平衡计分卡学校经营策略指标之建构以平衡计分卡为例 精品.docx
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平衡计分卡学校经营策略指标之建构以平衡计分卡为例精品
學校經營策略指標之建構-以平衡計分卡為例
翁福榮
台中教育大學國民教育研究所博士候選人
高雄縣永安鄉新港國小校長
摘要
二十世紀末和二十一世紀初,全球教育變革不斷,國內在此波潮流中,不僅進行了教科書、入學制度與課程的重大改革,接著對於如何提升教育品質,改善學校經營策略,以增進學校效能和竸爭力,亦逐漸受到重視。
晚近學校組織為提升教育績效,無論在理論探索或實務運作,紛紛引進企業管理與經營策略﹔其中在知識經濟時代,作為企業組織績效衡量及策略管理頗有卓越表現的平衡計分卡,突破傳統僅以財務構面為績效衡量依據之限制,進而兼顧非財務構面的顧客、內部流程及學習成長構面,每一構面之間環環相扣,能夠將組織目標、願景與使命,透過策略管理,有效轉化為策略目標,再化為具體行動,最終發揮平衡計分卡功用,創造學校組織之競爭優勢。
基於此,為進一步導入平衡計分卡於學校經營策略上,本研究首先針對當前學校經營策略進行深入分析;其次,探究平衡計分卡導入在學校經營策略的相關議題;最後,爰以上述論點,建構一套以平衡計分卡為基礎的學校經營策略指標之初步架構。
關鍵字:
平衡計分卡,經營策略,指標建構
ConstructtheIndicatorofSchoolManagementStrategy-UsingBalancedScorecardasanExample
Weng,Fu-Jung
Principal,SingangElementarySchoolofYong-AnTownship,KaohsiungCounty
Abstract
Undertheglobal-changedeffectofthelate20thandearly21thcenturies,Taiwan’seducationfacestherevolutionsoftextbook,entrancesystem,andcurriculum.Nexteswithhowtoenhanceeducationalquality,andtoimproveschoolmanagementstrategysoastoincreaseschoolefficiencyandpetition.
Recently,inordertoenhanceeducationaleffectivenessofschoolorganization,nomatterintheoryresearchorexecutiveoperation,businessmanagementandadministrativestrategyaregreatlyadopted.Amongthem,theBalanceScorecardissuccessfullyusedtogaugetheaccountabilitymeasurementandstrategicmanagementofthebusinessorganizationintheknowledge-basedeconomiesepoch.Becauseofitspriseddimensionsofcustomer,innerbusinessprocess,andlearninggrowth,itcanbreaksthroughthelimitationoftraditionalaccountabilitymeasurementwhichonlyfocusesonfinancialdimension.Throughstrategicmanagement,everydimensioniscloselyinterwoventoeffectivelytransformorganizationalobject,vision,andmissionintostrategicobjectandconcreteaction.FinallytheBalanceScorecardiseffectivelydevelopedtocreatepetitivepredominanceofschoolorganization.
InordertoapplytheBalanceScorecardtoschoolmanagementstrategy,thisstudyfirstlyanalyzespresentschoolmanagementstrategy.Then,itinvestigateshowtoexecutetheBalanceScorecardinthesubjectmattersrelatedtoschoolmanagementstrategy.Finally,thisresearchconstructstherudimentaryindicatorstructureofschoolmanagementstrategybasedontheBalanceScorecard.
Keywords:
ManagementStrategy,BalancedScorecard,ConstructtheIndicator
壹、緒論
傳統以旋,學校屬於封閉性的組織(林生傳,1988;林清江,1981;陳奎憙,1988),但是隨著國內政治的民主化、社會多元化、經濟自由化,以及全球化概念的出現,學校在此種氛圍中已然無法再以閉門造車的方式,遂行其教育目標與理想,因之,學校自然不可能自絕於政治、社會、經濟與全球化之外;特別是社會大眾對教育之期望殷切,亟需藉由教育改革途徑,促使學校能夠提升教育品質,滿足民眾對教育之需求,以及適應社會變遷對人才培育的需要。
然而,學校教育的革新方向,一者要充分瞭解學校教育特性,另者更需要運籌帷幄現代經營管理知識,研擬具體可行經營策略,方能提升學校教育品質,充分發展學校教育功能(吳思達,2000)。
在邁入二十一世紀的今日,學校面臨經營環境急遽變遷,以及全球化的激烈競爭,為使學校能在新世紀中持續成長發展,在經營策略上必須研擬適當的途徑以為因應,才能正確引導學校發展方向,並在資源運用最佳化之情形下建立競爭優勢,追求卓越的教育實踐。
對於提昇學校教育品質,增進學校效能和競爭力,哈佛大學商學院Kaplan教授和美國NorlanNortonInstitute執行長Norton於1990年提出平衡計分卡(BalancedScorecard,BSC)理論,並建構一套涵蓋財務、顧客、內部流程和學習與成長四個構面的策略管理系統(王世志,20XX;張明輝,20XX;張桂玲,20XX;張家鳳,2000;黃宗顯,20XX;黃淑蓉,20XX;葉連祺,20XX;Kaplan&Norton,1992a,1992b,1996a,1996b,2001)。
從1990年代發展迄今,已不再只是一種績效評估制度而已,甚至已成為相當有用的經營策略制度。
目前國內教育組織並未見導入平衡計分卡,在國外則正在推動施行,全球許多著名的企業皆相繼實施並獲致卓越成效。
由於台灣正面臨全球化與自由化的競爭,因此國內教育界若能引進平衡計分卡之理念和做法,將有助於培養學校領導者之經營策略能力,進而發展核心競爭力。
因此,平衡計分卡在學校經營策略應用方面,頗值得加以探究。
另則,如何依據平衡計分卡的四個構面—財務、顧客、內部流程和學習成長,建構指標並應用於改善學校經營策略,以提昇國民教育品質,實為本研究的另一旨趣。
本研究主要在探討學校經營策略相關議題,首先就經營策略的類型、運作流程與障礙予以闡述﹔其次探討平衡計分卡之理論,及其導入在學校經營策略之功能和成敗因素﹔最後爰以上述理論之探討,嘗試建構一套學校經營策略指標之初步架構。
貳、學校經營策略之基本概念
學校經營策略對學校發展影響十分重大,卓越的經營策略構思,能夠勾勒出理想的學校發展藍圖,引導學校發展方向,尤其在資源有限、競爭激烈時,學校經營者應盱衡全局,採取適當的經營策略,才能引導學校在激烈競爭的環境中立於不敗之地,並朝向卓越教育邁進﹔相對的,錯誤的經營策略,將導致經營的失敗。
在企業界因策略錯誤而失敗的例子,主要的如美國王安電腦、汎美航空﹔因策略正確而成功的例子,則有台積電、IBM等。
再者,經營策略是組織實現目標的一種方式,主導組織未來經營發展方向與各項子活動的系統,影響組織結構,最終影響了組織之績效(楊慧華,20XX)。
本研究係以平衡計分卡為概念架構,視之為學校經營策略模式之一,並運用其理論建構學校經營策略指標,提供給學校經營者作為經營學校的依據。
以下將對經營策略類型、經營策略運作流程、經營策略障礙分別予以論述。
一、經營策略之意義、類型
學校是服務性組織,雖然不以追求營利為目的,但為培養未來的人力資源,以強化產業競爭優勢,提升當前教育品質應為不二法門。
因此,為提升教育品質,促進國民素質,首重學校經營策略之改善。
(一)經營策略之意義
學校經營策略,是依據學校組織目標、環境特色與趨勢,以及本身條件而制定(Hax,1991),乃學校為因應外部環境變動,並達到永續經營理想,所擬訂的一套協調一致之計畫,此套計畫指出學校經營範疇,以及達成其目標的藍圖與步驟、方法。
在擬定經營策略時所要回答的問題,包括在所處的情境或欲進入的未來發展,何者才是驅使競爭之因素?
分析競爭者可能會採取之行動,如何以最佳的方式因應?
面對所處環境之變遷,應如何定位才能在長期競爭中生存(吳堂成,2000﹔黃延聰,1995﹔Ansoff&McDonnell,1990﹔Hofer&Schendel,1978﹔Mintzberg,1978﹔Robbins,1990)?
因此,學校需要對整體發展的機會和威脅予以探討與分析,在資源有限之情形下,為充分運用有限資源,必須兼顧選擇「做什麼」,同時也要選擇「不做什麼」(Porter,1980)。
一般企業組織對外在經營環境之評估皆利用「五力分析」(fiveforces)(Porter,1980)(圖1),就是競爭者與所屬產業的競爭特質、新加入者、替代品、顧客與供應商五項。
主要目的是要讓企業能客觀的瞭解本身在整個行業中的特定市場區隔,及其在定位時的相關困境或優勢程度。
學校亦應如同企業體一樣,對組織內外環境進行評估,創新學校經營與服務特色。
在擬定經營策略時,仔細分析整個教育的環境與趨勢,瞭解學校資源能力和限制,可能得到的機會及風險,才能在競爭的情境中達成卓越經營品質之目標。
但由於學校特性與企業並不完全相同,因此在應用五力分析時,亦應該有所取捨。
新加入者之威脅
圖1.Porter五大競爭力(五力)分析架構
資料來源:
Porter(1980).petitiveStrategy:
TechnequesforAnalyzingIndustriesandpetitors,p.4.ThefreePress.
(二)經營策略之類型
經營策略是組織為達成組織經營之長短期目標所擬定的精密計劃,涵括範圍甚廣,從市場佔有率之建立到新產品的開發、新技術的引進,皆與組織經營策略有直接或間接關係(Bakos&Treacy,1986;Camillus&Lederer,1985;Holland,etal.1992)。
經營策略類型因研究者、研究主題或研究對象之不同而有差異,MilesandSnow(1984)依據企業為因應環境變化而改變其產品或市場之反應,亦即以行為模式將經營策略區分為前瞻者(prospectors)、防禦者(defenders)、分析者(analyzers)、反應者四類,並將之運用到學校經營上。
1.前瞻者經營策略:
係指能不斷尋找產品和市場之新機會,同時持續對新興市場之潛在反應進行試驗;此種經營策略通常是變革的創造者,採用產品創新與市場創新等策略。
2.防禦者經營策略:
係指擁有較狹窄且相對較穩定的產品市場領域,屬於此一型態之高階管理者,專精於該組織的有限領域中,但仍傾向於尋找所處領域之外的產品機會;通常他們會將注意力集中在提高專業領域中之效能,改善現有作業效率,提高生產率,穩定成本和市場滲透等策略。
3.分析者經營策略:
此種經營策略融合了前瞻者經營策略與防禦者經營策略,兼顧前瞻者採取發展產品市場策略,以及防禦者的採取提高生產效率策略;具有三種特質:
一是在決策訂定上偏向分權化,且採用參與式的管理方式;二是將作業活動集中於產品及市場部門;三是較注重效果(即獲利層面),為快速反應市場需求,通常採用分權化控制結構。
4.反應者經營策略:
此種型態之經營方式並沒有明顯的競爭策略,完全是在隨機的情形下進行決策的運作,而且是出自於被動而非主動的操作。
其次,另有學者(Aaker,1999;Porter,1980;SchulerandJackson,1987)提出了組織經營的五種策略:
1.差異化策略﹔2.集中化策略﹔3.低成本策略﹔4.綜效策略﹔5.搶先機策略。
各學者對於組織經營策略之分類方式並無一致性,或許這就是經營策略之特性,能因應不同的經營者、不同的產業、不同之時間、不同地點以及不同的產品需要,隨時彈性予以調整,以增進組織競爭力,達成組織之目標。
二、經營策略運作流程
從理論上而言,「經營策略」具備三大內涵,一是決定組織共同方向與目標;二是設計實施計劃以完成組織目標;三是對經營策略實施結果進行監測,並對規劃流程做必要之調整(Black&Porter,2000)。
學校經營策略之運作必須要有嚴謹流程,否則將難以達成經營策略功能。
以下爰以BlackandPorter(2000)經營策略運作流程架構為基礎,作為學校經營策略運作流程之基本架構(圖2)。
策略計劃
回回
饋饋
圖2.經營策略運作流程架構
資料來源:
Black&Porter(2000).Management—MeetingnewChallenges,p.197.Prentice—Hall,Inc.NewJersey.
經營策略的最後階段是評鑑(evaluation)與回饋(feedback),當成果被檢視後,必須將重要的訊息反應、回饋到流程的各個階段,必要時能夠立即進行修正與檢討,此種持續性的回饋循環流程,才能讓組織對環境的變化擁有應對及適應能力。
三、經營策略運作之障礙
1999年《財星》雜誌指出(許士軍,20XX),70%企業經營失敗之主因,並非由於不成熟的經營策略使然,而是由於執行不力的緣故。
企業一般多只重視策略發展,而忽略了如何有效執行,加以經營策略之有效執行所仰賴的邏輯與能力,與經營策略發展之所需並不完全相同,因此,只有良好的經營策略並不保證能有效的被執行。
Niven(于泳泓譯,20XX)對經營策略運作的障礙有明確說明:
(一)願景的障礙
由於企業員工仍然停留在認為,組織價值來自於有效的運用有形資產的觀念,忽略了無形資產︰例如,關鍵技術、社群及人際關係、企業文化,因之絕大多數員工並不瞭解企業的經營策略,根據Niven調查,僅約5%的員工瞭解公司的經營策略,其他成員則不知道公司的願景為何。
(二)人員的障礙
由於企業員工比較重視有具體衡量指標的作業項目,然而一般而言,大多數的激勵性獎酬制度皆係針對組織短期目標之達成,忽略了長期價值的規劃與發展。
根據Niven調查發現,僅約25%的經理人能將激勵制度與經營策略相聯結,其餘75%的經理人則缺乏此項能力。
(三)管理的障礙
Niven指出,高階主管運用較多的時間於分析財務結果,且針對結果與預期不符之缺失尋求解決途徑,常忽略進一步瞭解組織內價值消長之機制。
而Niven調查顯示,約有85%的經營策略執行小組,每個月討論上述問題的時間不滿一個小時,因之,無法對經營策略進行有效的管理。
(四)資源的障礙
依據Niven調查,約有60%之企業對於長期的經營策略,並無編列預算支應的規劃,由是觀之,大多數的企業體對組織長期經營策略的忽視程度,也因此造成多數企業組織無法永續經營窘境。
將組織經營策略聯結到組織經營目標、行動方案和預算之做法,雖然可以促進組織行動的有效性,但若忽略了回饋的循環歷程,對於行動之後的績效未能善加監督和指導,則組織將無法獲知及檢討經營策略的有效性與正確性(Kaplan&Norton,2000)。
若此,學校在執行經營策略時,應評估是否具有上述四種障礙,並能有效予以排除外,更應該作好績效評估、控制與回饋的工作,以確保經營策略能達成學校經營目標。
叁、導入平衡計分卡於學校經營策略應用之功能及成敗因素
「為了財務成功,我們對股東應如何
表現?
」
財務
目標
量度
指標
行動
傳統的績效評估制度僅重視財務層面衡量,忽略了其他影響績效的因素。
在策略性績效評估制度趨勢下,學校組織除應考量傳統的財務性績效評估方式外,更應結合非財務的評估指標,並與經營策略相結合,才具有革新經營之意義。
KaplanandNorton(1992a)於1992年提出的平衡計分卡,使得績效評估制度更加健全,跳脫傳統以財務為主的績效評估方式,強調以組織之願景與策略為核心,重視財務、顧客、組織內部流程與學習成長等四個構面(圖3),並認為此四個構面之績效評估指標應自其經營策略導出,同時強調財務性與非財務性指標評估,此又正好與新知識管理時代,重視無形資產之趨勢不謀而合。
另則,平衡計分卡更可以落實組織經營策略,並將策略轉化成具體的行動,以創造組織競爭優勢之有效策略管理。
「為了達到願景,我們對顧客應如何表現?
」
顧客
目標
量度
指標
行動
「為了滿足顧客和股東,那些流程必須表現卓越?
」
內部流程
目標
量度
指標
行動
「為了達到願景,我們要如何維持變革和改善的能力?
」
學習與成長
目標
量度
指標
行動
圖3.平衡計分卡之架構
資料來源:
Kaplan&Norton(1996b).Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem.HarvardBusinessReview,Jan.-Feb.,1996.p.76.
一、平衡計分卡在學校經營策略應用之功能
平衡計分卡具備改善傳統績效評估制度缺失的特性,能將績效評估制度和經營策略相結合,成為相當有用的策略性績效管理制度。
基於此,平衡計分卡對於學校經營策略確實具有相當程度的重要性。
茲依據專家學者(吳安妮,20XX;張明輝,20XX;黃宗顯,20XX;蔡文圳,20XX;Chow,Hadda,&Willamson,1997;Kaplan&Norton,2000)之研究結果,綜理出平衡計分卡對學校經營策略應用之功能如后:
(一)協助學校擬定具體策略,轉化具體策略為行動方案
平衡計分卡依據四大構面擬定具體的策略,然後形成策略主題、策略目標、具體行動方案和績效衡量指標。
整個歷程可為學校提供一個轉化策略及建立指標的程序,最重要者應是能轉化具體策略為行動方案,對於學校經營策略之執行有相當大的助益。
(二)促進學校部門間的合作,達成策略目標
大多數的策略目標並非單一處室可以獨立完成,藉由負責部門之主導,對學校組織內不同的處室進行工作協商,彼此進而產生更緊密的互動關係,由以往各行其事,甚至對立的現象,轉變成相互合作,以達成學校經營目標。
(三)建構學校經營策略制度,因應未來教育之變革
針對學校的內部流程建構新行銷策略目標,積極招收學生,當教育政策或教育資源有重大變化,導致學校經營受到劇烈影響時,學校可以運用平衡計分卡四大構面之模式,以因應教育變革,才不至於因改革遲滯、因應不及而造成學校經營上的困境。
(四)突顯學校高階經營者領導的重要性
KaplanandNorton(2000)引用JohnKotter的說法指出:
「企圖成功轉型,需要70-90%的領導,以及10-30%的管理」。
雖然平衡計分卡強調各部門全面性參與的重要性,但是學校組織的變革則需要由高階經營者出面領導,才能有效的推動學校變革,及獲致最後的成功。
因之,學校在建構經營策略時應加強高階經營者的領導責任。
傳統之績效衡量指標強調財務方面的成本考量,此種方式所建構之指標將容易喪失組織長期的效能與獲利能力。
學校組織當前應關注之焦點,應該著重在顧客的反應、服務品質、產品創新、產品選擇彈性之綜合性的績效衡量模式,事實上平衡計分卡正好提供了相關指標衡量的模式(Martin,1997)。
總之,平衡計分卡具有澄清策略之功能,強調平衡策略之運作,能執行策略,能規畫與設定目標,能使經營策略兼顧組織內外顧客的滿意程度(吳安妮,20XX﹔郭峰志,20XX﹔Hanson,2000﹔KaplanandNorton,1996a﹔MacStravic,1999)。
平衡計分卡,除了是解決傳統財務指標無法協助企業組織獲取長期競爭優勢之困境的利器外,對於經營策略之應用,亦展現出是一種卓越的管理輔助工具,因之,在未來運用於學校組織經營策略方面,有其不可或缺性。
學校組織與企業組織在大多數特性方面迥然不同,因此在運用平衡計分卡時,必須仔細衡量其特殊性、學校內外資源及學校組織中的可衡量指標等因素,例如學校的教學專業層面就很難以平衡計分卡的構面及指標加以檢視;反而在學校行政層面有較大的適用空間(張明輝,20XX)。
二、導入平衡計分卡應用於經營策略之成敗因素
平衡計分卡自被推出以來,在過去十幾年間得到許多歐美企業之競相採用,並獲得正面效果與相當大的影響。
以下將探討導入平衡計分卡應用於經營策略時之成敗關鍵要素,而揭露平衡計分卡實施成敗關鍵要素的主要原因,在於期望能促使學校經營領導者能及早進入營運狀況,避免在經營歷程,因嘗試過多錯誤而造成對學校經營的傷害以及事倍功半之結果。
(一)導入平衡計分卡應用於經營策略之成功要素
實施平衡計分卡之形式及其管理階層實施的方式,容易受到產業、學校、組織規模大小、組織成立時間長短、文化等因素影響,很難有一致的解決方案。
本部分依據國內外學者(張家鳳,2000﹔廖春文,20XXa﹔廖春文,20XXb﹔EpsteinandManzoni,1997﹔HopeandHope,1997﹔KaplanandNorton,1996b)之研究,歸納平衡計分卡在經營策略應用時可能存在的成功要素如后:
1.在經營策略方面應重視高階領導者之領導、參與和激勵;
2.應建立組織願景和經營策略以為組織之核心價值;
3.應將組織願景、策略提供給員工瞭解或進行溝通工作;
4.建立組織成員共識;
5.經營策略應予以控管並獲得回饋;
6.績效評估制度將與經營策略相聯結,並獲得全方位之均衡;
7.轉化組織的願景與策略為執行面之語言;
8.以策略為核心整合組織各項資源。
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