ERP实施计划.docx
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ERP实施计划.docx
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ERP实施计划
ERP实施计划
1.先固化再优化
软件在实施过程中,采取先固化再优化的原则,先把软件的功能用起来,一些操作方面的细节问题不去计较,流程走通了,再说操作方面的细节问题,如操作便利性。
因为终端用户(操作员)往往提问题差不多上针对操作,而没有站在全部软件的流程上去提问题,如许在对软件不熟悉的情形下,往往会对软件造成缺点的确信,导致大年夜量不须要的工作。
2.先功能后操作
每套软件都有本身的架构思路和特点,不合的软件在操作上没有可比性,操作人员在应用软件时,应先重视软件的整体功能可否知足须要。
在实施过程中,关于不阻碍整体流程操作的问题,应当先放一放,等流程走通了再去解决,不克不及以操作不便利等来由,拒绝应用软件。
企业治理者应制订相干规定,要求操作人员及时精确地把数据录入软件。
3.层层负责
在实施过程中,企业应指定一位重要负责人,负责软件实施的日常工作,重要职责是爱护软件和监督各部分软件的应用情形,对各部分针对软件提出的问题进行选择和汇总,和实施方负责人进行交换,协商解决。
各部分应指定一位负责人,负责本部分的软件实施工作,监督操作员应用的情形。
关于每位操作员提出的问题进行选择和汇总。
4.工作文档化
各操作员对日常操作中软件显现的阻碍流程或操作的问题,应及时记下来,以书面情势反馈给负责人,负责人和实施方负责人协商解决,实施方会及时给于解决筹划,实施方关于非书面情势提出的问题有权不授与答复。
5.实施轨制化
企业治理者在实施过程中应授与大年夜力支撑,实施方会及时把实施情形反馈给企业高层。
在实施过程中,为包管项目标顺利进行和成功实施,企业治理者有时刻有须要制订一系列奖惩轨制和考察轨制,对实施过程中不授与合营的或合营不力的人员授与必定的处罚,对做得好的授与必定的嘉奖,以此监督和鼓舞职员对实施工作的热忱和看重程度,包管项目标成功上线。
ERP项目之实施筹划
谋事在人,这句成语用在ERP项目实施中再恰当只是了。
项目成功的关键身分是人,包含实施参谋和公司的项目组以及公司的内部职员,还包含潜在的项目好处攸关人。
那么作为重要资本的人,如安在ERP项目中发挥更大年夜的效力,取得项目标成功呢?
俗语说,一个萝卜一个坑。
用于描述企业的人力资本状况也再恰当只是。
企业不养没有价值的人,每小我在企业中都担当了不合的角色。
那么从项目标实施动身,要求企业的一把手引导,必须要求各个部分的引导和关键岗亭人员介入,必须各个部分投入人员组建内部实施团队,那么若何调和人力资本呢?
若何达到人力资本应用的最大年夜化呢?
从项目启动时项目组织架构的设立,就明白了关键用户,譬如作为内部参谋的重要人员和作为关键用户的关心人员。
差不多上全程介入项目实施,是项目组专职人员。
但关于非专职人员的项目资本的调动则更为关键,如各部分的负责人,各部分的最终用户,若何能高效应用?
若何能达到项目在调研分析、筹划设计、体系建立和上线实施应用各个时期的后果不打扣头呢?
让ERP体系在公司从头到脚各个营业流程中顺畅的运作呢?
工作是职员来做的,职员不熟悉ERP体系、不熟悉营业和流程确信是不克不及胜任的,那么就必须要求全公司人员都在项目标各个时期介入和投入,也确实是全员介入,ERP是个全员介入的项目,但公司的日常运作要依旧,公司还有突发的工作须要处理,弗成能要求公司停止运转,再进行项目实施,也弗成能要求公司偏废营业支撑项目,这些差不多上弗成取的,营业是公司盈利来源,不克不及偏废,那么若何能有效的应用公司的人力资本呢?
若何让职员做好项目工作和本职工作的均衡呢?
若何才能包管企业职员在不合的时期都能够或许有效的投入,达到效益的最大年夜化呢?
比如调研时期,若何包管公司营业和需求能在短时刻内被充分挖掘,而不白费资本?
若何包管在筹划设计时期包管有决定权的部分负责人在百忙中投入到各个营业筹划的细节决定打算评论辩论中呢?
再比如若何让用户在体系建立时期充分投入到体系的各项纷纷复杂的测试工作,从而包管体系上线的有效应用?
这就要求参谋方和客户方两边的项目经理在各个项目时期开端之进步行全盘推敲,甚至在项目标启动时期就差不多做好项目从始至终所有的筹划和策略,包含调研访谈具体筹划、筹划设计评论辩论具体筹划、二次开创具体筹划、项目培训具体筹划、数据收集具体筹划、周全体系测试筹划和上线切换策略与筹划。
什么缘故在项目启动时期制订项目全程筹划更为合理呢?
从项目标开端,就能够让公司高层和部分负责人以及公司其他营业人员充分熟悉项目标重要性和筹划性,充分熟悉ERP项目不是须要引导和职员无穷投入,也不是能够不闻不问的项目。
因为ERP项目往往公司投入庞大年夜,作为公司高层都邑比较存眷,但存眷什么,如何存眷?
因人而异,不合公司差别较大年夜。
那么从项目标投入和产出角度,给项目一个周全孔的和各时期的筹划展现和成果预期后果往往更佳。
只有包管过程是精确的,才能最终导出精确的成果。
从那个角度动身,让公司高层存眷筹划首肯筹划,须要存眷项目过程是合情合理的,项目组织公司人员的投入在公司内也变得“合法”。
因此部分筹划与过程中营业筹划的设计相干则能够不必在项目启动开端就确信,比如上线切换具体筹划和策略。
能够经由过程项目中期筹划确信后再进步确认投入公司资本。
那么若何将项目全程筹划和各个时期具体筹划完全展现出来呢?
筹划中涉及到的义务、时刻、地点、人员若何安排?
ERP实施如同指导一场斗争,要求批示官必须做好每场斗争的周详安排,在具体斗争中则要求兵士毫无储存的履行到底。
事实上现代项目治理思惟恰是来源于第二次世界大年夜战中总结出来的先辈思惟。
我国古老的斗争理论也支出,“兵马未动,粮草先行”,也是“预则立”的思惟。
以下则从项目过程的需求分析、筹划设计、体系建立和上线与支撑等五个时期所要求的具体筹划展开说明。
一、调研具体筹划
从调研访谈的具体筹划说起,调研内容必须具体划分各个明细的营业流程,并指明各个营业流程的重要调研部分和关心部分,部分重要介入人员和其他介入人员,负责跟进的内部参谋和关键用户,因此不克不及漏掉调研的具体时刻和地点。
调研场合的重要性往往被忽视,笔者曾经多次碰到客户方随便变革地点的情形,这实际会造成给其他公司人员项目组预备不充分和组织工作无效的印象,增长会议成本。
同时项目组必须包管筹划的提早宣布,以便各部分进行充分预备。
宣布筹划的同时必须要求实施参谋同时宣布差不多预备好的具体营业调研问卷,并对调研问题进行须要的说明,同时要求调研重要对象在调研会议前对调研问题进行反馈。
从调研工作展开来讲,则须要项目经理不仅推敲实施参谋预备时刻,也要充分推敲调研对象的反馈时刻,并在过程中要求参谋依照各个调研对象对问卷的反响,做到赓续跟进。
包管最终营业调研周全过细,没有漏掉。
调研停止后,由关键用户编写调研会议纪要,同时实施参谋依照调研成果编写调研分析申报。
在过程中,对不清晰的营业流程和问题与关键用户和营业部分进行交换,并最终出具申报,由营业部分负责人对申报进行确认。
调研分析申报切实事实上认作为项目调研时期的里程碑,也标记住项目调研时期的停止和下一个时期的开端。
二、筹划设计时期的具体评论辩论筹划和二次开创具体筹划
相关于调研具体筹划,筹划设计时期则涉及复杂的公司营业筹划决定,各个部分的负责人和营业骨干则须要更多地介入ERP营业筹划的评论辩论和决定打算,花费更多的时刻和精力,这就要求项目经理必须在项目实施之初制订筹划设计和评论辩论的具体筹划,部分负责人和骨干人员必须介入个中。
实施参谋依照前时期调研和需求,按照ERP营业的标准流程设计企业的今后ERP营业流程和营业处理筹划,但这些筹划是否完全相符公司高层和各部分的意愿,是否完全合适该企业的营业运作,则须要公司部分负责人、各部分营业骨干和各营业负责关键用户对ERP解决筹划进行充分的进修、明白得和操纵,并提出合理化建议。
实施参谋对ERP筹划的设计从企业高层的角度,站在第三方的立场,并充分推敲企业全局资本的最优化,但ERP实施应用涉及营业深层次问题,覆盖全部公司各个部分的营业和好处,则须要高层和部分负责人进行均衡和决定打算。
因为针对企业某一专门营业,ERP营业解决筹划和流程往往不止一个两个,甚至更多,ERP参谋则须要从不合角度进行分析比较,排比可选筹划,分析各个筹划的利弊和优缺点。
与客户方各部分负责人和营业参谋以及关键用户进行充分的说明和说明,并经由筹划评论辩论会进行确信。
关于营业筹划因为各个企业的实际情形不合,对实际营业的处理存在差别,有些是为了简化工作进步效力,就义营业的监控,有些是为了进步营业流程的可控,降低营业和财务风险则须要就义必定的工作效力,增长营业流中部分节点的工作量等等,这都须要ERP参谋和客户方人员在筹划讲解和评论辩论时,进行深刻分析和说明。
与客户方各部分衡量利弊,形成最终的筹划。
筹划设计中,因为企业实情和需求千差万别,没有一个标准ERP软件的功能完全知足客户的专门需求,往往客户针对ERP软件提出二次开创的需求,这时则须要参谋进行二次开创需求进行深刻的挖掘,找出客户需求的深层次需乞降缘故。
从以往实施项目我们发明,某个具体客户方部分或营业人员往往从自身的角度动身,没有进行深刻的分析,二次开创的需求只是问题的表象,抑或客户方存在某些缺点的不雅念,认为既然请了咨询公司,没有做不到的工作,而会单方面认为是咨询公司躲避工作、担忧承担太多工作等情形。
早年一种情形看,则须要咨询公司的参谋发挥营业特长,从第三方的角度深刻挖掘,从营业的泉源开端查找和解决问题。
我们平日说的“透过现象看本质”,就必须经由过程深刻调研,以打破沙锅问到底的决心,才有可能真正找到问题的根源,有的放矢。
关于后一种情形,则须要实施方和客户方建立更多的信任抑或从实施合同中对ERP二次开创内容和工作进行明白的定义,幸免因为两边的沟通问题产生信任危机,最终导致的成果是两边的好处都收到了损害。
即便差不多找到客户需求问题的根源,而现有的ERP标准功能确切无法知足用户的需求时,还不克不及急速下达开创的指令。
如何说成熟的ERP软件体系差不多由了临盆商的严格测试才推向市场,专门是大年夜型ERP软件,如Oracle、SAP,每个营业模块差不多上高度集成和同一的。
每个ERP二次开创之前,都须要对开创进行可行性的分析,专门是对原体系有流程和构造的较大年夜调剂时,可行性分析更是必弗成少的重要一环。
行业内人士平日把ERP二次开创比方为一把双刃剑。
二次开创所激发的营业效力、体系稳固性、开创逻辑与原体系机制的冲突和融合等现象,在此不一一列举。
这就要求二次开创必须严格遵守软件工程的方法进行。
任何偷工减料的短视行动都邑为日后体系缺点埋下伏笔。
今朝几乎每个ERP项目都或多或少存在二次开创,从二次开创工作的开展,就不得不提到各个项目筹划中具体筹划的个中一项,确实是二次开创的具体筹划。
这项具体筹划因为涉及更多的技巧问题,一样由参谋方项目组的开创技巧组长负责。
二次开创的具体筹划,包含了具体二次开创营业调研和分析、需求定义、具体设计、代码编写和测试、集成测试和上线等几个方面,除了具体设计和代码编写外,其余各项工作都要求关键用户和骨干营业及最终用户的介入,对客户方而言无疑也是一项工作量繁重的义务,也是弗成或缺的工作义务。
作为筹划设计时期的里程碑,筹划设计总结报告请示会,浓缩了全部项目从调研到设计时期的调研、具体解决筹划(包含二次开创筹划)的所有工作,将项今朝期的重要成果向企业各个层面进行报告请示,也成为下一时期工作的开端标记。
三、体系培训具体筹划
从项目调研时期开端至项目上线时期停止,项目培训贯穿了项目标全部周期,项目体系培训是ERP项目成功与掉败的关键身分。
要应用户能从明白得ERP理论开端到完全操纵ERP软件的具体操作,就必须进行周全的培训。
从以往的ERP项目实施体会,我们也都明白,培训必须贯穿项目标始终,才能应用户能达到营业熟悉、操作闇练的程度。
项目应用成功,大年夜部分来自于用户对营业的精确明白得和精确操作。
套用企业治理风行的一句话,一流的职员不是招进来的,而是培训出来的。
在ERP项目实施中同样有用。
但大年夜部分的项目因为项目周期的短暂,往往忽视培训的投入,培训人员、场合、情形、教材、器材等都没有专门好的预备,导致大年夜部分培训流于情势,加上培训治理不善、介入培训人员缺乏主动性,导致项目培训的后果打大年夜扣头。
企业用户的对ERP的进修往往也是三天打渔两天晒网。
而到了体系开端切换上线后,公司营业真刀真枪上线时,职员才发来岁夜部分营业可不能操作,临时抱佛脚的大年夜有人在,关键用户和参谋到处救火的情形时有产生。
如何说ERP项目是关于企业而言是一项投入庞大年夜的项目,公司差不多并将为之付出了大年夜量的成本,公司高低不克不及不说专门看重,则必须建立须要的鼓舞机制,同时除了公司层面和项目层面建立鼓舞机制之外,若何有效履行,靠什么保证呢?
从上述培训问题导致项目问题动身,建立项目完全的培训体系是专门重要的。
不管是项目开端的ERP道理培训、功能培训、操作培训、操作手册编写、上岗培训、岗亭指引比及最后的上线指导培训,都将其纳入到项目完全的培训体系中。
傍边还包含了对IT专业技巧支撑的软件开创员和数据库治理员的技巧培训等。
可谓周全覆盖了公司的所有层面。
针对如斯宏大年夜的培训过程,则要求项目经理编制具体的培训筹划,涵盖项目各个时期的多轮次培训和各单项的具体培训筹划,同时还应当包含培训后的测验和上岗测验、操作手册的编写、岗亭操作指引编写等内容,筹划必须依照每次培训的课程和内容,专门指定讲师(一样由负责参谋担负)、培训教材(由负责讲师专门编写)、培训场合(指定专人负责)、培训器材用品(如投影仪、长途视频等对象、电脑、局域网或互联网等)、培训软件情形(与公司产品应用情形雷同)、培训对象(一样为关键用户、最终用户、骨干营业人员、部分负责人等)、培训时刻(必须包管重要岗亭人员都介入)。
经由过程日常上机测验和上岗测验则关于培训后果进行跟踪,将ERP培训与上岗测验和小我绩效挂钩,作为职员上岗的重要指标之一。
关于操作手册和岗亭营业指引的编写则对关键用户提出了更高的要求,关键用户不仅介入全部的项目过程,照样承载ERP常识转移的重担,经由过程操作手册和岗亭营业指引建立企业自身的ERP规范和治理体系。
行业有句风行语“到里面去了假如是垃圾,出来的也是垃圾”。
可想而知用户的精确操尴尬刁难ERP数据的精确性有弗成言喻的重要性。
只有营业数据的精确,才能包管项目标成功实施。
四、数据收集具体筹划
经由项目具体筹划设计切实事实上认,项目进入了体系建立时期。
在筹划设计切实事实上认完成后,差不多数据的收集就摆到了项目日程,一个项目实施涉及到企业的差不多数据甚为宏大年夜,解决筹划的不合,对数据的要求也不雷同。
一样静态差不多数据包含了物料编码信息、产品清单信息、产品工艺信息、筹划信息、采购信息、库存信息、临盆信息、发卖信息、供给商信息、客户信息、财务差不多数据,包含管帐科目信息、资产信息、成本信息等。
体系上线切换的营业数据则数据量更为宏大年夜。
作为营业运作的差不多的数据收集,数据的及时性、有效性、一致性和精确性则是专门关键。
要求项目经理兼顾筹划,具体落实,安排到人。
指定每项数据的要求完成日期、导入方法、明白义务人和负责参谋,由参谋负责并指导关键用户和最终用户进行具体每项数据的收集。
营业数据涉及到多个部分时,更要安排好具体负责部分和相干合营部分,包管筹划的按时完成,确保上线数据的完全,以包管数据达到上线的要求。
安排数据收集筹划的同时,也要求参谋依照各自负责的营业模块,编写并宣布数据收集筹划,明白数据收集规范的数据格局,指导用户严格按制订的数据筹划和数据格局提交最终数据成果。
开端前安排参谋对数据收集筹划和格局进行具体讲解,以达到用户对数据格局的明白得与项目规范要求一致。
关于收集筹划中导入方法的选择不合,能够分为手工录入、接口导入等方法。
依照数据量的大年夜小和复杂程度不合可由项目组进行选择。
关于采取接口导入方法的数据,则筹划编排必须包管接口导入的技巧可行性和导入数据与接口的一致性。
这就要求筹划编排必须提早推敲技巧人员进行接口导入代码的编写和测试。
此工作能够由技巧开创组长进行安排。
关于企业汗青比较悠长的公司,差不多数据量的宏大年夜将是专门惊人的。
同时旧的汗青数据的格局,不管是手工数据照样旧软件体系的数据都邑与ERP数据的格局要求存在不一致的处所,则须要在体系建立时期开端前,甚至提早到解决筹划设计时期开端时,就要开端汗青数据的清理工作,以包管在上线前能完成所稀有据的清理工作。
如物料编码的清理、物料清单的清理、供给商和客户的往来账清理等,可能因为原公司差不多治理的脆弱,导致数据的清理工作消费的人力和工时庞大年夜。
五、周全体系测试筹划
体系建立时期的别的一项重要工作,确实是体系的建立和测试,体系的搭建和设置完全基于解决筹划的设计,则必须在前一时期完成的差不多上开展。
体系建立后,若何考查体系的精确,是否严格按照具体营业筹划的设计流程进行营业的处理,则必须经由严格的层层测试和把关,项目必须制订严格、周全的测试筹划,包含单位测试、UAT测试、集成测试和仿照测试等。
测试筹划和策略(体系测试营业用例和数据等)的负责参谋、测试时刻、测试情形、测试人员、关键用户、介入用户、测试指导参谋等都要求在测试筹划中全部表现,体系即能够开展周全的测试工作。
经由测试后,由测试人员填写测试申报,以测试筹划要求的测试筹划为底本,填写具体测试营业的成果数据与仿照用户的估量成果进行比较,对缺点的成果进行分析并查明缘故,赐与改正。
周全测试筹划中,集成测试和仿照测试则必须在单位测试和UAT测试完全精确之落后行。
关于这两项测试要求项目组进行精心的预备,包含体系情形、测试数据、人员安排、场合、时刻等。
按营业流程指定不合人员进行。
测试人员必须是在前期介入项目培训合格的操作员。
集成测试和仿照测试以完成了企业所有营业的闭环处理、输出各项报表,并输出最终财务报表为完成标记。
测试申报的最终审核确认,代表测试工作的周全停止,作为体系建立时期的里程碑,并也标记这体系建立时期的顺利完成。
六、体系上线切换策略和筹划
经由了需求分析、筹划设计和体系建立时期,完成了需求调研、具体筹划设计、体系设置和数据收集,也就完成了项目标主体工作,到现在,可谓万事具备只欠春风。
体系上线前的最重要工作,也就剩下最后的切换初始化工作。
这时,指导初始化工作的体系上线切换策略和筹划,也确实是指明体系若何初始化、什么数据何时初始化、哪些数据先录入哪些数据后录入、采取什么方法录入以及由谁来负责录入等问题。
因为初始化对各项营业的初始化时刻的先后次序要求较为严格。
这时期大年夜量的预备工作,在数据收集筹划差不多完成,则切换筹划要求,明白具体上线时刻,由上线时刻点倒推各项营业数据初始化的各个时刻点、具体营业员、部分负责人、关键用户、最终用户和负责指导参谋。
经由过程切换策略和筹划,对营业人员进行具体详尽的指导。
包管体系初始化的一次性成功。
体系上线切换策略和筹划经由上线评论辩论会议由项目组和公司各个部分各个层面的深刻过细评论辩论,周全沟通杀青一致。
并在项目上线动员会前同一宣布,各部分的具体营业员依照上线切换策略和筹划,按照策略指引按部就班的完成各项初始化工作。
当各项预备工作都差不多就绪后,在全公司召开项目上线动员大年夜会,项目上线动员会由客户方项目经理主持,对项目标全部情形向全公司进行报告请示,并由公司高层进行全公司的最后上线动员。
跟着项目动员大年夜会的召开,也标记住项目上线时期工作的完成,作为里程碑的标记。
项目随之也进入了下一个时期也确实是运行和爱护的时期。
纵不雅ERP项目实施的各个时期,经由过程项目筹划体系的运作,支撑项目经理总览全局,从时刻、成本和质量不合角度对项目进行治理。
对实施各时期具体筹划的管控,充分应用资本,操纵项目成本和风险,把好项目质量关,以达到为客户制造优胜的效益。
ERP体系项目实施筹划书
2008-05-2615:
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一、公司简介 那个地点重要介绍公司的全然情形,该段落一样抄袭公司已有的宣传材料。
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b、精细选型时期(三至四家)
精选的公司ERP体系实施筹划筹划、每套筹划的评判、具体的实施进度及进度操纵方法。
在那个地点要提出:
推敲到公司已实施了RF-MIS,在遴选软件供给商的时刻应当若何保证公司的好处,软件供给商必须供给接口法度榜样保证现有资本可不能白费等等(这也属于风险筹划的一部份)。
c、项目确认时期(一至两家)
确认的公司(一家,以及候选一家),该公司的项目项目筹划交老总批核。
B、项目调研时期
承接项目确认时期,主假如由已初步确认的软件供给商来进行市场调研。
在那个地点应当规定调研的时刻安排,筹划哪个部分须要多长时刻(每个部分两天,合计数加二),编写申报须要多长时刻(两个礼拜)。
承接项目单位须要做到的大年夜概方面(整顿公司的营业流程、今朝存在的问题及分析计策、若何经由过程ERP体系达到加强治理的目标等等)
C、合同会谈期
须要就合同细节进行会谈,会谈的时刻应当予以运算(一样为一周时刻)
合同会谈须要由谁负责,由谁批核,付款前提(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程付出百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
须要注明的是,那个地点只是筹划的情形,具体的情形还须要具体去谈(先给老总一个大年夜概的付款方法----须要保证老总的权益)
D、项目培训期
筹划ERP实施培训须要多长的时刻,一样为每个部分三天,另集中培训两周。
应当由部分什么人参加,培训的内容是什么(参考前面的范畴筹划,一样是部分主管为KEYUSER)、培训的成果是什么、若何考评成果。
那个地点也能够提一下:
因为参谋人员的流淌,常导致项目实施的纷乱,故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协定,由其小我包管项目标顺利进行,体系实施完成后再赐与嘉奖(预算外费用)。
培训完毕须要介入培训的人员对教师的培训成果予以评判,并作为付出培训费用的依照。
E、项目试用期
项目试用期至少须要三个月,这三个月里一样须要软件公司有专人赐与指导(一人),试用期过短用户难以领会体系中存在的问题----确信会有的,也难以适应体系的运作方法。
试用期每个月须要对仓库库存进行盘点,盘点数据的精确率要按50%、75%、90%的精确率递增(还有临盆率、加班削减率具体若何本身推敲。
只是切切留意:
不要定得太高!
!
!
)。
该时代必须由KEYUSER编写本部分的ERP实施运作流程(操作手册),同时须要由KEYUSER对本部分的ERP项目进行具体验收。
F、正常应用期
今朝有两种方法由旧体系切换到新体系。
a、一次性切换。
b、并行后慢慢切换
项目筹划中应当明白两种切换方法的长处和缺点,并建议采取哪种方法切换。
从什么时刻开端正常运行。
筹划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天,不然……)
合计:
从选型到体系正常运行须要XXX天,估量总费用XXX万。
四、项目标风险规避和质量包管
今朝公司的运作状况若何(哪个部分负责什么工作),实施ERP可能会须要阻碍到哪些部分的哪些工作,具体操作时应当若何幸免。
实施ERP体系可能会碰到的问题(假如对公司的治理有任何看法,就让参谋公司来提)
关于进度的操纵应当达到一个什么样的程度,在那个地点须要将数据量化:
实施前仓务部须要供给什么样的材料(平均库存总量、总金额)、财务部须要供给什么样的参考数据(财务治理的数据)、采购部须要供给什么材料(平均应收货色数量,总价格、交货准时率、料件的采购提早期)。
有两点须要留意:
1、那个地点我提的数据有用于未实施ERP体系的公司,由手工向电脑化的改变,对你们不必定有用。
2、贵公司须要说起
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