第四章 基于kpi的绩效评估.docx

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第四章基于kpi的绩效评估

第四章基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核

我们知道，要进行绩效评估就需要设定相应的绩效评估指标，如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，也无法对目前的现状和结果进行评估，更无法知道依据什么向员工反馈绩效考核结果；如果没有绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也就不知道该提高到什么程度。

那么，到底什么是KPI（关键绩效指标）？

我们该从哪几个方面去理解关键绩效指标？

一、什么是关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。

作为一种绩效评估体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义：

（1）关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。

如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。

（2）关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。

既然关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。

有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

从下面这张表中我们可以看出基于关键绩效指标体系的绩效评估体系与一般的绩效评估体系的区别：

基于KPI的绩效评估体系

一般的绩效评估体系

假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。

假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。

考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。

以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。

指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。

通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

指标的来源

基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出。

来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。

指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。

以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

图表4-1关键绩效指标体系与一般绩效考核的区别

图表4-2、图表4-3和图表4-4是某企业关键绩效指标体系指标集，它将有助于我们更好地理解什么是关键绩效指标。

管理改进指标

成长与发展指标

客户指标

产品指标

财务指标

员工队伍指标

领导能力指标

1.员工认同度

2.投诉率

3.对投诉的处理

4.顾客维持率

5.新顾客获得

6.个性化服务

1.申请立项通过率

2.结算延迟天数

3.支出审核失误率

4.产品一次合格率

5.服务等级提升率

6.培训计划达成率

1.销售额

2.利润

3.投资回报率

4.净资产增长率

5.销售增长率

6.流动资产周转率

7.总资产周转率

8.成本利润率

9.净资产保值增值率

1.员工流失率

（骨干员工）

2、员工自然流动率

3.人员需求达成率

4.在职培训的人均时数

5.目标完成率

1.计划执行能力

2、授权

3、与员工的沟通

4、管理创新

图表4-2某公司关键绩效指标体系指标集（部分）

完成的工作结果

关键绩效指标

下属员工的绩效

上级主管对以下方面感到满意：

·所有员工都有书面的绩效标准

·所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样

·所有员工每年至少接受一次绩效反馈面谈

·所有员工都接受了年度的书面的绩效评估

·员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受

·员工有具体的绩效改进计划

·员工认为他们的努力得到了认可

·员工工资的提高比率随着绩效不同而不同

员工的满意度

对员工的调查表明：

·员工理解公司的发展方向、部门的工作目标和他们自己在达到这些目标中的角色

·员工具体地了解他们的主管对自己的期望

·员工知道自己的工作做得怎么样，并且知道自己应该在哪些方面需要改进

·员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效

·员工有完成工作所必需的工具和手段；并且他们一旦没有这些工具和手段时，可以了解其中的原因

·员工拥有完成工作所必需的知识和技能，或者有获得这些知识和技能的计划

·员工好的绩效得到了认可和赞赏

图表4-3主管人员常用的一些关键绩效指标

完成的工作结果

关键绩效指标

所提供的设计服务

1．100％达到时间限制的要求

2．出资人的成本相对于预算的变化在5％范围内

3．主管人员对以下方面感到满意：

·使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格

·使用了正确的类型

·照片和图画的质量很高

·总体的质量比竞争对手的好

·向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的方法

·公司的CI出现在广告中，并且字体符合公司的CI标准手册

4．客户对如下方面感到满意：

·向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象

·向客户传递的信息清晰

·对一些重点的概念加以强调

·设计独特，优于竞争对手

图表4-4某广告公司美术设计师的关键绩效指标

二、关键绩效指标体系设计程序

无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系：

1、能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；

2、针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；

3、划分了各项增值产出的相对重要性等级；

4、能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。

按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效评估体系（图表4-5）：

修正修正修正反馈

4.审核

KPI指标

3.设定

评估标准

2.建立

评估指标

1.确定

工作产出

KPI指标体系

∙针对不同的工作产出确定使用的指标类型

∙利用SMART原则设计评估指标

∙为各项评估指标划分权重

∙设定基本标准与卓越标准

∙确定由谁来进行评估

∙明确如何对各项标准进行评估

∙指标与标准的客观性

∙指标与标准的全面性

∙指标与标准的可操作性

∙提供反馈及修正信息

∙明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出

∙绘制客户关系图

∙为各项工作产出划分权重

图表4-5设计基于关键绩效指标体系

三、工作产出的确定

不同层次的工作目标都是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。

由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层次的工作产出。

（一）确定工作产生几个基本原则

1、增值产出的原则。

即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。

2、客户导向的原则。

凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是内部的都构客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。

这里尤其强调的是组织内部客户的概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。

例如，人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的,那么其他部门就是人力资源部的客户，人力资源的关键绩效指标就是客户满意的指标。

3、结果优先的原则。

工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。

一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。

例如，有的企业在对研发人员的绩效进行评估时，就发现很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值在于留下有价值的技术资料，那么他的工作就是为企业带来了增值的行为。

4、设定权重的原则。

各项工作产出应该有权重。

设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。

例如对于总经理秘书来说，为总经理起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时间则更多，但从重要性来说，为总经理起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重。

（二）绘制客户关系示图，明确工作产出

我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。

客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。

在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。

那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。

例如，某销售部的秘书的客户关系如图表4－6所示。

这个销售部秘书的主要工作职责有：

·协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待客人等。

·协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤、差旅安排和其他一些日常事务。

·汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门。

图表4－6销售秘书的客户关系示图

因此，从客户关系图中我们可以看出，这个部门秘书所面对的客户主要有三类：

一是部门经理，二是部门内的业务人员；三是财务部门的相关人员。

秘书向部门经理提供的主要工作产出有：

·起草日常信件、通知等。

·录入、打印文件。

·收发传真、信件。

·接待来客。

在这里，经理是秘书的上司，在客户关系示图中，我们也将其作为秘书的一个客户。

那么，我们衡量秘书对部门经理的工作完成得怎么样时，就可以考虑在上面这四项工作产出上经理的满意度。

秘书的绩效标准也就是这几项工作产出的质量、数量、时效性等。

例如，文件的录入、打印准确性如何；起草的文件是否能达到经理对质量的要求等等。

秘书向部门中的业务人员提供的工作产出主要是：

·差旅安排。

·会议后勤。

·其他日常服务。

秘书向业务人员提供的工作产出主要是为业务人员的业务工作提供一些辅助性的支持。

秘书为业务人员的差旅安排提供的服务主要有预定机票、酒店、安排车辆等，那么在这方面判断一个秘书的工作做得怎么样时，主要会考虑她的服务是否给业务人员的工作带来了方便，这主要通过业务人员的满意度来体现。

秘书为业务人员提供会议的后勤服务，主要包括预定会议室、安排会议设备、会议过程中为参会者提供会场服务等，在这方面衡量秘书的工作做得怎么样时，主要可以通过会议是否顺利进行以及参会人员的满意度来体现。

另外作为部门秘书，还要为业务人员提供其他一些日常服务，例如与行政部门协调借用设备等有关事宜。

另外，由于该公司财务部门规定各项财务报销和费用支出都统一由部门秘书经手，因此部门秘书要向财务部门提供相关的数据和票据。

因为财务部门是秘书所面对的客户，所以在提供工作产出时就需要按照客户的要求来提供。

秘书在这个方面工作做得怎么样，需要财务部门进行判断。

客户关系示图的方法不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。

前面所举的这个例子是对一个个体的绩效进行评估时分析个体的工作产出过程，下面我们需要看一看团队的工作产出如何设定。

例如某公司是一家从事礼品设计和销售的公司。

由于礼品的需求通常有时间性变化，因为在某些特定的节日往往特定的礼品需求量会增大，因此，业务量和产品结构具有明显的随时间波动的趋势。

基于这种特点，该公司经常根据某些特定的节日形成特定的任务团队来开展业务。

这就需要对团队的绩效进行评估。

例如在圣诞节期间，该公司专门成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品的开发。

营销等工作。

这个圣诞节礼品小组的客户关系如图表4－7所示：

图表4－7圣诞节礼品小组的客户关系示图

从上面这个圣诞节礼品小组的客户关系示图示可以看出，这个小组接受营销部经理的领导，对专卖店、最终客户、生产厂家和财务部分别有工作产出。

圣诞节礼品小组向营销部经理提供的工作产出主要有：

·销售额。

·利润。

·促销方案。

在这些工作产出上，主要体现在圣诞节礼品小组要完成向上级承诺的工作目标，实现销售额和利润，同时提出让上级满意的促销方案。

这家礼品公司的销售渠道主要是各个专卖店，用户会在专卖店中订货，而圣诞节礼品小组按照订单的需求为专卖店供货。

礼品小组向专卖店提供的工作产出主要有：

·供货。

·产品与价格信息。

·促销活动与促销品。

·特殊问题解答与解决方案。

在对礼品小组向专卖店提供的这些工作产出进行评估时，主要可以考虑这样一些因素：

供货是否及时、准确；是否能准确清晰地向专卖店提供有关产品和价格的信息；促销活动开展情况和促销品发放的数量、质量；当专卖店遇到一些难以回答的特殊问题时，礼品小组是否能及时提供令人满意的解答和解决方案。

由于圣诞节的礼品最终要提供给用户，那么最终用户对礼品的满意程度也至关重要。

对最终用户，也就是礼品的消费者，圣诞节礼品小组提供的工作产出就是：

·礼品。

·贺卡。

从最终客户的角度评估礼品小组的工作绩效主要是看客户得到的礼品是否能满足他们的需求，例如是否可以表达他们对朋友、亲人的感情，礼品的多样性是否可以满足送给不同对象的需求等。

这家礼品公司在礼品生产方面采用业务外包的方式，即委托一个专门的生产厂家来帮助他们生产礼品。

圣诞节礼品小组必须提供给生产厂家以下工作产出：

·礼品设计方案。

·礼品需求量。

为了保证礼品的生产，礼品小组必须提供给生产厂家准确、清晰的设计方案，并且要及时提供，另外对各种礼品的数量需求也要及时准确的提供。

另外财务部门也是圣诞节礼品小组的一个内部客户。

礼品小组要向财务部门及时、准确地提供与财务有关的数据和票据。

使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：

1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户服务意识。

2）能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。

3）这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。

四、评估指标的建立

在确定了工作产出之后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出。

许多经理人认为对绩效进行评估时，数量化的指标最好。

然而，并不是所有的工作产出都可以数量化，例如礼品小组的促销方案，那么就需要寻找其他一些可以验证和观察得到的指标。

（一）关键绩效指标的类型

通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：

数量、质量、成本和时限。

在建立绩效指标时，我们可以试图回答这样一些问题（如果这些问题得到回答，那么关键绩效指标也就得出来了）：

1、通常在评估工作产出时，我们关心什么？

（数量、质量、成本、时限）

2、我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？

3、是否存在我们可以追踪的数量或百分比？

如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。

4、如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？

能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？

有哪些关键的衡量因素？

图表4-8列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。

指标类型

举例

证据来源

数量

产量

销售额

利润

业绩纪录

财务数据

质量

破损率

独特性

准确性

生产记录

上级评估

客户评估

成本

单位产品的成本

投资回报率

财务数据

时限

及时性

到市场时间

供货周期

上级评估

客户评估

图表4-8绩效指标的类型

（二）确定关键绩效指标的原则

在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。

SMART是5个英文单词第一个字母的缩写。

S代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。

图表4－9体现了在确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做符合这些原则，怎样做不正确。

原则

正确做法

错误做法

具体的

Specific

·切中目标

·适度细化

·随情境变化

·抽象的

·未经细化

·复制其他情境中的指标

可度量的

Measurable

·数量化的

·行为化的

·数据或信息具有可得性

·主观判断

·非行为化描述

·数据或信息无从获得

可实现的

Attainable

·在付出努力的情况下可以

实现

·在适度的时限内实现

·过高或过低的目标

·期间过长

现实的

Realistic

·可证明的

·可观察的

·假设的

·不可观察或证明的

有时限的

Time-bound

·使用时间单位

·关注效率

·不考虑时效性

·模糊的时间概念

图表4－9设定关键绩效指标的原则

在设定关键绩效指标时，我们需要依据上面提到的这些原则来做。

例如，在产品设计方面，通常有“产品的创新性”这样的指标，这个指标就属于抽象的没有经过细化的，如果经过细化就可能至少包括这样的指标——在性能上提供竞争对手没有的3种以上的功能，至少设计出3种在外观上不同的款式。

有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那么就需要给出一些行为化的指标，也就是说关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。

例如，为会议提供服务这样的活动就难以给出数量化的指标，我们可以用一些行为化的指标进行界定，如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中断等等。

行为化的指标还体现在这些指标可以观察到，一些心理状态的指标就不是外显的可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效指标，例如听课时的注意力集中程度，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜用这样的指标。

在时限性的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。

五、针对不同的绩效评估指标，设定相应的绩效评估标准

设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们分清楚两个不同的概念。

（一）指标与标准

一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量。

或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”。

完成“多少”的问题。

当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。

对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。

对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题：

“客户期望被评估者做到什么程度？

”

图表4－10中列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。

工作产出

指标类型

具体指标

绩效标准

销售利润

数量

·年销售额

·税前利润百分比

·年销售额在20—25万

税前利润率18%—22%

新产品设计

质量

上级评估：

·创新性

·体现公司形象

客户的评估：

·性价比

·相对竞争对手产品的偏好程度

·独特性

·耐用性

·提出的新观点的数量

上级评估：

·至少有3种产品与竞争对手不同

·使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象

客户的评估：

·产品的价值超过了它的价格

·在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品

的概率要高

·客户反映与他们见到过的同类产品不同

·产品使用的时间足够长

·提出30—40个新的观点

零售店销售额

数量

·销售额比去年同期有所增长

销售额比去年同期增长5%—8%

竞争对手总结

质量

上级评估：

·全面性

·数据的价值

上级评估：

·覆盖了所有已知竞争对手的所有产品

·提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等

时限

·预定的时间表

·能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据

销售费用

成本

·实际费用与预算的变化

·实际费用与预算相差在5%以内

图表4－10绩效指标与绩效标准实例

（二）基本标准与卓越标准

在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：

基本标准与卓越标准。

1．什么是基本标准

基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。

这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。

并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。

基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。

评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。

2．什么是卓越标准

卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。

卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。

卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。

由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。

对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。

图表4－11中列出了一些职位的基本标准和卓越标准。

举例职位

基本标准

卓越标准

司机

·按时、准确、安全地将乘客载至目的地

·遵守交通规则

·随时保持车辆良好的性能与卫生状况

·不装载与目的地无关的乘客或货物

·在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线

·在紧急情况下能采取有效措施

·在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞

·高乘客选择率

打字员

·速度不低于100字／分钟

·版式、字体等符合要求

·无文字及标点符号的错误

·提供美观、节省纸张的版面设置

·主动纠正原文中的错别字

销售代表

·正确介绍产品或服务

·达成承诺的销售目标

·回款及时

·不收取礼品或礼金

·对每位客户的偏好和

个性等做详细记录和分析

·为市场部门提供有效

的客户需求信息

·维持长期稳定户群

图表4－11基本绩效标准与卓越绩效标准

从图表4-11中可以看到，即便是一个非常普通的职位，例如司机。

打字员，也会有很多卓越表现的标准。

通过设定卓越标准，可以让任职者树立更高的努力目标。

这些卓越的标准本身就代表着组织所鼓励的行为。

组织对做出这些所鼓励的行为的人，会给予相应的奖励。

（三）对绩效表现的追踪

在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估对象在各个绩效指标上实际表现怎样，是否达到了绩效标准？

是否有超越绩效标准的表现？

因此，我们需要通过各种各样的手段对绩效表