酒店管理开发酒店业主代表某叶予舜.docx

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酒店管理开发酒店业主代表某叶予舜

酒店管理开发酒店业主代表

所谓“酒店业主代表”，顾名思义，就是业主方在酒店的利益代表。

其主要职责，就是通过对酒店的管理团队在日常经营管理决策及实施过程和结果的检查和监督，以达到确保业主资产的保值和增值的目的。

业主代表的“责”：

作为业主方在酒店的利益代言人，业主代表们必须给自己在酒店的角色一个清晰的定位，即正如上述职责所阐述的那样，应将自己超脱于酒店的日常经营与管理的具体行为之外，以一个旁观者的身份来思考、分析、判断酒店管理团队的日常经营管理是否偏离了业主对酒店在整体发展上所设定的目标及期望值，并就自己的观察、建议和结论向业主做出汇报。

之后，根据业主的指示，将相关的意见、建议、要求向酒店管理团队转达，并监督其整改的过程及结果。

Representativesoftheownersofthe"responsibility":

一名真正的“业主代表”应尽量避免参与到酒店的具体管理中去。

这里有一个职责分配的问题。

酒店在管理中实行的是“总经理负责制”，即要求总经理必须对自己所决策的一切经营行为的结果负责。

如果业主代表利用自己的特殊地位，将自己的意见强加给酒店的管理团队，如果出现不尽如人意的结果，总经理就无法为这个结果负责。

这样做的不利之处及可能产生的不良后果可能包括以下几个方面：

1.可能在酒店内部产生“双重管理”的结果，即令出多头，会使员工们在管理上无所适从。

2.业主代表本不应对酒店的管理结果负责，但如果直接介入到管理之中去，必然加强了这方面的责任，使自己的身份名不符实。

3.使酒店的管理团队无法完全按照自己的经营思路来经营和管理酒店。

4.由于可能的“双重管理”，将会极大地影响酒店企业文化方面的建设。

如果你是一名有经验的酒店管理人员，受业主的聘请在酒店内担任业主代表之职，并且希望将自己的知识和经验应用于酒店的经营与管理之中的话，你可以采取以下的一些方法：

1.与酒店的总经理保持全方位的沟通，首先了解总经理的经营与管理思路，从中找出与自己一致的方面，并以此为基础，与总经理建立起彼此之间的信任。

2.切忌直接向酒店的管理团队强行下达自己的管理命令，特别是在没有与总经理进行过沟通的情况下。

3.在酒店的日常管理过程中，要注意维护酒店总经理的管理权威，避免给人一种“争权”的感觉。

4.多参加酒店内的各种专业和决策方面的会议，了解酒店各项决策出台的原因及过程。

在会议中，将自己的经验及知识向大家做出推荐，并使之融入到集体的决策中去。

这里特别要指出的，是要避免在不了解某项政策出台的因果时，就公开对其表示不同意见。

5.当发现酒店在日常经营管理中出现的问题时，要避免直接对责任部门提出任何指责，而应将所发现的问题形成文字，转交给总经理，责成酒店管理团队进行整改，并将结果做出回馈。

这些都将成为将来业主对酒店管理团队的考核依据。

当然，如果从维护与总经理之间的良好合作关系来考虑，你也可以私下与总经理进行沟通，但作为业主代表，你绝对不可以因“私”而忘“公”。

因为如果你与酒店的管理团队“私交”过密，则可能使你在执行你的使命时而忽视了你的职责，从而使去业主对你的信任。

名义上讲，“业主代表”与酒店的管理团队在利益和目标的追求上是一致的，但在实施的过程中则是监督与被监督的关系。

无论如何，要想使酒店达到理想的经营状态，业主代表与酒店管理团队之间的和谐相处，利益共荣就成为酒店经营成败的关键。

业主代表的“权”：

业主代表既然是代表业主在酒店中工作，必然会涉及到与其职责相对应的权利。

在酒店大多数员工的眼中，业主代表是真正的老板，而酒店的管理团队只是职业经理人们。

因此，在员工们心中，业主代表的权利应更大些。

事实上，业主代表一般来说分为两种情况，一种是在那些所谓“国际大品牌酒店管理集团”中的业主代表们。

大多数这些“国际大品牌”的酒店管理集团在管理合同中都会对业主代表在酒店中的权利进行限制，即不允许业主代表参与到酒店的日常经营和管理决策中来的。

在这些“大品牌”管理的酒店中，业主代表只有建议权，而没有管理权。

只有当酒店所需的固定资产投资额达到一定限额时，业主代表才有权利根据业主的授权对其进行审核，并代表业主批准这些投资。

因此，这些业主代表们更多的是一种“虚职”，并不代表任何实质的权力。

而在国内的酒店业来说，更多的则是由业主自行管理，或是由业主自行聘请酒店的职业经理人来为业主管理的酒店。

在这种酒店中，业主代表的权力则大得多，并在很多时候，经常给人的感觉，是业主代表在管理酒店，而不是酒店的总经理。

造成这样现象的原因，就是业主代表未能很好地理解自己的角色，将业主授予的权力绝对化，并在酒店的日常经营管理过程中，处处以“业主”的身份来压酒店的管理团队来执行自己的管理意志。

而另一方面，业主代表们又不愿意对自己的决策负责，特别是当酒店的经营或管理上出现问题时，承担责任的总会是酒店的管理团队。

这就造成了一个怪现象，即实为管理者只说不负责，而名义上的管理者也无法对酒店的结果负责任。

这也是造成这些酒店的越来越不具备市场竞争力的一个主要原因。

而造成这种现象的根本原因，就在于在业主代表与酒店总经理之间在“权”上面的分配不清。

业主一方面希望酒店管理团队能为酒店创造最大的效益，而另一方面，又对酒店的职业管理团队不放心，处处通过业主代表对酒店的经营管理决策和实施过程加以限制。

其实，从原则上讲，业主们都明白酒店职业化管理的重要性。

在对酒店管理层的权力界定中，业主们也都会强调在经营和管理上要以酒店的管理团队为主的原则。

在在实施的具体过程中往往就变了形。

由于不像那些“大品牌”管理的酒店，在这些由业主自主管理的酒店中，每一笔花费都在由业主代表最后审核批准。

也就是这“最后批准”的权力，使业主代表们无形中就拥有了酒店的最高权力。

这个问题解决不好，会对酒店的最终经营结果产生极为负面的影响。

要想解决好这个问题，下面的一些因素应该被认真考虑：

1.业主对“业主代表”的授权是否会妨碍酒店的管理团队在经营和管理上的效力？

2.业主代表对酒店的管理行为是否会提高酒店在综合管理上的效率？

3.业主代表是否具备与酒店管理团队同等水平的管理知识和专业能力？

4.业主代表是否具备较强的协调和解决问题的能力？

业主代表在酒店应该起到的首要作用，是保证业主资产的安全性，其次才是资产的保值和增值的问题。

因此，一个成熟的业主代表，应与酒店的总经理一样，必须具备宏观的管理理念，着眼于酒店未来的发展，而不是将目光只盯在酒店每日的运作过程。

因此，要想真正解决好与酒店管理团队在“权”方面的分配，可以着重以下几点：

1.与总经理建立起长效的沟通机制，定期交换彼此对酒店的经营管理方面思路和想法，求同存异。

2.与总经理在日常经营管理中有关“权力”的分配上做到各司所职，明确细节，避免误解。

3.在所有酒店的员工面前要相互支持、相互补台。

4.尽量避免在下属面前发生分歧。

有不同意见时应私下沟通。

5.对已经过酒店财务总监和总经理审核批准后的事项，应尽量尊重其权威，除非出现重特大的差错，一般不予以否决。

但可以将自己的意见与总经理沟通。

6.在向业主反映酒店的情况时，必须做到客观、公正，不能参杂任何的私心。

7.当业主代表可能在酒店内分管财务、人事等职能部门时，应尊重酒店总经理在业务上对这些部门给予的专业性指导的权力。

其实，做好上述所有的工作，关键的一点就是彼此之间相互的尊重。

只要做好这一点，一切的工作就有了良好的基础。

对于那些在“大品牌”国际酒店管理集团所管理的酒店中的业主代表们来说，最要首先注意的是解决“怕”的问题，即在与外方管理者打交道时，由于语言及文化差异等方面可能带来的“心理畏惧”。

对于那些科班出身，并已具备一定酒店高层管理经验的业主代表来说，这可能不是问题。

但如果你本身对酒店的了解不够，或是与外方管理者在直接沟通时有语言障碍，就有可能在心理上被这些“大品牌”压过一头。

这也会对你履行好你本身的职责产生负面作用。

这时的你，绝对不能因为管理者是外国人而维其是瞻。

只要你正确理解你的了职责，在日常工作中履行好自己的职责。

你就会成为一名合格的业主代表。

业主代表的“利”

在一个人的职业生涯中，责、权、利是密不可分的三个方面。

在前面谈到了责和权之后，业主代表的“利”也是使你履行好自身职责的一个非常重要的方面。

与酒店的总经理一样，绝大多数的业主代表也是受聘于业主的职业经理人，只不过在职责上与酒店的管理者有所区别。

业主代表也是人，也有着对生活质量及个人职业发展的追求。

在一些酒店中，业主一方面会给业主代表们施加很大的压力，并使其在酒店的管理中发挥尽可能大的作用，而另一方面，由于很多的业主代表们都是业主的亲戚、亲信、或朋友，其个人的待遇又远低于酒店的总经理，甚至低于酒店部门一级的管理者。

这就会给业主代表带来心理上的平衡。

而这种不平衡又可能成为与酒店管理团队合作不和谐的主要因素。

因此，要想解决好这个问题，业主不能仅凭一句“信任”就可以摆平的。

解决好这个问题，就必须首先确定业主代表在酒店中的定位及其职责。

无论你是在那些“大品牌”国际酒店管理集团中，还是在业主自管的酒店中任业主代表，你都是酒店中的最高决策层之一，因此待遇也应该以市场价值为准，而不应以业主的亲情价值作为参考。

作为业主，也应以同样的思路来考虑招聘自己在酒店中的代表。

这样才能使自己的代表能够心情愉快地为你工作。

在工资之外，还有一项就是业主代表们在酒店运营中的福利待遇问题，包括用车、住房标准、用餐标准、洗衣标准、招待标准等等。

一个聪明的总经理，应该视业主代表为自己的合作伙伴，主动使其享受到酒店总经理的标准，尽管业主代表的职务可能是副总，或者他们在酒店的待遇并未得到业主的明确指示。

在这方面，总经理绝对不能为了所谓的“成本控制”而剥夺业主代表的利益，而业主代表们也应该在此方面，对总经理加以理解。

当然，如果这一切都能得到业主的合理分配，其结果将更为积极。

总结：

在理解了业主们对酒店资产的关心后，也就理解了设置酒店业主代表的必要性。

对于酒店这样的企业来说，如何处理好业主代表与酒店经营管理团队之间的关系，是酒店能否最终取得社会效益和经济效益双丰收的关键。

这里即关系着一个企业良好的企业文化的建立，更极大地影响着酒店经营与管理的结果。

对于业主代表来说，从“做人”和“做事”两个方面来说，无疑“做人”比“做事”更加重要。

一个本着积极心态来配合酒店管理团队的业主代表，也自然会被管理团队所尊重。

一个形成合力的酒店管理团队，才能将酒店最终带上正常发展的快车道。

不管什么原因造成业主代表与酒店管理团队失和，都会直接影响到酒店的社会效益和经济效益。

这点也是业主代表所必须认真对待的。

酒店业主代表的岗位描述

岗位名称：

业主代表（或副总经理、执行董事）

直接上级：

董事长（总裁、分管副总裁）

直接下级：

秘书

职责描述：

代表业主对酒店管理团队的决策及其实施过程进行有效的检查和监督。

●职责一：

参加酒店各种行政级别的会议

执行标准：

1.参加酒店的早例会，了解酒店的每日运营要求及特点，在必要时给出自己的意见和建议。

2.参加酒店的周例会（或称行政办例会），参与酒店政策的制订并监督其落实情况。

3.参加酒店的月度经营分析会及信贷会，了解酒店的财务状况，并在必要时给出自己的意见和建议。

4.参加酒店的月度安保会议，监督酒店安保工作的落实情况，并在给出自己的意见和建议。

●职责二：

以专业化的标准要求自己

执行标准：

1.每日保持自身整洁的职业形象。

2.在符合酒店标准的礼貌礼节对待客人和同事。

●职责三：

代表业主维护好各种社会关系

执行标准：

1.做好业主所要求的各种社会关系的拜访和维护工作。

2.代表业主在酒店内接待好各种社会关系，特别是政府官员、大客户等在酒店消费时，应主动代表业主及酒店对其表示欢迎，并在必要时坐陪。

3.主动计划并实施对这些主要社会关系的宴请。

4.代表业主和酒店，参加由政府及大客户所组织的重要会议，并将会议内容向业主及酒店总经理作通报。

●职责四：

代表业主对酒店的费用支出进行控制

执行标准：

1.根据酒店的财务制度，认真审核每一笔申请发生的费用，以确保其合理性。

2.原则上，需审批的报告应于不超过24小时批复给呈报部门，特殊状况应不超过72小时，以保证酒店管理的时效性。

3.如不批准应加以说明。

●职责五：

代表业主对酒店的日常运作实施监督与检查

执行标准：

1.对酒店所有的经营与管理行为实施监督与检查。

2.在发现酒店的经营和管理过程中的问题时，及时与酒店总经理进行沟通，并督促整修的效果。

3.将所发现的问题及其整改情况汇总到自己的月度报告中，向业主或自己的直接上司汇报。

4.向业主或直接上司提出对酒店经营及管理的建议和意见。

●职责六：

（在酒店授权的情况下）分管酒店的安全、人力资源及财务部

执行标准：

1.详细了解所分管部门日常经营的特点。

2.参加所分管部门的各种例会，对部门的管理工作进行指导。

3.对所分管部门的上报档或报告要提前审核，严格把关。

●职责七：

与酒店高管保持良好的沟通

执行标准：

1.定期或不定期地与酒店高管，特别是总经理举行各种正式或非正式的会谈，增进彼此了解，就酒店的现状及未来的发展方向交换意见。

2.与酒店高管相互尊重，特别是在公开场合上和下属面前相互支持。

3.遇有问题时，应及时与其他酒店高管沟通，在了解事情原委后再下结论。

4.当对酒店的经营和管理有不同想法时，及他与其他酒店高管，特别是总经理沟通以交换思想，取得共识。

●职责八：

确保业主资产的安全性及共保值和增值

执行标准：

1.监督财务部对酒店固定资产管理制度的建立及其落实情况。

2.监督财务部对酒店固定资产台帐的正确性。

3.监督财务部在酒店固定资产定期更新方面的管理工作。

4.监督酒店各部门在固定资产管理方面是否严格按照财务部的要求运作。

●职责九：

协助酒店管理团队做好酒店的经济效益和社会效益

执行标准：

1.根据业主对酒店所下达的经营指标，监督、检查酒店经营管理团队的日常管理效果，协助酒店管理团队最终完成酒店的业主考核任务。

2.监督酒店在公共关系的维护和市场宣传方面的工作，以保证酒店的社会效益最大化，从而提升酒店的无形资产的价值

●职责十：

协调好业主、业主公司与酒店之间的关系

执行标准：

1.负责完整地转达业主、业主公司对酒店的要求和期望。

2.在酒店内负责业主、业主公司方面的各项接待工作。

3.在沟通上起到酒店管理团队与业主之间的桥梁作用。

4.在向业主汇报酒店的工作时，要做到公正、公平，不带有任何私人评判。

5.在向酒店管理团队转达业主的意见时，要做到完整、客观，不带有任何个人色彩。

●职责十一：

完成业主或直接上司交给的其它任务

执行标准：

1、按时、保质地完成由业主交办的其它临时性质的任务。

2、及时将结果向业主或直接上司做出回馈。

业主与酒店管理公司的合作关系现状

1.部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。

一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。

一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。

在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。

一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。

当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。

2.一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。

有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。

大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。

双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。

3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。

据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。

酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。

目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。

4、部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。

酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。

其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。

由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。

如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。

5、部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。

当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。

一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场。

缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。

更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分收益仍有可能是负数。

这在接受本文和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。

然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。

基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。

管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。

基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%%－2%%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。

这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。

奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%－10%%，依双方谈判实力而定）。

通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右。

在营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失歧和矛盾的根源之一。

酒店管理公司的报酬问题

1.管理费与业主利润的相关性不强。

酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（IncentiveFee）和重置准备金（FF＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。

对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。

一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，调查与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，发现存在两个方面的问题：

一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经去了奖励管理费的激励约束作用。

2.技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。

许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：

●一是质疑这两种费用收取的合理性。

既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系，在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的；

●二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明，存在一些有争议的地方；

●三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。

认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用，此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。

中央预订系统等费用分摊标准不够合理

中央预订系统费用分摊有多种方法：

按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。

除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。

有的酒店为此不得不参加了一些本不打算参加的活动，支付了相应的费用。

有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费，另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。

酒店管理公司的控制问题：

1.酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。

文中所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。

通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。

在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等，所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店管理公司的经营能力，未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限。

2.酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳。

尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策，业主仍应保留其最终的审批权。

由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。

酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：

一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司对酒店主要管理人员过于频繁的调换易引进业主的担忧。

3.酒店年度预算审批得不到有效的信息支持，双方在经营指标的设定上存在分歧，酒店年度和季度绩效评估结果不能落实。

酒店财务报告和业绩报告是酒店一段时间内经营成果的反映，年度预算更是关系到下一年酒店经营指标的确定和测算。

但酒店管理公司提交的年度预算数据背后的支持细节和经营策略通常难以为业主所知晓。

更重要的是，双方在年度经营指标的设定上经常存在分歧，酒店业主设定的经营指标通常会高于酒店管理公司制订的经营指标，而最终的解决办法通常是，以酒店管理公司的经营指标付诸实施，达到酒店业主设定的经营指标时对酒店管理公司予以奖励。

这种“双重指标”存在于多数国际品牌酒店。

酒店业主对酒店年度和季度绩效评估的结果有时未能得到完全落实。

4.不能