彼德就匆匆忙忙地赶赴老板处做周报。
他停下笔稍作休息,放下电话并按摩颈项左侧。
无疑地,他患了血管风湿症。
他想到今天的后半段——有更多的会谈,至少要花两小时写信、批阅公文,下班后还要搭车至爱登堡买些晚餐及明天会议中的餐点。
没多少时间可让他休息,或者补给点营养。
下星期在巴黎将更惨——成功得付出代价!
彼德突然觉得实在很亏待自己。
他何必总是如此过度工作呢就拿准备明天会议用的餐点来说吧,他可以拒绝呀!
事实上,他知道真正的原因——他要事事都在自己的掌握之中,一切都因他而贵,才能显得自己的重要性。
他的生活大致如此。
这不仅仅增加他的工作量与复杂程度,而且无形中,他还要花心思、施手腕以确保地位。
事实上,彼德很不喜欢自己的这一面。
在总公司的权位争夺战中,他是有足够能力的;但是,难道他喜欢这样过日子吗他原可活在没有嘲笑、争战、算计、秘密……之中呀!
偶而他停下脚步,思索这个问题时,不禁感到浑身不自在。
好在他所做过的事情,其实并不是那么重要,那只不过是自我表现罢了。
它们究竟实现了自己或别人的哪些成就呢这世界是否真的因而更好呢有时他真希望时光倒流,从头开始。
别人并未走同样的路,接触面不同,自然无法体会他的感受。
他自问:
“你的精神一直紧崩着,你有闲暇放松、开玩笑吗”
另外,他明白年轻人会成长,不再那么依赖他。
自从佩蒂回来之后,她显得对事业那么有兴趣,他们的关注焦点一致的情况已经愈来愈少了。
下午两点:
彼德将用剩的午餐倒进垃圾桶,穿上外衣拿起纸笔,走向202室。
好了,现在你已知道大概情形。
彼德·福特在许多方面可算得上是成功的,但在生活上却不理想。
在我们当中像他这样每天像崩紧的发条一样的人多得很,一部分由于你自我推动,一部分由于周围——如同事、老板、顾客、委托人……的需求。
假如彼德不赶快停止,也许会有某些其他因素促使他停止。
但是他怎能打破这个长期累积的,人为造成的现状呢
从彼德身上你看到几分自己呢这就是由外界看自身,去留意个案主角是如何掉进陷阱与错误之中(虽然你也看到他的同事给他很高的评价,但是他的家人又是持着怎样的想法呢)。
所以,你是否了解你自己吗你对你自身以及周围的事情处理得如何
像这样的过程,由自身出发,进入周围,影响他人,再反过来接受他们的回馈并学习,因而又回到自身;由内而外与由外而内的交替发展,是个内外并重的学习管理法。
我们刚谈到内在与外在世界,并强调它们之间不可分解的关联,这种关联关系,无论是内在世界或外在世界,都是非常重要的。
这正如同单面硬币不存在一般,你不能说那一部分比较重要,它们必须是同时存在的。
也就是说内在的与外在的都是一样重要。
我们可称它为同步思考法。
这个同步思考法以“皆”来取代“或”,是有很深的含意。
例如,考虑管理问题:
旧式经营法把注意力集中于外在世界,专注于经济学、商业、市场等等的模式与理论。
甚至谈到人时,重点也几乎完全摆在别人身上,他们的动机是什么什么原则造成他们这样……等。
有多少管理课程会留点空间探讨“我自己,我的动机,什么原因造成我如此,假如我是个顾客将会如何呢”
□管理法的辩论
不仅管理课程的内容,甚至它的过程,也一样把注意力集中于外在世界。
几乎所有管理教学过程都采用一些已处理、易消化的填鸭知识。
传统保守的管理法则将心力集中于外在世界,其实是阻碍我们学习的。
它所运用的方法无法达到内外互动。
这就是雷格·雷文斯所谓的“经验神话论”。
由此引发出种种对创造与学习的限制。
限制一,我们已养成盲目崇拜与依赖一些只不过拥有盔甲在身的所谓专家,也让我们在事情弄糟时更能找到漂亮的借口。
(这是由于许多专家只提供最后的服务。
而其提供意见又取决于何类专家,其间之差真是惊人。
如:
奶品工业、电路板、人造奶油工业、或生态学等等专家,可说是各言其道。
)
因此,在这新纪元里,我们必须自我授权,由实际的行动中学习,必须有自信能自我思考。
当然,我们也得从别人那儿寻求信息(但不是劝告)。
我们也会与别人共事,但仍得由自己决定事情,并且对自己负责。
波罗·弗瑞尔说:
“教育是要使人免于受制于人或迳自受制于人。
自我管理就是要使人自由——使我们自身与组织免除于那长期的膏药。
”
自我管理的另一要点是自我授权——当然,随权而来的就是责任,你有责任有效地获取、使用它。
没有任何人告诉你,使用自我管理会使生活更舒服。
事实上,有时却是正好相反呢
旧式管理法的另一特质是它鼓励我们依赖过去的角色模型。
因此,柯勒内尔·渥维克把军中的命令与衡量模式带到工业上来。
包括近年来承认东方文明在内的多数有关管理方面的书籍,都建立在手工制造业的组织模式上,它们忽视了近来在经济发展上它已沦为次要了。
再者,实际上所有管理的书籍均由男性着述,而劳动力里却含有大量的女性。
这并非轻视过去的知识与智慧,但仔细思量其实质,正如彼德的例子一样,似乎只是显现他人的感受罢了。
我们并非提倡钻牛角尖,也非贬低前人的定理,更非压抑知识。
而是希望发展出更强有力、更令人喜爱的新传统,这得由自我发现着手。
让我们大略描述其轮廓吧!
我们已提出同步思考法来表明两者不可缺少的重要性。
因此,我们将集中注意力于:
(1)内外在并重,两者不可分,不可将其视为各自独立。
(2)考虑管理自身与周围时,也是,两者不可分。
能经营自身,才能经营周围;同样地,能经营周围才能经营自身。
(3)同时考虑自身与他人的感受。
(4)理论与实务并重。
由实际生活中产生问题,由此产生解决办法,并再度印证于生活之中。
这就是本部分试图兼顾个体与组织的做法。
同时,我们一直希望以读者为出发点来完成本章内容。
因此,我们如何开启序幕经营自身的含义是什么
□求生存、维持和成长
为了打开此话题,让我们看一看包含在经营自身过程内的另一观念。
当我们不论在家里、办公室,或在何处,可以说是在求生存、求维持和求成长。
这是什么含义呢
求生存意指当事情不顺利时,仍然使你保持向上挣扎,避免崩溃。
虽然它看似最低水准的功能,但却是任何人都承认这是我们所能做的最好地步了。
以此观点来看,检视你的求生存经验将是很有用的。
(你可将它们记在脑海里,或随手摘记,或如前所建议的,记录在一本簿子里。
)试举出四五件你努力挣扎的情境。
然后,在每个例子里留意你当时的感受如何什么力量促使你向上挣扎一旦那段时期过去,它带给你什么影响你有无任何改变它又带给你周围的人什么改变
从上述这个练习中,你可能会有所发现:
当你为求生存而挣扎时,外界给予支持的重要性。
有些人寻求镇静剂的支持,那可能是最直接的,但是实际上它们是无法提供任何正面功能的(酒精类也一样)。
较有益处的——虽然较难获得——是旁人的支持,不论是个人或群体。
不仅因为这种支持能助你度过黑夜,更重要的是它能让你逐渐了解究竟发生什么事,促使你进入到成长阶段。
接着考虑成长阶段,如前所述,我们建议你思考三四个亲身经历,当你寻求发展时,你与旁人的感受分别如何
有些成长事件会与某些求生存的插曲相同;这正是因为往往危机就是机会,求生存往往导致求发展,但也并不意味着所有的成长均来自危机;然而,这两者之间却关系密切。
为何如此呢
为回答这问题,首先需要了解何谓成长此处我们与一般的定义稍有不同,根据字典上的定义:
(1)发挥潜能。
(2)更上一层楼。
(3)百尺竿头更进一步。
它可以是一种新的技巧、新的观察事物的态度,或是新的感受、新的管理模式。
以上种种,最重要还是在一个新字。
成长不仅仅是增长一点知识和技能,还是一种新的,与原有不同的状态或功能。
是否成长的定义和特质完全改变了可想而知,并不!
成长的改变在某种意义上来说是好的、有益的,或是方向正确的。
因此,如果你瞧瞧你所列出的事件,以及它们对你的影响,你几乎可以得到正面的结果。
当然,只有你能判断某一结果是好是坏,而且该结果决定于所有事情,包括你自身、你的工作、你的家、你的处事方式、你的个性、所有你生活当中发生过的事件等等。
我们来检视一下为何成长与危机的关系是那么密切。
当事情开始不顺利时,我们感到惊讶。
这时只有面对现实,重新调整过去不再有效的思考方式。
让我们看看下面这个例子。
穆萨·穆罕默德在一家工程公司干得很成功,42岁就担任首席设计工程师的助手,上司在两个月后即将退休,他有自信继任该职位。
因此当人家告诉他“这个遗缺决定外调,为的是要引进一些新观念。
”他是多么震惊。
所以穆萨对于他的公司、他的工作、他自身的观点突然不再适用。
对此他能有什么反应显然地,他会很难堪、很生气(他可骂一句“种族歧视”)等等。
实际上,通常对危机的反应是不信任,紧接着是气愤。
但最重要的还是要去面对、去认识,并继续前进;而非一味地停留在负面的反应上。
此时,支持者成为不可缺少,假设穆萨在这上面是幸运的。
他有个好友,不仅支持传统观,也愿冒险给穆萨反馈,所以经过开始一小段同情心的倾听之后,他建议穆萨或许他已陷入泥坑中,他有时拒绝考虑新观念、轻视新想法等等。
起初穆萨不相信自己的耳朵,他的老朋友或多或少指责他!
然而,在内心深处他承认那些话是有许多事实。
渐渐地,再度经由朋友、家人,以及新上司的支持,他改变自己的想法,了解到必须发展一套面对新局面的新态度。
然后他开始寻求新的思考方法,并且还发生兴趣。
三年后,他对工作的态度完全改变了,并且他不论在原来或其他公司都可得到更高的职位。
这个例子中,首先是震惊与危机,很快地促进了成长。
起初的不相信、生气、惊慌、痛苦、悲伤等等都可转化为成长的激素,尤其是如果我们有一群支持者的话。
反之,若持相反态度的话,将或多或少导致永久的气愤、沮丧与自暴自弃。
打击与成长之间的另一个关联,在于当我们需求一个新世界时,我们正在向过去的某一重要部分告别;即使我们能很清楚地看到这种改变是好的,但是要告别一个珍爱的观念、价值、野心、关系、人物、工作、地点,或其他任何什么的都是很困难。
往往在这阶段里,我们会有怀疑、罪恶感或未把握最好时机的感受。
举个例来说:
所以即使成长来得那么自然,甚至是好的开始,有时也是一种打击。
我们来看看在何种情况下会维持现状。
最明显的例子是生理上的维持现状。
假如你生理上仍觉得舒适,那么你的心理上也不至于受打击。
合适的更一般化语意是什么韦氏字典所给予的定义是“在最恰当的情况之中”“准备妥当以担当责任”。
故维持可视为成长的先修班,备妥要更新的准备,注视事态的发展。
在生理上维持良好的状况,建立好一个支持网路,同时也需要一些技巧(例如观察、反应、自我认识)当你要将危机转化为成长时,这些技巧都是需要的。
所以维持现状比求生存更进一步,但比起成长来,它是颇为稳定的。
这儿有个危机,你可能自满于稳定、维持现状,而逃避成长的挑战。
保持最佳状态应该是准备妥当迎接任何挑战。
将保持最佳状况置于求生存与成长之间有其另一层意义存在,可使人从两者的冲击中恢复过来。
所以,再度地,我们提出“皆”而非“或”的概念。
求生存是基本的,但你迟早要推进到成长阶段。
如果你想有所作为,保持最佳状况是很重要的。
成长是好的,但是如果你没准备妥当,你可能产生发狂似的改变。
□有效的管理
让我们来谈谈求生存、保持最佳状态、求发展,所应注意的事项:
(1)健康。
良好的身体与心理。
(2)熟练。
心理上的、技术上的、社会性的、艺术性的。
(3)行动。
把事情做完、做好。
(4)认知。
自我认识、自我接纳。
当然,这四者之间也有关联;如果你想要有熟练的技巧,或想把事情做好,你就必须有健康的身心;同样地,做好事情必须有熟练的技巧与动机。
而且你的技艺是建立在你的自我认知之上。
健康、技巧、认知若不付诸行动,终归徒然,你可说那是你才能的浪费。
所以对一个新时代的管理者而言,底线是自我负责。
我们能够以一管理者的经验来说明这些因素的相互作用:
数月前,玛莉要求晋升。
不幸地,她在面谈时遇到“男性沙文主义”的上司,并表示不信任她。
她原本很有希望得到这职位的。
玛莉开始变得慌乱,尔后的交谈也变得更糟,结果她自认为她不擅长谈判交涉。
她的上司再度考虑到她,她具有许多这新职务所需的条件与特质,然而她的负面自我认知(即不擅于交涉)仍被考虑在内。
结果她觉得没有自信,她希望表现得更好些而无法克服结结巴巴,她无法表现出她有能力担任这项工作。
这是很常见的缺乏技巧的个案(在处理不合理的敌对或批评)导致负面的自我认识,反过来更缺乏技巧,恶性循环。
自我认知很重要,我们将在后面详细讨论。
现在让我们再度看看玛莉的个案——特别是第二次晤谈时,我们可抽离出主要几个要点:
(1)她自认为不善于晤谈。
(2)她缺乏自信。
(3)她没有意志力克服以上两点:
换句话说,她无法正确地表现她自己。
在这里强调意志力有三个内容:
(1)想法。
你的思想、观念、理论、信仰、价值、感觉。
(2)感情。
你的情绪、感受。
(3)意志。
你的意向、动机、感受。
不过三者主要在决定我们的行为。
在玛莉的个案里,她的负面想法使她没有自信,并且这两者之间互相牵制,以致她想做好事情的欲望被抑制了。
结果她无法如预期的自我管理。
为了管理你自己,你必须能够掌握你的思想、感受、与意志。
这是相当重要的。
至此,我们已看到自我管理的四方面(健康、技巧、行动、认知),以及三个内含过程(思想、感受、意志)。
我们将它综合概要作成下表(表2),它是取自最近有关有效管理法的特质的研究。
此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。
□帮助他人管理
让我们回顾一下。
或许读者已能自我管理。
如果你已能达到你的目标并排出优先顺序,可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来,以求生存,保持最佳状况以求发展,那么,很显然地你已有所进步。
没有人是个孤立者,我们与别人工作、生活在一起。
他们是我们的一部分,正如同我们也是他们的一部分。
在考虑管理时,我们必须投入大部分心力,在如何以各种不同方式自我管理时,将会如何影响这些重要的人。
自私是管理中最受批评的。
确实管理首要任务是在与他人一起工作,将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。
只求自己发展确实是自私的。
你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。
这就是为什么我们反对,自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。
这两者都不是我们所要的,我们需要的是一个同步思考法。
让我们再由传统的“没有自己”的经营方式出发,他们对为其工作者负责,我们也不愿完全抛弃它。
然而,如果这种信仰使你无法学习新技能,或者不为你与你的家庭付出足够时间,好么就一个管理者而言,你是失败的。
其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时,可能又陷入另一传统——只对自己感兴趣,不论它对别人的价值是如何。
因此,在某些人眼中,你可能是自私的。
也许,更重要的是,这种做法对那些自认这是我的权利的人,似乎是自私而且错了。
举倒来说,“从现在开始,每周我要腾出半天时间来阅读与思考”或说“由于我要外出工作,你与小孩可要自己照顾自己一些”,这都是需要勇气的。
不过与前述凡事以自我为主,完全不顾他人。
不同的是,我们是可以不自私的,可以平衡自我与他人的需求(特别是那些对我们很重要的人,但更想理的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人)。
我们接受来自父母的遗传与幼年期的教养,而得到许多关于行为责任的观念和规则,我们必须拥有自己并与他人分享。
年岁稍长,因受到来自周围的人的影响,我们把他人的需求摆在前头,忘了自身的需求,这样就失去平衡。
欲求不自私主要问题,还是在于你必须忍耐,你必须忍耐别人不喜欢的事,忍耐所有因怕烦扰别人而做的事;最糟的是你得忍受无法求新求变。
理由很简单,求新求变必须考虑到自身——自己的需求、目标、能力、限制、机会、状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱……你如何能一直不自私地想到这些呢
忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。
组织里无效率的主要原因是我们所要忍耐的人数。
忍耐也许使你无法发挥才智,甚至能力、野心和学习都受到限制。
我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其他字眼。
无论如何,人们与组织的自我设限至少是互相影响的。
容易忍耐是危险的,因为如此必须停止自我管理。
当然,有时忍耐会导致暴力。
我们可以压抑我们的需求,直到有一天……怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了,因为长期压抑后,突然发现需求是会让我们发怒的。
而且当我们生气时,我们无法知道我们的能力,并且会伤害、谴责他人。
做为一个成人,复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。
并且看看这些原则与目前的情形有多少相关它们是否空洞是否避免烦扰那些我害怕他们生气或我所依赖的人还是它们确实是有用的
像成人般的自我管理,需要你的意识决定,以过去经验为基础,学习、发展、应用在目前的情况上。
并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。
我们不抑制需求,而要考虑如何与他人的需求相配合。
所以自我管理不是自私。
如果我们与组织想要生存、健康的话,自我管理是必须的。
以下是某大公司的中级管理者的问题以及她所受到的影响:
我们能够求新求变到什么程度人们在等待,等待领退休金、安全感等等,因此许多中级主管的压力就由此而生。
人们保护、隐藏自己,也许有人教你我以暴力威胁他们,如此会更糟。
他们往往是仁慈、善良的,你不能指责他们工作不力。
他们需要帮助,他们往往以其有的方式尽力而为,而我们却无法帮助他们。
为何对某些人与其周围的人而言,生活变得如此痛苦。
而其他人在60岁时,还能提供良好的模式……以求自我改变,也帮助别人求新求变。
所以,别忍耐!
包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。
这不是自私,而是帮助他人求新求变,在组织、社会里,基本上它是决定于个人的努力——就像其解毒药(热心)一样,忍耐是有传染性的。
它感染我们,我们再感染给别人。
当我们自我设限时,我们已让自己与组织忍耐了。
在这里我们做个暖身运动,将管理过程视为一种状况来阐明、测量,并且做一些有益的事情。
我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。
因此,让我们看看下列。
1.评估
(1)排定目标的优先顺序。
(2)推行各种不同的行动方式。
(3)评估各种行动的方式。
(4)决定以何种方式行动。
2.行动
(1)计划你打算做的事——你的第一步
(2)执行第一步——行动。
(3)重新检讨并计划下一步。
继续重复以上步骤。
未执行前,先看看以下这些问题,你可独自思考也可以和他人共同讨论,但千万别急着下结论。
你可能发现必须深思一、两天,或是偶而回过头来温习一番,那将会更好。
□关你的行动方式的问题组
(1)你如何决定优先顺序如何选择目标你考虑哪些因素你能否想到其他被你忽视的重要因素你能否举例
(2)你如何推行各种不同的行动方式在诸多方式中,你如何选择你考虑哪些因素是否有其他可能的因素
(3)回想在过去一年中,最难下决定的两三件事,它们为何困难当时你如何处理现在你觉得当时处理得如何你现在的感受如何
(4)你了解你是如何下决定的有哪种类型
(5)当你遇到挫折,行事不能顺利时,感受如何哪些因素影响你的感受
(6)看看以上这些问题的答案,别人认同吗换句话说,别人与你自身眼中的你是否一致你是如何发现的
(7)对于以上的问题,你的想法如何感受如何想不想有所行动若不,为什么若要,做什么
□排定优先顺序,了解自己的意向
身为管理者,或简单说,身为一个人——在你的生活当中,你面对许多问题。
你必须下决定,付诸行动。
有时该由何处开始,是很容易决定的。
即使真的是如此,也值得你稍停一下,自问是否能确认自己的决定优先顺序是否很清楚别人同意你吗你做决定的大前提是什么
虽然,偶而使用同步思考法是有用的,但是第一步还是认知问题。
你所面临的问题是什么
在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。
换句话说,如果你想要有效地管理自己,你必须实行有效的事情。
任何人都会面临许多问题,有许多问题很明显地会困扰我们(虽然在这种情况下,真正的问题可能被隐藏起来)。
另外还存在着那些不明显的问题,我们应把它们寻找出来,而不是等它们来打击我们。
也许以例子来说明各种类型的因扰比较有用些。
(1)与工作有关的困扰。
例如有些工作需要较好的管理,以自我的角色、工作为基础,可以预测出,某些困扰与以后的自我有关;这类困扰,我们应面对它,不该逃避。
(2)来自他人的困难。
例如由于别人的要求而造成自我的困难。
(3)来自过去的或未来的自身的困扰。
必须摆脱过去的负荷与阻碍。
往好的方面想,并且要
有前瞻性。
寻找机会,向未来的目标挑战。
应学会成熟地处理,并同时考虑限度与机会。
与我的个性有关的困扰——例如健康、技能、认知、管理方式、发展步骤。
阅读完上述各种困难类型,你可能知道如何解决你所面临的困难。
若能如此,真是可喜可贺。
然而本部分的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法,这将有助于你推进至执行的阶段。
你如何阅读全赖你如何诠释它。
你可以此刻就面对问题,若是如此,你可以立即执行我们即将描述的过程。
另一方面,你可能尚未知道问题的所在。
若是如此,你可以略去本章不读,以后再回头来看。
或者现在就看完本章,以求得到某些执行过程的主意,这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。
□以整体性来看待难题
假设你很清楚地面对许多困难,你如何将它们排订顺序在这里我们建议你尝试运用技巧,例如领域图法,以便得到整体性的概念。
这种技巧在整个行动过程中都可使用,所以本章中我们将再次强调,现在,
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