华为项目管理规范.docx
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华为项目管理规范.docx
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华为项目管理规范
项目管理手册
版本:
A0
1项目运作指南错误!
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PDT核心团队的运作模式错误!
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PDT组织关系图错误!
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PDT组织架构图错误!
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PDT核心团队人员的职责错误!
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PDT与相关部门的运作关系错误!
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PDT的业务汇报关系错误!
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PDT子团队运作模式错误!
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MKTP子团队运作模式错误!
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RDPL子团队运作模式错误!
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PPL子团队运作模式错误!
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TE子团队运作模式错误!
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PQA运作模式错误!
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IPL子团队运作模式错误!
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FPL子团队运作模式错误!
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TSPL子团队运作模式错误!
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PDT的组织运作错误!
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PDT组建错误!
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PDT解散错误!
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实施方法错误!
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公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍.……错误!
未定义书签项目管理工具错误!
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项目管理监控库错误!
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2项目综合管理错误!
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项目综合管理定义错误!
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项目综合管理知识领域错误!
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项目综合管理过程域错误!
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项目启动规则错误!
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项目的计划编制错误!
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项目的实施错误!
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项目的控制错误!
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整体变更控制错误!
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项目结尾错误!
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3项目范围管理错误!
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启动错误!
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范围规划错误!
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范围定义错误!
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范围核实错误!
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范围控制错误!
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产品开发各阶段范围管理控制要点错误!
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4项目计划管理错误!
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计划管理关键概念错误!
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WBSPBSOBS错误!
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(非)关键路径错误!
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工作量,工期&产品开发周期错误!
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GANT图错误!
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PERTS错误!
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计划完成率错误!
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计划体系错误!
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任务、角色与计划体系错误!
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计划制定的原则错误!
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计划制定的时机错误!
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任务工作量估计的方法错误!
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专家估计法错误!
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三点法(对高度不确定性任务时间的估算)....错误!
未定义书签类比/比较法错误!
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业界估计经验错误!
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计划监控点设置的原则错误!
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计划监控的方式错误!
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计划的测评错误!
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项目计划管理的输出错误!
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立项论证阶段项目详细计划错误!
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计划到发布阶段概要计划错误!
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计划阶段项目详细计划错误!
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开发到发布阶段项目详细计划错误!
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5项目质量管理错误!
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项目质量管理定义错误!
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项目质量管理在PCP上映射错误!
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项目质量管理模型图错误!
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质量规划错误!
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实施质量保证错误!
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实施质量控制错误!
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阶段技术评审错误!
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TR1错误!
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TR2错误!
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TR3错误!
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TR4A错误!
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TR4B错误!
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TR5错误!
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技术评审结论
技术评审操作方式
流程审计
流程审计的方式
流程审计的频度
审计内容及报告
6项目成本管理
成本管理的范围
成本管理职责
成本管理的控制
项目成本评估细则
项目成本评估的要素
项目成本评估的输入
项目成本评估的结果
项目成本评估的优化
项目成本核算细则
研发项目费用的统计、核算
研发项目费用的发生与预算的比较…•…研发项目费用超预算预警
7项目人力资源管理
人力资源规划
定义
项目角色、职责
请示汇报关系
人员配备管理计划
PDT团队组建
组建的时机
扩充的时机
人员配备管理计划更新
错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
未定义书签错误!
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项目生命周期阶段统筹责任人说明…•…
PDT团队建设错误!
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PDT团队管理错误!
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人力资源变更管理错误!
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PDT解散错误!
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8项目沟通管理错误!
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沟通管理概述错误!
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沟通管理规划错误!
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沟通汇报机制错误!
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9风险管理错误!
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风险管理规划错误!
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风险识别错误!
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风险评估错误!
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风险的定量评估错误!
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风险的定性评估错误!
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风险防范措施错误!
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风险的监控错误!
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风险的跟踪错误!
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风险管理流程错误!
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10项目采购管理错误!
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项目采购管理定义错误!
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项目采购管理团队的构成错误!
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项目采购管理的工作流程错误!
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项目采购过程主要活动错误!
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11项目变更管理错误!
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项目变更管理规划错误!
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项目变更管理的定义错误!
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项目变更评估错误!
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项目变更实施错误!
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项目变更流程错误!
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12项目问题管理错误!
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相关定义错误!
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问题管理流程图及行为图错误!
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流程图错误!
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行为图错误!
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问题管理步骤错误!
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提出“问题”错误!
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“问题”的确认错误!
未定义书签
“问题”记录错误!
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确认问题解决责任人错误!
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解决问题错误!
未定义书签
问题解决的确认错误!
未定义书签
问题关闭错误!
未定义书签
问题解决管理流程中问题的状态错误!
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开启状态(Open错误!
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关闭状态(Close)错误!
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挂起状态(Hangout)错误!
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问题级别及升级错误!
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问题的级别错误!
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最典型的升级渠道错误!
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问题级别错误!
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13文档管理错误!
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文档管理概述错误!
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文档管理清单错误!
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立项论证阶段文档管理清单错误!
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计划阶段文档管理清单错误!
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开发阶段文档管理清单错误!
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验证阶段文档管理清单错误!
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发布阶段文档管理清单错误!
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1项目运作指南
1.1PDT核心团队的运作模式
1.1.1PDT组织关系图
PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POPMKTPLRDPLPQATE、FPLPPLIPL、
TSPL九个成员,组织关系图如下:
图1-1PDT组织关系图
1.1.2PDT组织架构图
LPDT
1.1.3PDT核心团队人员的职责
参考《产品开发流程-角色和职责说明》
1.1.4PDT与相关部门的运作关系
1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后。
2、PAC对PDT任务执行情况进行考核。
1.1.5PDT的业务汇报关系
1、LPDT接受PAC的领导,并向其汇报工作;
2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下,完成LPDT交给的
各项工作,并定期向LPDT和资源部门汇报工作;
3、POP向LPDT汇报工作并接受领导;
1.2PDT子团队运作模式
1.2.1MKTP子团队运作模式
子团队组成:
市场代表(MKTPL、营销专员(MKT、销售专员(SALES
子团队角色说明:
参见《MKTP子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《MKTP子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《MKTPI子团队活动说明》
1.2.2RDPL子团队运作模式
子团队组成:
研发代表(RDPL、系统工程师(SE)、硬件工程师乍日、PCBX程师(PCBE、软件工程师(SW)结构工程师(ME、结构工业设计工程师(MEID、平面工程师(ADE、认证工程师(AE)、工业设计(ID)、研发物料员(RDPM)
子团队角色说明:
参见《RDPL子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《RDPL子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《RDPL子团队活动说明》
1.2.3PPL子团队运作模式
子团队组成:
采购代表(PPL、、采购员(PRO、成本管理工程师(CME、物料计划员(PMC、部品工程师(SQE、
子团队角色说明:
参见《PPL子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《PPL子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《PPL子团队活动说明》
124TE子团队运作模式
子团队组成:
测试代表(TE)、部品测试工程师(CTE、软件测试工程师(STE、场地测试工程师(FTE)
子团队角色说明:
参见《TE子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《TE子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《TE子团队活动说明》
125PQA运作模式
角色说明:
参见《PQA角色说明》
活动说明:
参见《PQA舌动说明》
1.2.6IPL子团队运作模式
子团队组成:
工业化代表(IPL)、试产计划员(TPPP、量产计划员(BPPP、外发计划员(OPPP、物料计划员(PMC、出货计划员(SPP、产品试制电子工程师(TPEE、产品试制结构工程师(TPM、整机试产(TP)、量产(MP、电装工艺工程师(PCBIE、整机工艺工程师(IE、、IQC、IPQC、OQA
子团队角色说明:
参见《IPL子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《IPL子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《IPL子团队活动说明》
1.2.7FPL子团队运作模式
子团队组成:
财务代表(FPL、财务评估师(FV、研发费用核算员(RDEA
子团队角色说明:
参见《FPL子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《FPL子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《FPL子团队活动说明》
1.2.8TSPL子团队运作模式
子团队组成:
客服代表(TSPL、客户需求调查工程师(CRIE)、客户文件制作工程师
(CDS、FCR改善工程师(FCRE、Kits服务支持工程师(KITE)、质量成本分析工程
师(QCAE、
子团队角色说明:
参见《TSPL子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《TSPL子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《TSPL子团队活动说明》
1.3PDT的组织运作
1.3.1PDT组建
在PAC下达项目任务书后,开始组建PDT并进行PDT核心团队任命。
131.1LPDT确定
1、PDT核心为LPDT全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程。
2、LPDT的来源:
a.PAC的提名;
b.相关资源部门提名;
c.PAC最终批准。
1.3.1.2PDT扩充
立项论证决策评审通过后,根据情况增扩PDT根据项目任务书进行任务分解,制
定各级计划。
计划决策评审通过后,由LPDT与相关资源部门协商并最终确定核心团队
成员,进行核心团队成员任命;由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员,组建全员小组。
1.3.2PDT解散
PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况。
正常解散是产品研发任务顺利完成,PDT完成历史使命而宣告解散;异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散。
1、正常解散
a)PDT达成项目目标、完成历史使命而宣告解散。
PDT成员回归资源部门安排工作。
2、异常解散
由于市场等原因项目须中途停止,通过PAC决策PDT是否须继续运作。
PDT异常解散后PDT成员回归资源部门安排工作。
1.4PDT授权与决策
PAC在项目的各个阶段决策点给PDT分配资源并授予PDT对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权,以保证PDT获得充分授权。
获得充分授权的PDT决策过程是一种集体决策行为,确保产品过程决策更具效率及效果。
1.5项目分类定义
为达到有目的、针对性地实施新项目,从而缩短新项目周期并确保项目质量,对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行详细细分,具体定义如下:
基础型自主开发的全新ID、全新方案、电源等产品;
派生型以某基础型产品为基础,通过增、减功能或换壳、改变机壳颜色等开发的产品。
说明:
对于全新方案或新ID的产品原则上须在首批量产通过后才可试生产派生产品,但特殊情况下(市场急需),根据实际情况由PDT评估可行性后明确产品开发流程如何裁减,以保证产品的质量。
具体项目分类如下表:
按结构划分
全新主方案
增加复杂功能
增加简单功能
替换关
键部品
替换重
要部品
减少
功能
(更改)
外观丝印
新机壳
(全新工业设
计)
基础1
A1(改主板)
B1(改主板)
C1
D1
E1
F1
局部更改
(重开重要模
具)
基础2
A2(改主板)
B2(改主板)
C2
D2
E2
F2
旧机壳
(换颜色)
基础3
A3(改主板)
B3(改主板)
C3
D3
E3
F3
各派生项目细节定义说明:
PDVDANDDPF明细说明:
序
号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品
1
全新解码方案
增加DVBT功
能
耳机功能
更换光头(光头接口
相同)
更换电源管理电路
2
更改光头,导致主
板更改
PTV增力廿DPF
更换PANNEL接口不
同)
更换功放电路
3
模拟屏更改为数字屏,导致主板大改
AVIN
更换高频头(接口不
同)
更换TFT驱动电路
4
WI-FI
更换电池
更换机芯支架(光头
/接口同)
5
USB功能
更改适配器
STB明细说明
序
号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品
1
全新硬件平台
硬件增加或删减功能,导致PCB修改
软件做小的修改,例如LOGO更换,UI颜色更改等
2
软件设计重大变更,例如操作系统,中间件,CA系统,数据广播等
增加较大软件功能,例如增加VOD马赛克,更换菜单等
修改包装方案
3
更换芯的关键器
件,导致PCB修
改
更换关键部品,不更改PCB但是需要GTR式验验证
DVDPLAYER明细说明
序
号
全新主方案
复杂功能
简单功能
替换关键部品
替换重要部品
(不改PCB)
1
全新硬件平台
增加HDMI
S-VIDEO/CVBS/YUV等
视频端口
更改光头(光头接口不变)
更换FLASH
2
更改光头,导致主板更改
增加CARD
READER
6CH更改为8CH
更改主芯片,主板不更改
更换SDRAM
3
语音评分
增加
COAXIAL/OPTIACL
更换马达驱动
4
增加USB
前控板重新LAYOUTS
改板
更换电源组件
5
2CH变更到6CH
OK板重新LAYOUT
更换VFD/LED显
示屏
6
增力廿SCART
更改所涉及的元器件
数小于25个
更换VFD/LED驱动IC
7
更换A/DQ/A,
导致修改PCB
8
更改所涉及的元器件数超过(包含)25个
9
增加DIVX
1.6产品开发流程裁剪原则
产品开发流程裁剪在项目立项论证及计划阶段由LPDT及PDT核心团队根据项目类别及
情况确定,具体实施原则如下:
1立项论证阶段:
项目K0后,由PQA组织PDT团队根据项目类别及情况,参照《产品开发流程裁剪操作指引》确定本项目自立项论证至发布的实施流程,并上报PAC决策批准。
2、计划阶段:
项目经PAC确认通过立项论证决策点进入计划阶段后,由LPDTPQA及
各PL再次核实并确定本项目实施的流程,并在计划决策点上报PAC批准。
详细裁剪原则见《产品开发流程裁剪操作指引》
1.7项目优先级排序的规则
1.7.1设置项目优先级的原因和目的
1、原因是解决资源冲突
2、目的是识别项目优先级,合理投放资源,更好的符合公司的客户/产品战略;
3、用在公司层面职能方面分配资源,而不是个人岗位的工作优先级指导;
1.7.2适用范围
适用于公司产品项目/技术项目,不含管理改善项目。
1.7.3优先级设置规则
1、分开产品项目和技术项目分别排列;
2、两个维度:
重要程度/紧急程度;
3、重要/次重要;紧急/次紧急;
4、重要紧急>重要次紧急>紧急次重要>次重要次紧急分别对应A>B>C>D
1.7.4实施方法
1、制定项目优先级的时机:
立项前;
2、参与人员:
业务部门,产品线总监,项目管理;
3、产品线刷新频度:
每月;
4、发表范围:
公司各业务职能部门;
5、职能部门遵照执行为主;
6、产品线协调为辅;
7、当产品线冲突时上报PAC决策。
1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍
1.8.1项目管理工具
在项目管理手册的指导下,通过ExcelorProject(待定)为表现载体,用项目
管理计划表进行管理。
项目管理计划表包括下述几个方面内容:
1、Projectorganization:
描述项目的组织架构;
2、ProjectKOAssignment:
《新项目开工任务书》,用于记录PDT核心团队成员及主要里程碑计划等;
3、Schedule:
项目主计划,用指针形式描述PDT核心团队项目计划;
4、WBS项目详细计划,根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队成员;
5、SampleQty:
样机需求计划,包含ES/GTR/RTR/PP等各阶段样机需求情况;
6Risk:
风险管理计划,内容包括项目风险清单及应对行动计划等;
7、Attendanee:
记录项目会议PDT核心成员的出席情况;
8、meetingminutes:
项目周例会纪要;
9、contactwindow:
PDT团队联系方式清单;
10、changehistory:
项目变更历史记录清单;
11、Calender:
项目周历表。
12、问题管理记录:
项目问题管理记录列表。
1.8.2项目管理监控库
1、项目管理文件资料存储方式:
项目资料统一存放在CPC系统:
产品管理/项目管理区相应机型名的文件夹下。
2、项目管理区标准文件夹模板的说明:
项目管理工作区的文件分一至四级目录,每级对应存放不同的资料。
详细描述见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”的存放文件清单的描述。
3、对文件模板的使用说明:
详见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”中的权限管理说明。
4、项目管理区文件夹的管理:
新建:
项目K0后,POP根据申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文件
夹模板。
权限:
POP按权限管理分别给PDT成员授权。
2项目综合管理
2.1项目综合管理定义
公司项目管理知识领域由十二个部分组成:
项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目变更管理,项目问题管理,项目文档管理。
项目综合管理是指识别、确定,统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动。
2.2项目综合管理知识领域
项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域,在项目实施过程中,将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体,确保项目按照确定的目标完成。
各个知识领域的详细说明,请参考后面的章节,它们之间的关系如下图:
2.3项目综合管理过程域
项目综合管理包括五个过程域,如下图:
5个过程域是可以重复的,可以在某阶段或跨阶段进行,如下图示意:
发布
立项论证
开发
7
n
Planning
Initiating
Planning
Initiating
Initiating
Planning
Planning
Controlling
Initiatin<
计划
验证
可获得性DCP
计划
DCP
项目任务书
Executing
Controlling
Executing
Executing
"*Controlling
<2
生命周期管理
Closing
Closing
立项论证DCP
2.3.1项目启动规则启动规则定义:
指项目启动条件及新项目开工任务书应该符合的规则项目启动的前提有两种情况:
1、年度产品规划中的项目需求:
按计划到了预定启动时间,由产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC^批并下达《新项目开工任务书》。
2、年度规划外的项目需求:
1)业务部门或PAC临时提出客户化项目需求,由业务部门提出《业务需求确认书》,产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达
《新项目开工任务书》。
项目预评估要素包括五部分:
假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理。
各部分评审内容概述如下:
1、假设的合理性:
从政策、法规符合性;公司战略符合性;市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估。
2、产品规划:
从产品线路标、公司业务目标符合性;目标细分市场、竞争对手分析明确性;产品卖点竞争力情况;售后及服务模式可行性等方面评估。
3、产品实现:
从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估。
4、财务分析:
投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估。
5、风险管理:
成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估。
详细预评估要素参见《项目开工评估要素表》。
2.3.2项目的计划编制
将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目
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