355质量管理体系改进研究及对策分析.docx

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355质量管理体系改进研究及对策分析

质量管理体系改进研究及对策分析

摘要：

在当今激烈的全球化竞争和快速的产品更新换代中，质量管理逐渐成为企业最重要的管理职能之一，质量管理在企业管理中占据的地位也日益突出，质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是企业管理体系的核心内容。

本文以株洲天桥机械有限公司为例，阐述了质量管理体系的涵义，并分析了株洲天桥机械有限公司质量管理体系存在的问题，提出了相应的策略，以期为我国企业质量管理体系的改进做出贡献。

关键词：

质量；管理；改进

一、质量管理的含义

在只要企业中，质量管理是十分重要的一项工作。

很多学者对质量都进行了论述，而对质量管理影响重大的关于质量的定义可以分为两类，它们分别是：

服务的特性符合给定的规格要求，而这其中的规格要求通常都是定量的；另外一种是产品和服务满足顾客的期望。

而质量管理确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。

即指的是为了实现质量目标，而所进行的具有管理性质的活动。

这些活动中包括了制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进这几项活动。

质量管理是生产和可学技术发展的产物，同时也是现代管理学的一项重要体现。

同时在日趋激烈的竞争下，广大消费者为了保护自己的利益，买到质量可靠、价廉物美的产品，成立了各种消费者组织，最终迫使政府也制定了相关的法律政策。

而企业为了能够提供各种可靠、安全、经济的产品就必须对质量进行严格的控制，最终形成了一套完整的质量管理体系。

二、天桥公司质量管理体系现状分析

（一）公司简介

天桥公司地处湖南省株洲市田心高新工业园区，毗邻京珠、沪瑞高速公路和南方最大的铁路枢纽株洲北站，交通极为便利。

其前身为成立于1999年的天桥公司起重机有限公司，2007年8月29日，株洲天桥起重机有限公司整体变更为株洲天桥起重机股份有限公司，是全国两大铝冶炼专用起重设备制造商之一，也是我国南方地区最大的桥、门式起重设备制造商；同时也是中国重型机械工业协会常务理事单位、起重机协会副理事长单位、物料搬运机械工作委员会副理事长单位、国家起重机A类企业。

（二）公司质量管理体系存在的问题

公司质量管理体系自建立以来，从多年来的日常运行检查、内部审核、管理评审及外部监督审核发现，现行质量管理体系仍存在的诸多严重问题，亟待解决。

1、公司职责权限不明确

公司成立初期，公司经营规模较小，各级领导通过权力推动各项管理工作，成效立竿见影。

但随着公司经营规模的急剧扩大，仅靠权力推动工作，已远远不够，必须做到“制度管人、制度管事、业务流程到位”。

目前经常是领导说了算，大小事务都需要经过领导批准或过问，下属工作一般都是被动接受，领导说什么员工做什么，领导喜欢什么，员工就迎合什么。

集权统治下的臣民都是乖顺的，慢慢也就缺乏了自己的个性，变得没有了自我。

渐渐地形成了一种唯领导命是从的文化氛围，大家的努力都是围着领导的喜好转，讨领导欢心成了最高原则。

公司大部分员工认为：

质量管理仅是质保部门的事，质量管理体系运行也是质保部门的事，根本没有意识到质量与企业的生命有关，质量与自己的饭碗有关。

公司虽然制定了产品一次交检合格率≥85%（月度统计）、顾客满意度≥91%（半年统计），三包费用按销售收入同比，较上年度减少10%（年度统计）三项公司质量目标，但目标量化不够，不具有可测量性，并且未随公司情况变化而作相应的调整，尤其是为确保目标达成，没有制定相应的约束机制。

2、设计和开发程序执行不到位

设计和开发各环节均存在一些问题：

合同评审先后顺序存在问题，各销售经理与用户先签订合同，盖好用户印章，再传回公司，由公司各相关职能部门和各分管领导评审，存在公司拟进行合同变更条款，但用户不同意的情况。

同时在顾客沟通的过程中，相关信息传递不及时、不全面，造成产品与供货合同以及技术协议不符的现象。

设计策划未认真组织执行，一接到设计任务，按产品种类直接安排到相关设计组，各设计人员的任务和接口不明确，设计进度无控制节点，各设计者各自为政，缺少沟通，设计出来的产品结构形式不统一，设计输入不全面，起重设计规范等标准要求和合同/技术协议上的要求没有一一识别并加以输入，设计输出不详尽、不准确，设计图纸存在错误或漏项，配套件订货技术协议要么没编制，要么不详尽，制造工艺指导性文件基本上无；设计评审不严、流于形式，设计错误或设计输出不全仍然未发现，机械设计与电气设计经常发生冲突，甚至存在未评审，图纸直接发到制造现场或采购部门；设计验证不足，就批量投入生产，设计可靠性和设计风险评估不充分，如公司多功能机组的捞渣机构，又如有些试验性工艺得不到支持和反馈意见，对新的工艺方法有部分人员存在不配合不理解的现象，总喜欢走老路按个人经验办事，这是工艺过程不好解决的问题，也是工艺水平提不高的最大障碍；设计确认不充分，确认结果未得到有效运用，设计确认仅仅通过质保部、销售部返馈回来的信息进行，对返馈回来的信息没能较好的进行总结，技术中心抽不出时间到用户走访；设计更改不到位，设计图纸更改只在蓝图上进行了划改，未对底图、电子文档进行更改，相同设计问题重复出现。

同时设计更改未严格经审批签字下发，图纸有效版本的难以控制，如公司的多功能机组产品，多年来，多功能产品在不断改进，很多流入外协单位的图纸没及时收回，存在多个版本的图纸，只有少数人知道哪个是有效版本。

3、生产制造环节问题

第一是生产计划编制漏项或执行漏项，到产品出厂发货时才发现缺项，临时急忙补做和补发；第二是特殊过程控制不力，具有国际焊接资质和技能的焊工偏少，无油漆作业指导书，油漆工现场作业方式有喷漆、刷漆，甚至用滚子滚漆，产品外观质量无法得到保障；第三是制造工艺不健全，工装模具和高精度专用设备少，加之工艺纪律执行检查不力，生产作业全凭操作人员个人技能，个人技能高，产品质量稳定，个人技能差，质量无法保证，而实际上公司现状是一个20人左右的班组只有2-3个技能高的带头师傅，故出现同一图纸，在不同班组制作，产品质量相差甚远的严峻局面；第四是产品标识不清，可追溯性差，现场安装无法配装；第五是检测设施落后，部分产品质量问题无法在厂内通过检验来发现出来，流入用户现场。

4、体系自我完善存在问题

公司通用桥门式起重机、铝电解多功能机组等所有产品均属国家强制的特种设备，均需接受国家、省市级质量技术监督部门的监检和取得国家质检总局认定的制造许可资质。

2005年以后颁布的中华人民共和国国务院令《特种设备安全监察条例》（第373号文件）、《机电类特种设备制造许可规定（试行）》（174号文件）和《关于冶金起重机整治工作有关意见的通知》（375号文件）均未包含在整个体系文件中。

随着公司外部、内部环境的变化，组织未及时调整组织机构和职责分工，过程之间相互顺序和接口关系存在不明，再次出现某项工作无人管理和工作重叠推萎现象。

第一，是内审策划动员不够，内审员专业审核技能不强，内审结果不能全面准确反映公司质量管理体系存在的问题；第二，是管理评审输入不充分，管理评审会议提出的改善点肤浅，未触及到公司快速发展最为关键的、亟待解决的问题，也未通过管理评审让公司中高层领导认识到各自在思想上、行动上和工作结果上的不足；第三，是改进大部分是头痛医头，脚痛医脚，举一反三不够，改进效果不佳。

三、天桥公司质量管理体系改进方案

（一）质量目标的制定及达成控制的改进

过去，公司在质量目标的制定和控制方面，存在目标量化不够，不具有可测量性，并且没有制定相应的约束机制等问题，笔者将从以下4个方面予以改进。

第一，随着公司内外部情况的变化，制定或调整公司年度质量目标。

2009年公司质量目标为：

顾客满意度≥90%（半年统计）、产品一次交检合格率≥89%（月度统计）、出厂产品合格率100%、质量损失≤0.6%（月度统计、年度目标）。

第二，年度质量目标的量化和分解。

明确分解目标、采取措施、统计方法和分目标实现的各责任部门，如顾客满意度≥90%这一目标，笔者将其分解成8个分目标：

客户需求反馈100％传递跟踪、年度没有客户对服务的投诉、按客户需求的交货期，交货率93%以上、外观质量顾客满意度≥91分、配套件顾客满意度≥91分、包装质量顾客满意度≥91分、产品性能顾客满意度≥90分、售后服务问题月度完成率≥80%

第三，为确保目标的达成，笔者制定《质量目标管理日常监督考核办法》，日常考核由各部门每月5日前提交上月数据到由管理者代表指定的质量工程师处，管理者代表每月对考核情况进行监督管理，日常抽查由管理者代表指定质量工程师进行，重大问题由管理者代表指定责任部门组织进行或开专题会议，出现争执由管理者代表与生产副总协商进行仲裁。

第四，加强质量目标达成情况的统计与分析。

笔者通过制度明确质量目标数据提交各责任部门/人员，编制《质量目标管理日常监督考核汇总表》和《质量损失统计表》，每月按时间通过《质量月报》这一载体，将质量目标达成结果予以公布及下一步的改进。

（二）设计和开发过程的改进

目前，公司产品种类繁多，并且大部分为非标产品，设计和开发任务重、工期紧，设计和开发过程出现过相当数量的问题，给后续的采购、生产及售后服务带来难度，2008年质量损失中因设计原因造成的占一大半。

为此，笔者认为，拟采取如下3个方面改进，以期扭转现在这一被动局面：

第一，设计和开发的七大过程，严格逐一按程序执行到位。

技术中心接到设计任务，认真进行设计策划，编制《设计和开发策划书》，明确设计主体，各设计人员的任务和接口，设计进度控制节点及检查主体和协调主体，避免出现各设计者各自为政，缺少沟通，设计出来的产品结构形式不统一；在设计和开发前，吃透起重设计规范等标准要求和合同/技术协议上的要求一一识别并加以输入，确保设计输入准确、全面、不错/漏项；设计输出应根据公司后续工作的现状，通过各设计人员的精心设计和借助先进的设计手段，尽可能编制详尽的配套件订货技术协议、制造工艺指导性文件和售后服务问题整改方案和现场施工方案，减少设计图纸错误或漏项，避免返工或问题带到用户现场。

严格进行设计评审，编制、审核、工艺、标准化、批准“五会签”，一个也不能少，尽可能发现设计错误或设计输出不全，同时加强机械设计与电气设计的沟通，避免机械设计与电气设计发生冲突；

加强设计验证，切实做好设计可靠性和设计风险评估，同时多收集制作现场和用户的反馈意见，避免出现公司多功能机组的捞渣机构、水平轮组在全国批量更换、改进的问题，减少外部质量损失；加强设计确认及确认结果的有效运用。

技术中心除通过质保部、销售部返馈

回来的信息进行设计确认外，更应通过走访用户，现场了解产品的使用情况，掌握第一手资料，并进行总结和改进；设计更改要全面。

技术中心内部加强控制，要求在下发《设计、工艺更改通知单》前，必须经蓝图、底图、电子文档管理员、所长、主任签字方可下发，加强对图纸的复晒和复印进行控制。

生产部设立专人管理，负责对下发的《设计、工艺更改通知单》内容进行更改、下发；生产部、质保部按照《产品图样及技术文件发放和回收的规定》按时将作废图纸上交技术中心，由技术中心统一处理。

第二，设计模块化、标准化。

设计工作量大、制作周期长，售后服务问题处理缓慢，与产品非标零部件多有着极大的关联。

技术中心应列出零部件清单，制定《零部件模块化、标准化专项计划》，分批实现各零部件的标准化。

第三，加强工艺文件的编制及工艺纪律执行检查。

有工艺文件指导生产，才能避免因操作人员技能的差异导致产品质量的不稳定；进行工艺纪律执行检查，一方面督促操作人员按工文件作业，另一方面通过检查，可以自我完善、自我总结工艺文件及工艺装备的诸多不足。

（三）生产制造环节的改进

生产是起重运输机械装备型企业的最关键环节之一，因为产品质量是制造出来的，不是检验出来的。

生产计划的严密、操作人员的技能、工艺、工装的完善和生产设备及检测设施的齐备是缺一不可的要素。

为此，笔者认为，拟从以下方面完善生产制造环节，以提高公司的制造能力和产品的质量保证。

第一，精心编制生产作业计划，并严格执行。

生产部根据销售计划，原材料和库存产品情况制订生产月度计划，经生产总调审批后下发车间。

生产过程中接收的订单，生产部应及时下发，纳入月度计划管理；车间主任根据车间生产实际情况安排生产任务单或车间工序作业计划；车间调度根据车间生产任务单或工序作业计划，编制“产品（工艺）转移卡”一并下发各班组。

第二，充分做好生产前的各项准备工作。

按“人、机、料、环、法”五要素，消化《生产作业计划》，准备好《工艺规程》和《作业指导书》，组织各工序人员按车间工序作业计划和工艺流程对生产条件（含生产、检测设备）进行检查，调整，对人员、原辅材料、设备、工装、工艺文件等存在的问题及时报告，并协助解决。

第三，生产过程的严格控制：

生产组长检查、指导操作者按作业指导书和/或产品工艺卡等有关工艺文件作业，纠正不规范操作，确保生产作业与工艺规程的一致性。

操作人员在生产过程中应对加工的产品进行首检，自检，互检，并按程序文件规定做好记录。

车间技术人员和操作者对各工序过程的参数和产品特性进行监视，记录和控制，当过程参数或产品特性偏离控制范围时，应分析原因及时调整，必要时停止作业，采取措施确保各工序符合工艺文件的规定要求。

车间主任对影响本车间产品质量的人员、设备、环境、材料和工艺方法负责监控，及时组织分析、调查，处理出现的质量问题，针对问题的性质和范围，会同归口管理部门采取措施及时解决。

生产过程中出现不合格品，按《不合格品控制程序》处置。

第四，加强工艺纪律执行的检查。

从产品图纸/工艺文件的正确性、完整性，操作者/检验员执行工艺文件的情况，工艺装备的使用、保管情况及完好率，计量及检测器具的周期检定率，现场管理和文明生产情况等方面入手，以此来发现并消除异常波动，保证产品质量。

第五，加强操作人员的培训和资格认可。

因公司制造工艺不健全，工装模具和高精度专用设备少，加之工艺纪律执行检查不力，生产作业全凭操作人员个人技能，而技能高的带头师傅相对数量少等因素，产品质量不稳定，故培养出一大批高素质、高技能的产业工人，迫在眉睫，意义重大，尤其是对在关键工序、特殊过程作业的员工，如：

国际焊工、特种设备作业人员等。

第六，改善生产环境，并加以控制。

生产车间应坚持文明生产，定置管理，人流物流合理，道路畅通；班组长或带班人员每天应在生产开始前，对有环境控制要求的生产环境进行参数测试，在生产过程中应保持其符合规定要求，并记录测试结果。

（四）质量文化的培育及改进

质量文化是企业在长期经营活动中形成的并共同遵循的核心质量价值观，是企业处理内部员工、企业与顾客、企业与顾客之间涉及质量问题的行为规范总合，也是实现最高质量目标的质量观念，它不仅直接显现为产品质量、服务质量、工作质量，而且还对消费质量、生活质量和环境质量产生重要影响。

第一，以公司领导思维理念和工作方式的转变来带动全体员工观念的转变。

质量文化的培育关键在于企业领导，在于实施过程中，领导层首先应该树立正确的质量观念和质量意识，对质量文化的建立给予高度重视。

公司成立初期，公司经营规模较少，各级领导通过权力推动各项管理工作，成效立竿见影。

但随着公司经营规模的急剧扩大，仅靠权力推动工作，已远远不够，必须做到“制度管人、制度管事、业务流程到位”。

第二，建立并宣贯以满足顾客需求为主导的质量理念，大力开展质量文化培训，包括质量法规的教育、质量意识教育、质量重要性教育、质量管理知识、质量管理体系文件和与质量有关的专业技术知识教育，以及质量责任的教育。

通过质量培训，形成人人关心质量的良好氛围。

第三，质量文化建议重点不在于研究部署，而在于具体去做和不时检查督促。

公司要将工艺纪律执行检查和产品质量检验结合起来，并要大张旗鼓、有声有色地进行，积极主动吸引员工参与质量管理工作，增强员工的质量意识，营造出良好的质量氛围。

第四，加大质量奖惩力度，奖励质量创新行为，大力提倡正确健康的质量意识。

对产品质量稳定的部门/车间/班组，采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范的方法来引导并激励全体员工；同时鼓励员工与拥有良好质量文化的组织进行交流，从组织外部汲取好的质量经验。

对不按图纸、工艺技术文件作业，产品质量存在问题的部门/车间/班组，坚决指出，并加以相应的处罚。

四、结论

天桥公司的质量管理体系自建立以来，对公司内各工作流程的理顺、产品质量的稳定及顾客满意度的提高起到了关键性的作用，但从多年来的日常运行检查、内部审核、管理评审及外部监督审核发现，现行质量管理体系仍存在的诸多严重问题，亟待解决。

本文对天桥公司质量管理体系进行改进，秉承提出问题、分析问题和解决问题的思路，从摸清公司质量管理体系存在的问题入手，分析并研究解决问题的方法，从组织、流程和持续改进方面提出了公司质量管理体系存在问题的改进方案，以达到质量管理体系更充分、更适宜、更有效的目的。