对标管理经典案例.docx

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对标管理经典案例

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对标管理经典案例

       美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。

在1992年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。

当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：

仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。

其余的80%想要三件同样的东西：

一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。

美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。

美孚的管理层认为：

论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。

美孚于是组建了速

的指导和培训，使员工们深深铭记：

自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑的标杆找到了。

现在，用加油站服务生约翰的话说：

“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的名字。

”

全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是安抚小组把它作为标杆。

他们从“家庭仓库”公司学到：

公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。

这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。

而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人群。

安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。

美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。

所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。

希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

这样做的结果是：

加油站的平均年收入增长了10%。

万科：

紧跟领先者

最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。

一次公司内部会议上，万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——PulteHomes公司作为新的标杆企业。

新标杆精神之一：

关注投资者利益

就万科而言，PulteHomes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？

“相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。

”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不假思索地回答。

2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。

经过认真分析，万科提出投资者关系管理四个基本做法：

第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。

万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发

行方案”。

毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向PulteHomes公司看齐时的一项主要指标。

新标杆精神之二：

细分客户市场

20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

对进行大规模跨地域经营的PulteHomes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。

万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。

迄今，万科已成为全国性知名品牌，而PulteHomes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了PulteHomes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。

与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，PulteHomes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商。

万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。

当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，PulteHomes公司在这方面的成功

开发经验，可谓恰逢其时。

郁亮坦言，在不断变化的市场环境中，确立PulteHomes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。

施乐：

复印机的标杆管理

施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。

早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。

施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。

施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。

（1）规划阶段

1.确定标杆管理的内容。

施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好

的成果。

2.确定标杆管理的对象。

施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。

3.搜集标杆管理的数据。

研究证实，美国的价格确实比日本的要高。

日本的成本控制水平成了施乐的目标。

来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析阶段

1.确定目前的绩效差距。

施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。

2.确定将来的绩效水平。

根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段

1.交流标杆管理的成果。

所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。

在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。

一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

2.确立要实现的目标。

施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。

公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。

不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。

零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。

购买零件的成本下降了45%。

这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。

（4）行动阶段

1.形成行动计划。

必须制定具体的行动计划。

施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。

2.实施和监控行动计划。

标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。

3.重新标杆管理。

如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

（5）见效阶段

在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。

它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。

1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：

日本Deming奖、美国MalcolmBaldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。

显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。