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设定目标
设定目标
关于本课程:
设定目标
课程导师
琳达·希尔(LindaA.Hill)
琳达·希尔教授凭借其20多年丰富的实际工作经验,帮助管理者在当今日益扁平化和多元化的组织中创造实现有效管理的环境。
她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”(LeadershipInitiative)主任,还是哈佛商学院出版社的畅销书BecomingaManager(成为经理人)的作者。
该书现已出版平装本。
琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程——CoachingforResults(绩效导向的员工辅导)和ManagingDirectReports(管理直接下属)中担任内容专家。
在“哈佛管理导师”系列课程中,她担任诸多课程的导师。
彭妮·罗茜(PennyLocey)
加盟Polaroid公司之前,彭妮·罗茜是新英格兰职业发展教育学院的创始人之一并担任院长,这是一家致力于教育和培养职业发展专门人才的组织。
她还做了10多年的咨询工作,帮助各种组织进行管理培训和职业发展教育。
目前,她是Polaroid公司行政及职业发展部的经理,负责机构发展和团队培训方面的工作,其中包括团队和领导力的培养。
课程参考文献
学习
JackD.Ferner."SettingGoalsandPriorities."InSuccessfulTimeManagement:
ASelf-TeachingGuide.NewYork:
JohnWiley&Sons,1995.
HarvardBusinessSchoolPublishing.CreatingTeamswithanEdge.Boston:
HarvardBusinessSchoolPress,2004.
HarvardBusinessSchoolPublishing.Manager'sToolkit.Boston:
HarvardBusinessSchoolPress,2004.
HarryLevinson."ManagementbyWhoseObjectives?
"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:
HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.
NadimF.MattaandRonaldN.Ashekenas."WhyGoodProjectsFailAnyway."HarvardBusinessReview,September2003.
LarrieA.Rouillard.GoalsandGoal-Setting:
PlanningtoSucceed.MenloPark,CA:
CrispPublications,1993.
RobertH.Schaffer."DemandBetterResults—andGetThem."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:
HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.
SusanB.Wilson.GoalSetting.NewYork:
AMACOM,1994.
如果是您,您会怎么做?
如果是您,您会怎么做?
玛吉在管理产品开发团队时遇到了困难。
团队成员个个灰心丧气,因为要做的事情太多让他们分身乏术。
客户服务部需要这个,市场营销部需要那个,财务部还在等着本应在一周前提交的一份报表。
除去所有这些不同的要求外,团队还必须在两个月内发布一个新产品!
事儿简直太多了。
团队士气低落,成员过度操劳。
玛吉如何才能使团队成员从目前的各种困境中解脱出来,集中精力努力实现目标?
如果是您,您会怎么做?
虽然玛吉和她的团队已经过度操劳了,她仍需要总揽全局,为他们手头的各项工作排出优先次序。
因为准时发布新产品很可能是重中之重,玛吉应该让团队集中精力先完成这项工作。
客户服务部、市场营销部和财务部的要求可以委托给其他人,或者等团队中有人空闲下来的时候再做。
设定这个目标后,玛吉就可以集中团队精力,为团队确定一个统一的方向了。
在本课程中,您将学习以下内容:
∙与团队一起制定目标
∙将目标细分为若干个便于管理的任务
∙评估目标实现过程中的进展情况
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如果没有明确的目标,在面临多个有冲突的需求时您很难面面俱到。
您如何设定有助于团队集中精力的目标?
课程目标
本课程包含有关如何完成以下各项工作的相关信息:
∙根据工作的优先次序设定有效的目标
∙为实现目标过程中遇到的障碍做好规划
∙监控目标的实施
∙评估目标实现过程
定义
设定目标是一项正式的工作流程,用来明确您计划要达到的目标。
设定了目标,即表示您对个人或团队的工作成果作出承诺。
目的和收益
只有那些矢志不渝地朝着自己的目标稳步迈进的人才能获得成功。
这就是专注。
–塞西尔·戴米尔(CecilB.Demille)
设定目标能为您的部门建立一个远景规划,并激励大家朝这个方向努力。
它还能帮助您决定如何更有效地集中资源,更合理地利用时间。
通过设定目标并衡量目标完成情况,您能够:
∙将重点放在每天、每周及每年最重要的任务上
∙为您的团队提供统一的方向
∙将工作量优先集中在关键任务上
∙调动团队成员积极性,并增进他们的总体工作满意度
目标类型
命运不是机遇,而是选择:
它不能靠等待,而要靠争取。
–威廉·詹宁斯·布赖恩(WilliamJenningsBryan)
作为管理者,您有责任与团队一起制定以下目标:
∙部门目标:
团队整体要努力完成的目标。
例如,重新设计网站,使其更易于升级且客户体验更好。
∙个人目标:
每个员工为完成部门目标所应做的贡献。
例如,设计师可以将自己的目标定为建立一个具有模块化架构但仍能吸引网上购物者关注的网站。
目标一致性
部门目标和个人目标应该服从整个公司的战略。
例如,如果您组织的战略是通过快速的产品投放占据最大的市场份额,那么您的部门及个人目标就应该为之服务。
下图自上而下列出了协调一致的目标对应的级别:
这些逐级排列的目标的真正作用在于,它们与组织的目标是协调一致的。
理想情况下,每个员工都明了他/她的个人目标、其目标与部门目标的关系以及部门行动对于实现公司战略目标所起的作用。
核心概念期限和重要程度
核心概念
各个目标的期限与重要程度不尽相同。
短期目标可以在一到两个月内完成,而长期目标则需要数月乃至数年才能完成。
本课程主要关注长期目标。
就重要性而言,目标通常分为以下三类:
∙关键性目标对部门的运作至关重要。
部门要继续顺利运转,就必须完成这些目标。
例如,产品经理希望,确保用于处理定制医疗设备订单的技术跟得上时代,以便能够及时交货。
∙使能性目标可创造更理想的业务条件,或者充分利用业务机会。
它们也很重要,但其主旨不是为了保证业务沿既定方向发展并取得成功,而是通过长期努力营造一个更好的业务环境。
例如,市场营销团队可以设定这样的目标:
借助新的时尚饮食风,将某种健康零食的销量提高5%。
∙辅助性目标有助于增强您的业务。
它们通常涉及如何让行动更快速或更轻松。
例如,环保顾问制作了一个文档模板,用来填写现场评估报告。
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并非每个目标都同样重要。
您如何确定哪些目标是最关键的目标?
高管视角:
延展目标的艺术
设定目标时,要把延展目标看作创建高绩效文化的一个重要组成部分。
延展目标指可延展、实现起来略有难度的目标。
设定这些略有难度的目标,能使员工和同事对如何实现这些目标的思考更富有创意,使他们更有活力、更有积极性,从而推动组织向前发展。
设定延展目标是一门艺术。
延展目标是一个过程。
它们以员工与管理者之间的谈判过程呈现在人们面前。
管理者想了解哪些是员工可能实现的目标。
员工则在提出一个很高的延展目标数字时有些顾虑,因为他们对能否确实完成这样的业绩而有所焦虑,这是自然而然的。
大量的研究表明,有一点焦虑反而是好事。
它会使人们的表现水平与以往不同。
我们或许都有过这种情况,例如在准备考试的时候,常常会有些焦虑。
这使我们能在考试上多投入一点精力,因为我们不想不及格。
反之,如果延展目标是武断的、没有经过认真的谈判、不是多人参与制定的,则很难实现,因为这样的目标通常延展性过大,导致员工没有自信,不相信那是合理的目标。
如果发生这种情况,员工将不相信这些目标是可实现的,因而也失去了实现这些目标的积极性。
延展目标是一门艺术。
如果做的好,会在组织内部产生极大的能量和动力。
如果做的不好,则毫无用处,不能达到激励员工、帮助他们实现更好业绩的目的,而这些业绩本来是应该能够实现的。
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一个能产生强大动力的复杂过程。
斯里坎特·达塔尔(SrikantDatar)
哈佛商学院高级副院长
斯里坎特·达塔尔是哈佛大学阿瑟·洛斯迪金森会计学教授。
斯里坎特凭借在美国卡耐基梅隆大学(CarnegieMellonUniversity)的出色教学成就荣获乔治·利兰·巴赫奖(GeorgeLelandBachAward),并荣获美国斯坦福大学(StanfordUniversity)的杰出教学奖(DistinguishedTeachingAward)。
他参与了合著成本会计学著作《成本会计:
管理的着重点》(CostAccounting:
AManagerialEmphasis)和《MBA教育再思考:
十字路口的工商管理教育》(RethinkingtheMBA:
BusinessEducationataCrossroads)。
斯里坎特的研究方向是成本管理和管理控制领域,包括作业成本管理、质量和生产率。
他的研究成果曾于几家著名期刊发表,其中包括《会计评论》(AccountingReview)、《会计学与经济学杂志》(JournalofAccountingandEconomics)和《会计研究杂志》(JournalofAccountingResearch)。
斯里坎特是诺华股份有限公司、ICF国际、KPITCummins信息系统有限公司、美国史赛克公司(strykercorporation)和哈佛商学院出版公司(HarvardBusinessPublishing)的董事会成员。
他以杰出的成绩毕业于孟买大学(UniversityofBombay)。
他从艾哈迈达巴德印度管理学院和印度成本与会计师学院毕业时荣获金牌。
他是一名拥有斯坦福大学双硕士学位和博士学位的注册会计师。
自上而下与自下而上的目标
有效地设定目标将有助于您和下属在工作中充分利用时间。
两个最常用的目标设定方法是自上而下式和自下而上式。
∙自上而下式目标设定方法:
部门管理者制定总体目标,并为每个员工指定与总体目标一致且为总体目标服务的个人目标。
这一方法最适用于那些需要密切监督、新加入组织或对部门或组织目标不熟悉的员工。
∙自下而上式目标设定方法:
下属制定个人目标,管理者再将这些个人目标整合为更大的部门目标。
这一方法最适用于那些具备较强自我导向能力、充分了解组织的总体业务战略和客户需求以及自己在其中所扮演角色的员工。
不过多数情况下,公司目标的决策过程中同时融合了这两种方法。
通常,管理层不会未经磋商就向员工指定目标,员工在决定自己的个人目标时也不是随心所欲。
相反,目标一般要经管理层和员工协商,在他们觉得必需且可行后才会确定。
满足SMART标准
合理的目标
是成功的一半。
–亚伯拉罕·林肯(AbrahamLincoln)
无论您的目标设定方法是自上而下还是自下而上或是介于两者之间,重要的是它们是否表述明确。
您在一开始对目标的表述越是明白无误,那么在末了时关于目标完成与否的分歧与争论就越少。
设定部门目标与个人目标时都应记录在案。
这样有助于您对自己所希望完成的目标和自身承诺有更加明确的界定。
以下的SMART标准可用于帮助起草清晰明确的目标:
∙具体(Specific)。
您可以对细节加以描述。
∙可衡量(Measurable)。
您可以用定性或定量评估来衡量目标。
∙可实现(Achievable)。
您能够实现该目标。
∙切合实际(Realistic)。
目标在当前条件(如时间和资源等)限制下切实可行。
∙具有时限(Time-limited)。
您必须在指定期限内完成目标。
互动练习:
SMART是什么?
好的目标必须SMART:
具体(详细而明确)、可衡量(可量化)、可实现(具有可行性)、切合实际(在可用资源条件下)且具有时限。
请指出以下目标缺少哪一项。
去年,香农的公司进入了一个竞争激烈的市场:
为企业提供碎纸和数据存储服务。
香农为她的销售团队拟定了以下目标:
“一年之内,在现获合同份数的基础上将我们在全美十大城市的市场份额提高到70%。
”该目标不具备以下哪个特点?
具体
非最佳选项。
该目标清楚地规定了具体的百分比目标以及必须达到目标的地理区域。
切合实际
正确选项。
香农的公司刚进入一个需要大量基础设施的行业。
公司必须开发或置办存储设备,并购买移动碎纸机器。
公司不可能具备在一年内赢得70%美国市场所需的基础设施。
具有时限
非最佳选项。
该目标拟定了一年的期限。
拉尔德的公司在一个大城市经营地板砖,共有三个零售店。
目前,如果客户取消订单或者退货,店里的销售人员只是将交易情况做一个非正式的记录。
拉尔德希望员工开始将客户的满意度情况记录在一个简单的表格里,每周一早上交给他。
拉尔德为员工制定了以下目标:
“每当客户取消订单或者退货时,请填写表格。
”该目标不具备以下哪个特点?
可衡量
非最佳选项。
拉尔德可以通过比较表格与取消订单或退货的收款机收据来判断员工是否填写了表格。
可实现
非最佳选项。
销售人员职位描述及能力要求中通常都会提及填写表格。
具体
正确选项。
拉尔德的目标没有说清楚填表的截止时间以及把表格交给谁。
简的主管要求她为操作人员制定一些目标。
她设定了以下目标:
“下个季度提高生产率。
”该目标不具备以下哪个特点?
可衡量
正确选项。
该目标在制定时并未考虑衡量方式。
通常采用财务收入或产量作为衡量手段。
具有时限
非最佳选项。
该目标包括最后期限。
切合实际
非最佳选项。
简的操作人员很可能具备提高绩效所需的资源。
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定量目标与定性目标
当您记下目标时,您会发现其中许多目标是可以用定量方法衡量的。
例如,您的目标可以是将某地区下个季度的销售量增加10%。
本课程重点讨论这样的定量目标。
不过,有些目标无法如此简单地衡量,比如职业发展相关目标。
例如,假定某员工想要改善她在公开场合发言时的紧张情绪。
她可以设定一个定量的目标,比如在来年进行6次公开演讲。
但您该如何评估她在完成这6次演讲后是否已更适应面对大量听众发言了呢?
您可以安排在每次演讲后与她进行跟进讨论,以此了解她的感想并讨论可能的改善方法。
这类目标的完成更具主观性,因此不易加以衡量。
不过,也不要因为这类定性目标难以评估就回避它们。
这类目标仍然相当重要,因为它们可促使您做出改进并最终帮助您掌握有用的技能。
确定潜在目标
潜在目标无处不在。
在日常工作中,您很可能会考虑如何让部门运转更顺畅,需要履行什么新职责或是如何让团队更有协作精神。
这里的每个领域都可以有数个相关目标。
您面临的一大难题是对所有可追求的潜在目标进行筛选,甄别出能为您的部门和组织创造最大价值的目标。
定期(对大多数组织来说通常是一年1到2次)审核部门的各种行动以及团队的任务。
寻找机会在能够产生最重大影响的领域内构思目标。
组织团队成员一起对可能的目标进行头脑风暴,可以借助以下问题:
∙为确保成功我们必须完成哪些计划?
∙我们努力争取的标准是什么?
∙在哪些方面改进生产力和效率最见成效?
∙我们想给客户带来哪些利益?
∙客户对我们的产品和服务的规格要求是否变了?
我们该如何应对?
在头脑风暴阶段,不要让条件限制或执行能力这样的担心束缚您的想像力。
也不要忘记审视那些因客户压力或组织环境变化而应制定的目标。
排定目标的优先级与选定目标
列出一连串可能的目标后,下一步就是压缩此列表,留下那些您将去努力完成的目标。
首先向自己提一些问题,这有助于您区别高优先级目标与低优先级目标。
例如,可以问问自己哪些目标:
∙您的组织会最为看重?
∙您觉得最有兴趣或最有挑战性?
∙能为您的团队带来最大收益?
∙能对绩效与赢利产生最大影响?
此时,您可能还会注意到某些目标的想法互相重叠,可以合并为一个更大的目标。
接下来,审核您的目标列表,按您的标准将它们划分为A级、B级和C级。
为目标设定级别。
∙A级:
具有较高价值和重要性的目标。
∙B级:
具有中等价值和重要性的目标。
∙C级:
具有较低价值和重要性的目标。
排除所有的C级目标。
然后重新审视B级目标。
将它们再划分为A级或C级目标——它们是否值得花时间完成。
现在A级列表中的目标就是您优先级最高的目标了。
由于资源通常是有限的,您必须再次对尝试要完成的目标进行排序:
最后一步,逐个审核A级目标,并根据重要性排位。
注意不要不自觉地让短期目标比长期目标占先。
最后,写下您最终排序完毕的A级列表。
定期对列表进行重新评估,以确保其与组织和部门的优先事务相一致。
核心概念明确定义目标
核心概念
您的每个下属都需要制定个人目标,并且要支持部门的总体目标。
您在此过程中扮演的角色就是为他们提供支持和帮助。
在目标设定过程结束时,每个员工都应该能在没有提示的情况下说出以下几点:
“公司的目标是_____________。
本部门对该目标的贡献是_______________。
我个人努力的目标是____________。
”
确保所有团队成员都清楚了解部门目标、他们各自的具体角色以及您对他们工作的期望。
要求每个员工基于SMART标准来拟定(或修改)他们的目标。
然后,您需要与他们商讨特定目标的详细职责,包括您在每个目标完成过程中所起的支持作用。
记得密切关注目标完成进度以评估绩效,对预期成果做清楚的表述,并确保每个人都知道各个目标的负责人及责任人是谁。
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每个团队成员都需要能支持团队目标的个人目标。
您怎样帮助下属制定个人目标?
取得成功的战略
如果具备以下条件,团队成员将最有可能完成其目标:
∙每个员工在其具体目标及预期成果方面与您达成一致。
∙您规定明确的检查点,并安排时间提出反馈意见。
∙团队成员具备完成其目标所需的资源、相应的知识技能以及职权。
∙每个人都清楚自己的努力会对团队目标带来什么影响。
∙管理层在员工完成目标时予以认可并表示嘉许。
为自己设定目标
作为管理者,您也需要制定个人目标。
目标中可能包括:
∙那些需要您的特定技能且无法委派给他人的部门目标或其中部分目标。
∙那些体现您对团队成员目标做出贡献的目标。
∙涉及以下方面的目标:
在更广泛的组织范围内就您部门的行动进行沟通,确保您团队的资源,以及将自己部门的目标与其他部门的目标相结合。
您会发现自己在公司内的角色会令您制定的目标与所在部门并非密切相关。
例如,您可能是某个任务组的一员或协助开展社区关系活动。
将目标与此类职责紧密结合有助于确保您履行已承诺的责任。
与您的上司一起就您的目标达成一致,对预期成果形成共识并确保获得您完成任务所需的支持和培训。
此外,一定要向团队成员说明您自己的目标。
如果他们能够了解您的优先事务以及团队行动与这些优先事务的关系,您的一切工作都会更加顺利。
互动练习:
评估您个人生活中的目标
您在自己的个人生活中设定了什么目标?
您在多大程度上坚持追求这些目标?
您是雄心勃勃,还是随遇而安?
严格自律还是自由散漫?
评估您在个人生活中制定目标的方式。
请对以下10个问题回答“是”或“否”。
同时记录您的答案。
在我的个人生活中...
1.看到喜欢的东西就会掏钱买——即便这件东西并没有列在我的预算中。
2.每年都会安排时间进行体检。
3.为自己拟定了健身计划和体重目标。
4.达到目标时会奖励自己。
5.采用SMART标准评估个人目标。
6.每年都会制定存钱目标,而且会检查这些目标的完成情况。
7.制定短期目标来衡量长期目标的完成进度。
8.不会制定对自己而言太高不可攀的目标。
9.很容易实现为自己制定的目标。
10.会考虑今后五年想要什么样的生活。
计算您的得分,每回答一次“是”加一分,然后从下面选择与您的分数对应的选项。
0-3
您是否考虑过,设定目标可以帮助您在个人生活中获得更多您想要追求的东西?
要实现个人梦想,首先必须设定富有挑战性且充满诱惑力的目标。
根据SMART标准评估您的目标,就像在工作中那样。
衡量您的进度,实现目标后务必奖励自己。
4-7
您已经在通过设定目标来改善个人生活,不过您可能还需要努力坚持并注意衡量进度。
要实现个人梦想,首先必须设定富有挑战性且充满诱惑力的目标。
根据SMART标准评估您的目标,就像在工作中那样。
实现目标后务必奖励自己。
8-10
您已通过设定目标为个人生活施加了足够的压力。
您深知,要实现个人梦想,首先必须设定富有挑战性且充满诱惑力的目标。
您能够根据SMART标准来评估个人目标,就像在工作中那样。
衡量您的进度,实现目标后务必奖励自己。
查看文本
互动练习:
评估您在工作中的目标
评估您工作中设定的目标的有效性。
您的目标是否体现了您的优先级?
您在多大程度上坚持追求这些目标?
对以下8道问题回答“是”或“否”,同时记录您的答案。
在我的工作中...
1.为自己制定弹性目标。
这是除上司所设定目标之外的额外目标。
2.每天早上查看当天需要处理的事务并分出轻重缓急。
3.根据团队和部门的战略目标制定自己的目标。
4.检查工作目标,以确保目标符合SMART标准。
5.在工作中既有定量目标,也有定性目标。
6.制定短期目标来衡量半年目标或年度目标的完成进度。
7.认为自己的工作目标非常重要,值得付出努力。
8.完不成工作目标时不会找理由。
计算您的得分,每回答一次“是”加一分,然后从下面选择与您的分数对应的选项。
0-2
如果您能提高工作目标的设定能力,必将受益匪浅。
与个人目标一样,工作目标也需要富有挑战性且充满诱惑力。
尝试为自己的职业发展设定弹性目标。
确保工作目标符合SMART标准。
然后,像对其他目标一样,衡量目标完成进度并研究达成目标或未达成目标的原因。
在制定新目标时充分吸取以前的经验教训。
3-5
您知道如何在工作中制定目标,但目标设定技能仍有改进余地。
可能您的目标缺乏足够的挑战性和激励性。
尝试为自己的职业发展设定弹性目标。
确保工作目
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