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目标管理.docx
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目标管理
目标管理
目标管理是一种现代管理方法。
目标管理的首次提出是1954年,由德鲁克提出。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。
从根本上讲,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成,这些共同认可的衡量标准,促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理,也就是说,自我评估,而不是由外人来评估和控制。
本文针对现代目标管理谈一些自己的观点和想法。
一、目标管理的定义
目标管理是一种管理的哲学,其次才是管理的方法。
对于目标管理的定义有许多。
《中国企业管理百科全书》第230页中是这样定义的:
“目标管理:
让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定,在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。
”如果简化一下,就成了:
目标管理,一种管理制度。
哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说:
“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序;在此一程序下,上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。
”如果也简化一下,就成了目标管理:
一种管理程序。
目标管理制度在世界各国应用较广,特别适用于对各级管理人员的管理,故被称为‘管理中的管理’。
”这个意思,指出了广泛性,又指出了它的层次,和我们的看法有接近之处。
我们说它是一种管理的哲学,就在于它的深度,它的广泛适用性,这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。
例如,有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。
如果分一下层次的话,最接近业务工作具体特点的,是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。
它们的应用范围最直接,最具体,当然也就最局限。
“现金管理”,就不能直接运用到“车辆管理”中,没有互换性。
第二层次,是对这种各类直接的业务管理概括出来的,具有比较大的广泛性的管理理论。
如全面质量管理。
二、目标管理的作用
目标管理的首创者德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以我们认为“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作就必然被忽视。
我们可以认为,目标管理是企业管理的基础,企业有了目标才能实行管理。
我们可以用最典型的7个小故事来明确目标管理的作用。
第一个故事:
爱丽丝的故事
“请你告诉我,我该走哪条路?
”“那要看你想去哪里?
”猫说。
“去哪儿无所谓。
”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。
”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
点评:
这个故事讲的是人要有明确的目标,当一个人没有明确的目标的时候,自己不知道该怎么做,别人也无法帮到你!
天助先要自助,当自己没有清晰的目标方向的时候,别人说的再好也是别人的观点,不能转化自己的有效行动。
第二个故事:
游泳的故事
1952年7月4日清晨,加利福尼亚海岸下起了浓雾。
在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上,一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。
她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨,雾很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。
时间一个小时一个小时的过去,千千万万人在电视上看着。
有几次,鲨鱼靠近她了,被人开枪吓跑了。
15小时之后,她又累,又冻得发麻。
她知道自己不能再游了,就叫人拉她上船。
她的母亲和教练在另一条船上。
他们都告诉她海岸很近了,叫她不要放弃。
但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点,离加州海岸只有半英里!
后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。
查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
点评:
这个故事讲的是目标要看的见,够得着,才能成为一个有效的目标,才会形成动力,帮助人们获得自己想要的结果。
管理者在和下属制定目标的时候,经常会犯一个错误,就是认为目标定的越高越好,认为目标定的高了,即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。
实际上,这种思想是有问题的,持有这种思想的管理者过分依赖目标,认为只要目标制定了,员工就会去达成。
实际上,制定目标是一回事,完成目标又是另外一回事,制定目标是明确做什么,完成目标是明确如何做。
与其用一个高目标给员工压力,不如制定一个合适的目标,并帮助员工制定行动计划,共同探讨障碍,并排除,帮助员工形成动力。
另外,目标不是唯一的激励手段,目标只有与激励机制相匹配,才会形成更有效的动力机制。
所以,除了关注目标之外,管理者还要关注配套的激励措施。
最后,合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标,当员工经过努力之后可以达成目标,目标才会对员工有吸引力,否则,员工宁可不做,也不愿意费了很大力气而没有完成!
第三个故事:
石匠的故事
有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什么?
三个石匠有三个不同的回答:
第一个石匠回答:
“我在做养家糊口的事,混口饭吃。
”
第二个石匠回答:
“我在做整个国家最出色的石匠工作。
”
第三个石匠回答:
“我正在建造一座大教堂。
”
点评:
三个石匠的回答给出了三种不同的目标,第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口,这是短期目标导向的人,只考虑自己的生理需求,没有大的抱负;第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人,这是职能思维导向的人,做工作时只考虑本职工作,只考虑自己要成为什么样的人,很少考虑组织的要求;而第三个石匠的回答说出了目标的真谛,这是经营思维导向的人,这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联,从组织价值的角度看待自己的发展,这样的员工才会获得更大的发展。
德鲁克说,第三个石匠才是一个管理者,因为他用自己的工作影响着组织的绩效,它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系,这种人的想法难能可贵!
中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点,当一个人的目标与组织的目标越一致,这个人潜能发挥就越大,就越有发展!
第四个故事:
保险销售员的故事
有个同学举手问老师:
”老师,我的目标是想在一年内赚100万!
请问我应该如何计划我的目标呢?
”
老师便问他:
“你相不相信你能达成?
”他说:
“我相信!
”老师又问:
“那你知不知到要通过哪行业来达成?
”他说:
“我现在从事保险行业。
”老师接着又问他:
”你认为保险业能不能帮你达成这个目标?
”他说:
”只要我努力,就一定能达成。
”
“我们来看看,你要为自己的目标做出多大的努力,根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。
一年:
300万业绩。
一个月:
25万业绩。
每一天:
8300元业绩。
”老师说。
“每一天:
8300元业绩。
大既要拜访多少客户?
”
老师接着问他,“大概要50个人。
”,“那么一天要50人,一个月要1500人;一年呢?
就需要拜访18000个客户。
”
这时老师又问他:
“请问你现在有没有18000个A类客户?
”他说没有。
“如果没有的话,就要靠陌生拜访。
你平均一个人要谈上多长时间呢?
”他说:
“至少20分钟。
”老实说:
“每个人要谈20分钟,一天要谈50个人,也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上,还不算路途时间。
请问你能不能做到?
”他说:
“不能。
老师,我懂了。
这个目标不是凭空想象的,是需要凭着一个能达成的计划而定的。
”
点评:
目标不是孤立存在的,目标是计划相辅相成的,目标指导计划,计划的有效性影响着目标的达成。
所以在执行目标的时候,要考虑清楚自己的行动计划,怎么做才能更有效地完成目标,是每个人都要想清楚的问题,否则,目标定的越高,达成的效果越差!
第五个故事:
马拉松运动员的故事
山田本一是日本著名的马拉松运动员。
他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军。
记者问他凭什么取得如此惊人的成绩,山田本一总是回答:
“凭智慧战胜对手!
”
大家都知道,马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量,爆发力、速度和技巧都还在其次。
因此对山田本一的回答,许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后,这个谜底被揭开了。
山田本一在自传中这样写到:
“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。
比赛开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去,到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。
40多公里的赛程,被我分解成几个小目标,跑起来就轻松多了。
开始我把我的目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了,因为我被前面那段遥远的路吓到了。
”
点评:
目标是需要分解的,一个人制定目标的时候,要有最终目标,比如成为世界冠军,更要有明确的绩效目标,比如在某个时间内成绩提高多少。
最终目标是宏大的,引领方向的目标,而绩效目标就是一个具体的,有明确衡量标准的目标,比如在四个月把跑步成绩提高1秒,这就是目标分分解,绩效目标可以进一步分解,比如在第一个内提高0.03秒等。
当目标被清晰地分解了,目标的激励作用就显现了,当我们实现了一个目标的时候,我们就及时地得到了一个正面激励,这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!
第六个故事:
幸岛短尾猴的故事
位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。
日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久,研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。
科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。
1952年,日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究,在研究的过程中,他们在沙土里种植了一些红薯,走的时候就把这些红薯留下了。
后来,猴子发现了红薯,就开始作为食物来吃。
由于是在沙土里生长的,红薯上经常粘着一些沙子,比较磕牙。
后来,有一个聪明的猴子发现,把红薯放到水里洗一下,然后再吃,就不会磕牙了,于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子,这些猴子也开始用水洗红薯吃,再后来,这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子,甚至告诉了其他岛上的猴子。
于是,一天,一个令人震撼的场景出现了,在皎洁的月光下,100多只猴子排着队在水里洗红薯,这就像预示着一个新纪元的出现。
点评:
这个故事说明了一个道理,一个人在小范围内做正确的事情的时候,他的行为可以影响到身边的人,而这种影响可以产生一种聚合效应。
在目标管理里,领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情,而领导的这种行为可以影响到经理层和员工,使大家逐渐培养一种目标管理行为,最终形成自我控制!
目标管理如果没有高层领导的支持和推动,没有高层领导的以身作则和示范作用,很难推行,因为它一种思想和组织行为,领导必须起到带头作用!
第七个故事:
吴起不败
吴起,战国初期著名的政治家,卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。
后世把他和孙子连称“孙吴”,著有《吴子》,《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》,在中国古代军事典籍中占有重要地位。
吴起是一位军事和政治上的鬼才,吴起的一生中毫无败绩,可以说是不败的军神,在政治上提出的改革方案,令魏国和楚国成为当时战国的霸主,吴起在作战上号令严明,在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦,赢得了士卒的爱戴,以至于士卒为其战死亦在所不惜。
吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病,使所仕国家的军事强于其他国家,正因此才能抵御强国的入侵,侵占小国的领土。
点评:
这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子,平等对待部门或团队的每个成员,并提供顾问、教练、保姆服务,就会创造出惊人的团队的整体业绩。
三、目标管理的实施方法
(一)确定岗位责任目标。
目标管理考核,是对单位和工作人员履行岗位职责、行使职权全过程的审核和检验,是目标管理的核心所在。
一方面检验完成任务的情况,一方面为奖惩提供依据。
考核内容应以工作人员履行岗位职责、职权为基础,主要考核德、能、勤、绩四个方面,德、能、勤、绩是一个有机的整体,必须是全面考核,如果忽略了德,势必离开了政治方向,导致违反党的方针、政策,搞歪门邪道;如果忽视能,势必导致工作人员滥竽充数;如果忽视勤,势必导致工作人员干与不干一个样;如果忽视绩,对德、能、勤的考核就落空,失去了考核的意义。
目标管理的重点是绩(即完成任务的情况),因为绩是德、能、勤的综合体现。
(二)采用有效的考核方法。
明确了考核内容,没有好的、有效的考核方法,同样也难付诸实施和产生好的效果。
因此,一定要从本单位的实际情况出发,认真总结和探索科学的考核方法。
归纳起来,我认为以下四种方法是切实可行的:
一是三级考核法。
这是科学考核的首要前提。
三级考核即支队考核大队、大队考核中队、中队考核民警。
支队要对大队制定下达每年的年度总目标,依此来作为考核评比的依据,大队将目标分解下达至每个中队,中队又细分为岗位目标下达给民警个人,这样一级考一级,才能保证考核的有效性和真实性。
二是写实法。
这种方法要求工作人员建立工作日志,记录当天工作情况和完成工作任务的简要情况,每月填写完成任务的情况报告单,注明当月完成本职工作和临时交办工作情况,遵守各项规章制度、工作纪律等,送主管领导审阅,由领导写出评语,存入本人档案,作为选拔任用、奖惩的主要依据。
三是定量、定性综合评议法。
即能定量的就定量考核,难以定量的就采取综合评议的方法。
支队对各单位根据工作性质划分为几个序列,进行分类考核评比,将车驾管业务和交通事故案件等工作分类列出总的工作目标,按目标分月采取的保证措施进行工作的数量、质量、效果进行考核;对只有职责范围和原则要求的,重点考核工作态度、服务质量和社会效益。
四是计分法。
包括定量计分和定性计分。
定量计分,就是根据目标管理诸项提出的考核指标和计分标准,确定基本分数(一般每年定100分)。
其中德、能、勤、绩各占一定的比例(一般德20分,能20分,勤20分,绩40分)。
将比例量化到每项具体内容,定期或不定期进行考核,分别计分,凭各人所得总分高低实行奖惩。
定性计分,就是按照既定的考核内容和标准,首先由个人总结,群众肯定成绩,找出差距,然后根据工作人员实现目标的情况,综合评议计分,确定优秀、良好、合格、不合格等级。
上述四种方法的运用,都应坚持“三个结合”。
一是平时考查和定期考核相结合;二是领导考察和个人自我总结相结合;三是组织考核与群众评议相结合,考核结果大家公认,具有广泛的群众基础,才能保证考核目标的实现。
(三)建立相应的考核组织。
要搞好目标管理的考核,还必须建立考核组织,这是实现目标管理的组织保障。
从实践的情况看,当前健全考核组织要注意四个环节:
一是明确考核组织的宗旨,确定它的职责范围,工作权力,工作任务以及隶属关系,呈报上级主管机关备案;二是根据工作量的大小,确定设立职务、职位的数量,拟定专门人员编制;三是按层次顺序明确考核组织系统纵向隶属关系,确立横向协作关系;四是确立存在的条件,如活动经费、活动范围,同其他组织的关系等,由支队、大队领导牵头,设立目标管理考核领导小组,明确分管领导,日常工作由政工部门办理,配备专职或兼职考核员,并相对稳定,保证考核工作的连续性。
(四)确立考核标准。
考核标准是一个重要且很难把握的问题,特别是衡量、考核交通管理工作好坏的标准更是很难界定。
评价交警工作的好坏,只有通过目标完成的情况来反映。
这里就需要强调的是“量化”的重要性。
评价工厂工人的工作情况,一般是按照工人生产产品的数量和质量来计算,实行的是“量化管理”,而评价交警的工作好坏,也要“量化”,用实实在在的数字来表示。
当然,这个“量”是个综合性的“量”,要从政治上和业务上的目标完成情况进行综合评价:
政治上不能有严重的违法违纪情况,不能超“量”;业务上执勤执法管事率、路段、路口群众遵法守法率要超“量”,办理案件差错率、群众投诉率则不能超“量”。
只有通过“量”来反映,才是最科学和最有效的。
公安交通管理工作涉及的部门、岗位种类繁多,各个岗位、部门的工作重点和性质不尽相同,因此,不能不切实际的划定一个标准,要按照各自工作重点、特点,求同存异,分门别类进行划分:
支队对大队考核,按照年初制定的总目标从队伍建设、路面交通秩序、车辆驾驶员管理和事故处理四个大的方面进行;大队对中队考核,按照支队总目标分解为各个子目标进行;中队对民警考核,按照子目标归结到每个岗位目标进行。
对各类工作人员具体工作任务是什么,要达到的标准是什么,它的数量、质量、时间效率等,要分级、分类层层明确,落实到人,考核标准不但要明确,具体尺度也要恰当。
所谓恰当,就是指考核标准的尺度恰如其分,不能过高,也不能过低。
过高,使人感到高不可攀;过低,使人觉得轻而易举,导致放松本职工作的要求。
考核标准是否恰当,直接影响到奖罚是否合理。
因此,确定的考核标准,要为群众所公认,一般定在经过努力绝大多数人可达到,少数人可超过的水平上。
既有先进性,又有可行性。
(五)严格落实奖惩。
目标管理的奖惩,就是对工作人员完成目标情况的好坏予以奖励和惩戒。
它是保证目标管理落实的重要手段,是目标管理的关键。
对完成目标管理,在工作中确有贡献的人员,视其贡献大小,分别授予荣誉称号,给予物质奖励、晋级、晋职等,对不能胜任本职工作,完成任务不好的,应帮助他们限期提高业务技能和工作水平,或组织岗位培训,到期仍达不到要求的应调换工作,确属不学无术,工作不负责任的,应予免职,另行分配,对滥用职权谋取私利、严重失职、渎职的,视情节轻重给予党政纪处分,构成犯罪的,依法惩治。
有功者奖,有过者惩,论功行赏,依过论罚,就能鼓励先进,鞭策后进,转变作风,提高工作效率,最重要的问题就是要切实落实到位,如果该奖的不奖,该罚的不罚,就失去了奖惩的意义,制度也难以持久。
奖惩规定要明确奖惩条件,什么情况应当奖励,给予何种奖励,什么情况应当惩罚,给予何种惩罚,同时,判定的条件紧密结合考核的内容和标准,制定切实可行的奖惩办法以及奖惩原则、奖惩种类、奖励经费来源、奖惩审批权限等规定。
在实施奖惩时,要注意教育与奖惩相结合,以教育为主,这是我们党和国家的一贯政策。
惩戒本身并非目的,它是追究违法失职人员应承担的责任,并从中吸取教训的一种方法,实行惩戒的最终意图是达到教育和挽救当事人的目的,起纠正和预防错误的作用,严格实行奖勤罚懒,奖优罚劣,奖其功,罚其过,是保证目标管理任务完成的重要手段。
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