银行分行赢在大堂胜在网点转型项目推广实施方案.docx
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银行分行赢在大堂胜在网点转型项目推广实施方案
银行分行“赢在大堂,胜在网点”转型项目推广实施方案
今年3月份,省分行启动了“赢在大堂,胜在网点”转型项目(以下简称转型项目)试点,在辖内南安支行、湖东支行、福清支行、晋江支行开展了网点转型项目咨询。
目前,转型项目在四个支行12个网点已顺利完成“诊断分析”、“标准设计”、“网点导入”各个阶段的工作,取得初步成效。
为进一步深化网点转型,省分行决定在全省农行范围开展网点转型项目推广,特制定本实施方案。
一、网点转型项目推广的意义
(一)网点转型项目推广,是打造“国内一流零售银行”的内在要求。
网点是银行业务经营的窗口和基础,随着同业竞争的日趋加剧,网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模,转变为现在内涵式的精细管理拼服务。
随着同业网点转型的不断深入,我行既面临着重大机遇,也接受着严峻挑战。
这次网点转型项目推广,就是为了提升网点的软实力,进而有效提升我行网点的核心竞争力与可持续发展能力。
因此,它是一次全面、深入而又持久的转型,不局限于网点布局优化、功能分区和渠道整合,更为重要的是,要深化网点的服务转型、营销转型和管理转型,准确定位网点功能,有效理顺岗位绩效,全面优化服务营销流程,着力培育追求卓越的网点服务文化。
(二)网点转型项目推广是夯实零售业务发展基础的必然选择。
在XX年初工作会议上,蒋董事长明确提出,要把发展零售业务作为全行的战略基点。
这一战略定位,体现了行党委对零售业务发展的高度重视与期望。
网点是零售业务发展的基础,如果网点这一基础不牢、竞争力不强,零售业务的发展就会因失去基础而不稳。
因此,我们必须做好网点转型这篇大文章,要通过全面、深入而又持久地推动网点转型项目,大力提升客户关系营销管理能力,调整和优化客户结构,深度挖掘网点潜能,提高网点服务营销能力与综合贡献度,全面夯实零售业务的发展基础。
(三)网点转型项目推广,是全面提升网点核心竞争力的现实需要。
三年来,我行通过开展的“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动,改善了网点的服务形象与品质,提升了网点的营销服务能力。
但在导入后,不同程度地出现了回潮,缺乏有效的固化和深化。
分析其原因,主要是由于我行的网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型方面,尚未深入触及资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等深层次、实质性问题,在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。
因此,必须通过网点软转型推广,从网点定位、渠道配置、岗位清分、绩效管理、营销服务流程优化和网点服务文化建设等核心内容入手,环环相扣,系统性解决网点发展中的深层次问题,提升网点“软实力”。
二、网点转型项目推广标准、计划及主要内容
(一)推广标准及总体思路:
省分行借助IBM公司项目咨询,结合我行实际,制定了既符合总行转型标准又具有福建分行特色的“145”网点转型标准方案(标准方案另文下发),即:
一个整体设计方案、四类网点导入手册、五大模块标准体系。
各行要在网点硬转型的基础上,以“145”标准方案为指导,以项目管理的方式,从支行整体层面,分析把握支行人员总体状况、业务规模、客户结构等要素禀赋基础上,制定网点具体导入方案,至上而下全方位、多部门的协同推进,建立起网点规范的服务营销流程、清晰的岗位分工协作、完善的绩效管理机制和领先的服务文化与理念,有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力和核心竞争力。
(二)推广计划
第一阶段(XX年10月—2013年3月):
试点支行完成阶段。
完成湖东支行、福清支行、晋江支行和南安支行四家试点支行其余66个网点的导入;
第二阶段(2013年1月—12月):
各二级分行全面推广阶段,全省共完成240个网点。
省分行营业部和泉州分行完成45个网点,其他二级分行至少完成25个网点的导入;
第三阶段(2014年1月—12月):
全行网点转型基本完成阶段。
(三)主要内容:
网点转型的核心目标是实现交易结算型网点向服务营销型网点转变,具体目标要做到“四个到位”:
一是客户的分层管理和分层服务要到位,二是客户的协同服务和协同营销要到位,三是客户的维护与拓展机制要到位,四是产品交叉销售要到位。
网点转型的主要内容涉及五大模块:
1.网点定位模块。
利用网点定位模型工具,结合网点规模、客户结构、业务交易特点及网点周边经济、人口状况,在综合分析基础上,进行网点分级分类界定,将网点分为“营业部(营业厅)、理财中心、精品网点、基础网点”四类模式。
在此基础上,明确界定网点的功能定位、客户定位及业务定位。
2.岗位清分和设定模块。
综合考虑运营“四大集中”改变作业流程、降低柜面业务量的情况下,结合人力资源岗位改革,依据网点类型及职能、客户、功能定位,参考网点组织结构及岗位设计方案,确定适合具体网点的岗位配置,明确岗位职责;结合《弹性排班工作指引》,通过岗位调整与测量,计算合理的高低柜及VIP窗口开放数量,进行弹性排班制度的调整与规范,重组并优化岗位人员配备,使各岗位职责清晰,人员分工明确,工作饱和度提升,从单一营销向岗位间协同营销、综合营销、交叉营销转变,形成以客户为中心的营销模式,以客户需求为驱动,提高主动营销意识,提高可持续发展能力。
3.营销与服务模块。
将营销服务流程与“两个标准”(即文明标准服务与营销技能提升标准)的流程进行全面整合,建立全面、实用、简洁、标准化的营销服务流程体系;利用SIMS系统,固化协同营销模式,建立网点内各岗位间的协同营销,形成网点内岗位间、网点前后台间及网点间的协同营销氛围,提升网点销售效能与服务质量;建立面向过程的销售管理体系,结合CFE系统抓好客户商机管理;贯彻落实全员客户经理制,根据不同岗位员工的职责进行客户分配对客户实施分级管理与服务,区分标准服务与简单服务,实现高端客户终身维护和中端客户深入挖掘,提升客户感受和客户贡献度。
4.绩效考核模块。
确立“绩效为主,计价为辅”的员工绩效和计价分配机制;引入平衡积分卡用于绩效考核指标的导出,以我行现行绩效管理体系为基础,优化网点绩效考核指标体系,基于岗位细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标KCI考核项以及考核权重;依照绩效管理办法,与员工互动进行绩效考核管理目标沟通、业绩目标设定,通过过程沟通、结果辅导等方式实现绩效考核的双向沟通机制,实现绩效考核在整体业务经营管理中的重要反馈作用;充分运用内部计价系统3.0版,建立岗位间联动营销分成激励机制;将绩效考核结果纳入岗位晋升、转岗考核体系,实现绩效考核对于长期职业发展的引领与指导作用。
5.文化管理模块。
注重网点领导力的提升,强化网点负责人在网点文化建设中的核心角色,深植“客户至上,始终如一”的服务理念,深化“以客为尊,激情创新,团队合作,合规经营,追求卓越”的网点服务精神。
建立服务精神传导、执行改进、考核评估、结果应用的闭环管理模式,实现网点服务精神的持续提升与改进。
将承载网点服务精神的KCI指标,纳入正式岗位绩效考核内容,与绩效发放系数挂钩,通过正面激励,有效提升员工网点服务精神培养的自觉性与积极性。
三、转型项目推广步骤及具体措施
(一)第一阶段(XX年10月—2013年3月)。
1.试点支行完成导入阶段(XX年10月—2013年3月):
完成湖东支行、福清支行、晋江支行、南安支行四个试点支行其余66个试点网点的导入。
每个网点导入采用2+1模式,即2周导入,1个月后续跟踪固化。
2.召开全省农行网点转型推广现场会(2013年3月):
省分行组织召开全省农行网点转型推广现场会,总结试点支行及各类型网点导入经验,表彰先进支行和优秀培训师,开展网点转型推广培训,部署全省农行网点转型推广计划。
(二)第二阶段(2013年1月—12月):
全面推广阶段。
1.制定网点转型推广计划。
各二级分行结合实际,制定本行的网点转型推广计划,及时启动导入,并报省分行备案。
2.选择导入网点。
各二级分行要根据网点转型推广计划,确定导入网点。
省分行营业部、泉州分行可按照已试点支行模式,自主选择支行和网点进行推广。
其他六个二级分行可由点到面,先选择样板网点开展导入,再逐步推广。
样板网点的选择符合以下条件为佳:
一是支行领导改革创新与主动转型意识强,全力支持样板网点打造;二网点已完成硬转,实现了功能分区,渠道配置合理;三是选取的网点应涵盖营业部、理财中心、精品网点、基础网点四种类型,可先将四种类型网点各导入一个后按照营业部、理财中心、精品网点、基础网点的顺序逐步推开;四是网点岗位及人员配备与标准化方案较为接近。
各二级分行要做好选样工作,并将最终确认的样板网点汇总后报省分行审核。
3.制定网点导入方案。
各行要严格按照“145”标准方案,深入支行和网点及其所在支行开展调研访谈,制定每个网点具体导入方案。
其中,针对网点定位、网点岗位设置、绩效管理三个模块,应从网点所在二级分行和支行层面进行方案细化。
4.开展网点导入。
采取“1+2+1”导入模式:
1周进行宣讲培训及调研分析。
必须对支行及网点全员开展网点转型方案的宣讲及培训;利用网点定位模型工具,确定网点定位。
2周进行网点导入方案落地。
对网点岗位设置、营销与服务、绩效考核、文化管理五大模块实施落地辅导,以网点为单位进行。
1个月进行后续跟踪固化。
分行项目组在网点转型导入后,定期对导入网点跟踪辅导,及时对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、对比分析,发现问题、查明原因,有的放矢予以解决。
5.实施导入网点验收。
在全面推广阶段,由二级分行组织对辖内当年转型落地网点进行验收;省分行每年将对各二级分行当年转型落地网点进行抽验,并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的分行予以督导,验收结果将纳入当年零售业务考核。
6.及时反馈进展、交流经验。
各分、支行项目组按周向上级行报送网点转型推广情况。
省分行将按月对网点转型推广进度进行通报。
各分、支行项目组定期编发《XX行“赢在大堂,胜在网点”转型工作动态》报送省分行,做好宣传,及时交流经验及做法。
四、网点转型项目推广工作要求
网点转型是一项系统工程。
各行要统一思想,提高认识,强化执行力,上下联动,部门协作,集中必要的人力、财力,自上而下强势推进网点转型的推广实施。
(一)高度重视,职责要到位。
各二级分行要成立由“一把手”挂帅的网点转型领导小组,行长任组长,分管零售业务的副行长任副组长,成员单位由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部、电子银行部组成,负责全面领导网点转型项目推广工作,协调解决推广实施工作中遇到的困难和问题。
网点转型领导小组成员单位职责是:
个人金融部:
牵头组织网点转型项目推广及转型项目实施组工作,制订并执行网点转型落地推广方案;组织开展网点转型培训宣讲及网点转型导入;配合人力资源部优化网点组织结构、营销岗位设置及人员配置模板。
人力资源部:
结合网点转型方案中网点分类及组织结构、岗位设计,在营业网点落地并优化岗位设置及人员配置模板;审定并落实转型网点劳动组合及岗位人员配备;结合网点转型方案中网点全面绩效管理体系设计,建立适合网点转型的全面绩效管理体系及考核分配模式,落实以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式。
财务会计部:
制定网点转型费用激励政策,合理配置网点转型费用;根据网点转型的需要,调整优化分支行综合绩效考评导向及指标体系。
运营管理部:
结合网点转型方案后台流程优化内容,组织实施网点业务流程优化;合理界定高低柜业务范围、前后台业务设置及分工,实现网点后台业务集中处理,促进低柜向营销转型;配合人力资源部,利用网点渠道配置系统工具,计算最优窗口配置,优化柜面岗位设置及劳动组合,开展柜员弹性排班。
信息技术管理部:
负责项目试点中系统支撑、运行维护、设备资源配置等相关技术支持。
电子银行部:
根据网点转型落地需要,利用网点渠道配置系统工具,合理配置网点自助及网银体验设备。
(二)项目推动,管理要到位。
各级行要以项目管理的方式,推进网点转型项目推广工作。
各二级分行必须抽调专人成立网点转型项目实施组,由个人金融部负责人担任项目组组长,项目组成员由个人金融部、人力资源部、财务会计部、运营管理部、信息技术管理部和电子银行部负责人、业务骨干以及专职零售业务培训师组成,负责网点转型落地方案制定、启动培训、样板网点打造、转型推广落地及考评验收工作。
项目实施组定期向领导小组汇报进展情况。
支行要实行网点转型导入项目经理负责制,由支行行长担任网点转型导入项目经理,对项目进展及效果负总责。
(三)完善机制,考核要到位。
各级行项目实施组每月召开例会,通报项目进展情况、汇总收集项目推进中遇到的困难和问题,形成项目周报,提交领导小组审阅,并研究解决相关问题。
省分行依据网点转型推广方案,定期跟踪督导各行推进进度及执行情况,定期通报进度、定期督办督导、定期编发转型动态。
省分行对转型项目落地进展缓慢、领导推动不力、内部协调不畅、转型执行效果不佳的二级分行,要进行领导问责和通报批评,并在综合绩效考评中予以扣分。
(四)保障师资,人力要到位。
首批导入时,必须由前期跟班学习的零售业务培训师参与导入,同时要负责辖内培训师的转培训工作,确保网点转型推广的师资力量。
导入时,各行必须精选3名以上熟悉网点转型项目的优秀零售业务培训师负责导入一个网点。
根据《中国ⅩⅩ银行零售业务培训师管理办法》(农银规章[2011]81号)、《中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行XX年度网点服务品质提升实施方案》(农银闽办发[XX]660号),给予开展网点导入、授课的零售业务培训师200元/人/天的补贴。
各行必须严格按照省分行制定的“145”网点转型标准方案开展,确保转型推广实施的质量和效果。
附件:
1.全省农行网点转型推广计划表
2.全省农行网点转型推广步骤表
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