创业者必须问自己三个问题 明确目标到实施目标是一个过程 Microsoft Office Word 文档.docx
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创业者必须问自己三个问题明确目标到实施目标是一个过程
仅仅靠“放手让别人干”的工作方法,创业者无法建立独立自主的企业。
每年都有成千上万家企业呱呱坠地,但有很多企业尚未起步便夭折了,另外一些企业在短暂的辉煌之后马上销声匿迹,就像流星在天上一划而过。
一家调味品公司虽然开业6年了,吸引了一批忠诚的客户,但销售额仍然不满50万美元,毛利润无法支付日常的管理费用,不能为创业者和参与公司业务的家族成员带来足够的收入。
公司今后的发展需要追加大量资本,但投资者和潜在的买家对这个利润微薄的企业兴趣索然,而这个家族已经倾其所有,再也无能为力了。
另一家新创企业发展迅猛,并且利润可观,它从远东进口一些新奇的特产,卖给美国的大型连锁店。
这家公司的创始人曾获年度最佳创业者奖提名,从账面上看有着数百万美元的身价,然而公司的飞速发展使他陷入窘境,他不得不拿出大部分利润再投资,以便解决日益增长的库存及应收账款带来的周转困难。
而且,公司丰厚的利润不仅引来了竞争者,也使得一些客户直接和亚洲的供应商们打起了交道。
这一切令他芒刺在背,如坐针毡。
如果这位创始人不赶快行动的话,他的企业就有可能从人间蒸发。
和大多数创业者一样,上述调味品制造商和特产进口商的耳旁充斥着大量令人困惑的“忠告”:
产品多样化;坚持走自己的路;通过出售产权筹集资金;不要因为情况糟糕就放弃控制权;不要事必躬亲,要把工作分给别人;行动要果断,不要拖泥带水;聘请职业经理人;密切关注你的固定成本。
为什么会有这么多相互矛盾的建议呢?
因为新创企业的创始人面临各种各样的选择和难题。
成熟企业的经理可能会问这样的问题:
我们在从事何种业务?
我们该如何利用核心能力?
可是,创业者必须不断问自己的是:
我们想从事何种业务?
我们希望发展哪方面的能力?
另外,创业者每天面对的组织弱点和缺陷,会使成熟企业的经理惊慌失措。
很多新创企业都会同时缺乏策略的连贯性、竞争优势、才华出众的员工、适度的控制以及明确的上下级关系。
一个创业者一次只能抓住一两个机会,解决一两个问题,因此就像一位家长,当孩子尚在蹒跚学步的阶段,他应该更关注孩子的动作技能,而不是社交技能。
创业者必须将关键问题与企业发展过程中正常的“成长的烦恼”区别开来。
但创业者不能指望像家长那样,能从权威的育儿大全里得到某种指点与安慰。
人类基本上按照一个固定的顺序度过生理和心理的各个发展阶段,但不同公司不可能走同样的发展道路。
微软(Microsoft)、莲花(Lotus)、WordPerfect和Intuit虽然处在同一行业,但各自的发展道路不尽相同。
在战略和组织结构的发展以及创业者角色的演变等方面,这几家企业都不一样。
一种经营方法在一家企业中大放异彩,但可能在另一家企业中暗淡无光。
创业者不仅要做出大量的决策,而且还必须做出正确的决策。
以下三个重要的步骤,可以帮助创业者提出有价值的问题。
第一步是确定创业者的当前目标,第二步是评估实现这些目标的战略,第三步是评估自己实施这些战略的能力。
这一方法并不认为所有公司或所有创业者的发展之路都是相同的,因此它不是一把开启成功之门的万能钥匙。
明确目标:
我想实现什么目标?
一位创业者的个人目标和企业目标之间有着难解难分的联系。
一家上市公司经理承担委托责任,必须最大限度地为股东争取利益,而创业者创办公司是为了实现个人目标,如有必要的话,还会寻找有相似目标的投资者。
在确定企业的目标之前,创业者必须对自己的个人目标一清二楚,而且必须定期反省自己的目标是否发生了变化。
很多创业者声称,自己之所以创业是为了不受人摆布,要把命运掌握在自己手中,但这样的目标过于模糊笼统。
如果创业者停下来想一想,大多数人都能够确定一些更为具体的目标。
例如,他们可能是为了找到发挥自己艺术才能的途径,有机会试验新的技术,追求一种自由自在的生活方式,谋求快速的发展,或者是建立一家体现自己信奉的价值观的机构。
从经济方面来说,有的创业者希望得到快速的回报,有的希望产生令人满意的现金流,还有的则希望先创建公司然后将其出售,以此获得资本收益。
一些创业者试图创建可持续发展的企业,并不把个人的经济收入放在首位。
不管别人出多高的价钱,他们也许会拒绝并购的提议,而且他们可能不会将公司的股权低价出售给员工以换取忠诚。
只有当创业者明确他们的个人创业目标后,下面的3个问题才具有意义。
1我需要建立什么样的企业?
对于那些希望在企业并购中迅速获利的创业者来说,公司是否能够长期持续发展并不是他们关心的问题。
同样,对于那些只希望获得足够的现金流以维持一定的生活水准的创业者,也就是所谓的“生活方式型”创业者来说,他们大可不必创办一家没有他们也能够生存的企业。
然而可持续性——或者说对这一概念的认识——对于那些想最终将公司脱手的创业者来说意义非常重大;而对于那些希望自己建立的企业能够通过技术、员工及客户的更新换代来发展壮大的创业者来说,可持续性就显得更为重要。
创业者的个人目标也决定了他们开创的企业的目标规模。
“生活方式型”创业者的企业不必发展为很大的企业。
事实上,当企业变得过于庞大时,它可能会阻碍企业创始人享受生活,或者会妨碍创始人亲自参与公司的各项事务。
相反,寻求资本收益的创业者必须把公司建设到一定的规模,才能使他们摆脱企业的日常事务。
2企业要承担什么风险及做出什么牺牲?
在一家可持续发展的企业里,主要的生产性资产并不仅仅是创始人的技能、社会关系和勤奋努力。
创办一家可持续发展的企业往往需要冒着风险下长期的赌注。
与一开始就能赚钱的个人从事的咨询事务不同,那些持久经营的企业,比如生产名牌消费品的企业,需要不断投资来保持它们的优势。
例如,创业者可能为创建名牌而大做广告;为了支付广告费用,他们可能要将利润重新投资,接纳股权投资人,或者个人担保债务。
为了培养公司的骨干力量,创业者可能必须授权经验不足的员工来做重大的决定。
此外,也许要在创业很多年之后企业才能赢利,如果真的能赢利的话。
长期冒风险会让人感到压力重重。
正如一位创业者所说:
“当你刚刚起步的时候,就像耐克(Nike)广告里说的那样:
你只管去做。
这时候你很幼稚,因为你还没有犯过什么错误。
渐渐地,你明白了哪些事可能会出错。
这时候因为你的资产已经有了价值,你感到自己失去的会更多。
”
小型企业或者“生活方式型”企业面临的风险和压力则不同。
有才华的人往往不愿就职于那些无法提供股权,个人发展空间又十分有限的公司,创业者本人只好日复一日地将大量的时间投入工作。
由于个体小企业不容易出售,又常常需要业主每天亲自照应,因此创业者可能会被这样的企业拖住。
万一他们生了病,或者心力交瘁,他们可能就会面临财务危机。
“我总是在不停地跑啊,跑啊,跑啊。
”一位创业者这样倒苦水,他的企业每年给他带来50万美元的收入。
“我每天工作14个小时,我已经记不得上一次度假是什么时候了。
我很想将企业卖了,可是又有谁会买一家既没有基础设施又没有员工的企业呢?
”
3我能接受这些风险和牺牲吗?
创业者们必须协调好他们的目标与他们的风险承受力。
以Progress软件公司的共同创始人兼总裁约瑟夫·艾尔索普(JosephAlsop)为例。
1981年艾尔索普创建这家公司时,年龄在35岁左右,有妻子和3个孩子。
他说,因为有这份家庭责任感,他不愿冒险去创建一家像微软那样价值数十亿美元的公司。
他和合伙人想创建一家规模比个体服务企业稍大一些的企业,那样的风险是他们都愿意承担的。
结果,他们选择了一个缝隙市场(nichemarket),一方面这个市场的规模足以让他们建立一个可持续发展的企业,另一方面又不会大到引起大公司的注意。
他们不计报酬地干了2年,并将个人积蓄也投入进去。
皇天不负有心人,10年后他们终于将Progress建设成为一家价值2亿美元的上市公司。
创业者们如果能像艾尔索普那样,明白自己愿意冒哪些风险,不愿意冒哪些风险,他们也会干得很出色的。
如果创业者认为他们的企业——即使已经非常成功了——并不能满足他们个人的需求,或者如果他们发现为了达到个人目标,他们将要不情愿地承担更大的风险,做出更大的牺牲的话,他们就该调整自己的目标了。
当创业者把个人目标与企业目标协调好之后,下一步就必须确保自己有一个正确的战略。
确定战略:
我应该如何实现目标?
很多创业者的目的是为了抓住某个短期内的机会,没有考虑长远的战略。
然而,成功的创业者能够很快地适应从战术导向到战略导向的转变,故而他们能够培养关键的能力,打造关键的资源,最终使新创企业走向成功。
对于一家新创企业来说,制订一套完善的战略比解决聘用问题、设计控制系统、确立上下级从属关系或者确定创始人的角色等事项更为重要。
一家策略完善的公司能经受得住组织的混乱与领导者无能所带来的考验,而再完善的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。
创业者应该定期让他们的战略接受以下4种检测:
1公司的战略明确吗?
公司的战略如果不能为企业提供一个明确的方向,这项战略也就无法通过其余的检测了。
创业者哪怕是单枪匹马,孤身一人地创业,也能受益于目标明确的战略。
例如,精通某个行业或某种交易的经纪人比那些什么都知道一点的经纪人更能达成交易。
同样,享有某一领域专家声誉的独立咨询师,收取的费用也比较高。
立志创办可持续发展企业的创业者,必须制订更为大胆、更为明确的战略。
这种战略应该把创业者的抱负与公司的长期方针——公司的服务对象、服务地域、技术能力及其他战略性事项——有机地结合起来。
为了赢得人才与资源,这种策略必须体现创业者设定的公司发展远景,而不是体现公司的现状。
这种战略还必须提供一个框架,用以制订引导公司到达胜利彼岸的决策与政策。
战略的表述应该简明扼要,员工、投资者及客户等主要利益相关者容易理解,这样战略才能行之有效。
战略还必须排除那些看似有诱惑力、实际上会耗尽公司资源的活动和投资。
一项战略如果定义过于宽泛,对公司行为没有任何限制的话,那就等于没有战略。
例如,一家帐篷制造商宣称自己从事的是休闲娱乐业,但这并没有排除它还能经营赌场或影片制作。
如果它把自己定性为高效的户外用品公司,人们就会明白它的主要经营方向了。
2此战略能否带来可观的利润和企业成长吗?
创业者一旦制订出明确的战略,他们必须确定这些战略能否为企业带来利润,并且使企业发展到一个理想的规模。
如果利润回报不理想,创业者应该及时地问自己一些尖锐的问题:
我们有竞争力的资源,如果有的话,是什么?
我们真的能比竞争对手提供更好的产品或服务吗?
如果是的话,我们所收取的高价能否弥补额外的成本支出?
我们能否以更高的价格销售足够数量的商品或服务以冲抵固定成本?
如果我们经营的是大众商品,我们的成本是否低于我们的竞争对手?
如果公司的发展不尽如人意,创业者也应该及时问一些问题:
市场是否足够大?
规模不经济(diseconomiesofscale)妨碍了公司利润的增长吗?
再怎么努力,也不能使小猫变成狮子。
当一家新创企业举步维艰时,创业者必须解决一些最基本的经济问题。
例如,很多人都对诸如洗衣店和税务代理服务这样的个人服务业务感兴趣,因为他们凭一股干劲就可以把生意做起来。
他们不用担心如何对付强大的竞争对手,如何筹措大笔资金,或者如何开发专利技术等事项。
然而,尽管上述因素使创办此类公司比较容易,但也会制约创业者追求长远目标。
由创业者的苦干精神支撑起来的企业,往往必须面对其他同样意志坚定的竞争者。
这种公司很难达到必须聘请员工和建设基础设施的规模。
另外,如果员工掌握了创始人的那套本领,公司就留不住他们了。
无论这类公司的创始人多么有才华,他们一般都难以拥有自己渴望的生活方式。
由于无法发挥自己的才能,创业者只能自食其力。
当企业不能赢利,发展又不令人满意的时候,创业者必须采取激进的措施。
他们要么必须寻找一个新的行业重起炉灶,要么必须在现有领域里发
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