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强化英特尔品牌与消费者关联性
强化英特尔品牌与消费者关联性
3英特尔品牌市场进展态势
英特尔品牌进展历程
大体情形
成立于1968年的英特尔公司是全世界最大的半导体芯片制造商,同时也是运算机、
网络和通信产品的领先制造商,它为日趋进展的运算机工业提供建筑模块,包括微处
理器、芯片组、板卡、系统及软件等。
这些产品都是标准运算机架构的组成部份,计
算机整机生产商用这些产品为最终用户设计制造先进的运算机。
英特尔公司在1971年推出的世界上第一个微处置器推动了个人电脑的普遍普及,
使其不仅一跃成为世界上最大设计和生产半导体的科技巨人,而且进而推动了整个计
算机和互联网领域的革命,对世界产生了深远的阻碍。
四十余年来,英特尔一直引领
行业潮流,不仅拥有80%以上的市场份额,而且长期占据原先由公共消费品品牌所领
有的INTERBRQNDToP100BRQNDs前十位。
英特尔与微软构建的“wINTEL联
盟”更是持续统治世界IT业长达二十年之久。
’9
固然,这第一得益于英特尔公司所拥有的业界领先的微处置器技术,包括领先的
架构和进程,其产品的稳固性取得业界普遍确信,新开发的处置器更添加了卓越的节
能性能。
同时,英特尔独创钟摆式技术进展策略,连番更新生产工艺和处置器微架
构,使其每一年都能够在技术上再提升一个层次。
但不可否定的是,英特尔之因此能取
得如此举世注视的成绩,专门大程度上要归功于其卓略的品牌策略。
整体上看,英特尔
的品牌战略大致经历了两大个时期的进展进程。
第一时期以IntelInside打算的实施为
标志,成立了一个以企业品牌、复合产品品牌组合和基于技术品牌的广域品牌平台为
主的三级树状架构的庞大的品牌治理体系。
第二个时期那么顺应英特尔公司整体战略调
整,以IntelLeapahead新标识的推出为标志,着重从头塑造英特尔企业品牌并以“酷
睿”为核心进行产品品牌体系的大幅简化。
第一时期:
庞大的品牌体系
l、以IntelInside创建壮大的企业品牌
英特尔的异军突起始于其1978年的业务模式大体方向的大幅转型,由制造半导体
转变成生产处置器芯片。
这一转型直接致使英特尔在随后十年中的空前增加,到1992
年为止,英特尔持续推出808六、8028六、80386和80486微处置器(CPU),成为最主
要的个人电脑生产业的硬件供给商。
但现在的英特尔和其他以技术导向为主的工业生产企业一样,尚不具有品牌化意
识,仅仅以企业品牌“Intel”加上28六、38六、486等数字代号作为其产品的描述语。
在
那时企业品牌“Intel”还很弱小的情形下,以数字组成的描述语不仅显得过于惨白而
无法使消费者对其产品产生品质认知,而且由于不具有显著性而不能注册为商标受到
法律爱惜。
这种兼容机体系下的产品品牌缺失必然给予竞争对手可乘之机。
英特尔最
要紧的竞争对手AMD公司就在1991年推出“AMD386”,对英特尔的市场主导地位
进行了强有力的冲击。
面对如此的窘境,英特尔公司于1991年发起了耗资数亿美元的“IntelInside”计
划。
作为英特尔第一次实施的品牌策略,“IntelInside”打算着眼于成立壮大的企业品
牌。
该打算具体目的有三:
第一,要把竞争对手的产品和自己的产品区分开来,以保
护研发投资与自有知识产权;第二,要在最终用户也即消费者当中成立壮大的品牌形
象;最后,要限制运算机整机生产商在最终用户中的阻碍,是消费者关注CPU的品牌
而非整机品牌,最终强化运算机整机生产商对自己的依托度。
为此,英特尔公司一方面直面消费者进行品牌建设,启用“IntelInside”作为其在
芯片市场的企业品牌,所有营销传播活动均以之为核心展开。
另一方面,英特尔面向
运算机整机生产商实施忠诚度打算,向他们提供部份市场推行资金。
作为互换,他们
那么须在其产品和广告中的显著位置都标注“IntelInside”徽标。
另外,英特尔还通过一
系列渠道推行打算,如地域营销进展基金、店内展现等,鼓舞零售商与经销商去宣传
和展现IntelInside的价值,从而使IntelIns记e慢慢渗透到整机生产商的分销渠道中。
该打算将运算机的核心—CPU外化成一个形象鲜明的标签,使CPU而不是计
算机整机的品牌成为消费者关注的对象,从而有效限制个人电脑整机生产商在消费中
的品牌阻碍。
在该打算实施进程中,英特尔还专门注重对中小型运算机公司的资助,
从专门大程度上改变运算机行业的格局,使自己再也不受到大型个人电脑整机制造商的束
缚。
此举从全然上颠覆了传统上个人电脑市场价值链上各个环节之间的平稳,一举为
英特尔公司夺回市场主动权,并把下游各设备厂商牢牢地团结到自己周围,从而奠定
其坚实的行业上游核心地位。
在整个九十年代,IntelInside打算成功地为英特尔公司在消费者中树立起一个强
大的、极具特色和吸引力的企业品牌形象,并成为用户公认的行业标准,在专门大程度
上拉动了个人电脑的需求。
截止2002年,英特尔公司为实施IntelIns记e打算在全世界出
版物、广播、电视及网络等媒体上的广告投入以超过70亿美元,参与的企业达到2700
家,在130个国家打出带有InielInside标识的广告。
如此庞大的市场营销投入,不仅
完全打破技术性公司单纯注重研发和技术更新的传统观念,更为英特尔公司打造出一
个价值高达390亿美元并为世界普遍认可和赞扬的品牌。
2“
二、以“奔腾(Penttum)”为基础搭建单一品牌平台
1991年启动的IntelIns记e打算尽管从专门大程度上强化了英特尔的企业品牌,在消
费者和下游整机制造商中都产生了相当的阻碍。
但英特尔公司仍旧面临着其要紧产品
品牌缺失的问题。
那个问题若是不解决,不但会限制英特尔发挥其新产品的技术领先
优势,而且其市场地位会因为受到竞争对手不断挑战而无法维持稳固。
从久远看,建
立一个壮大的产品品牌己经成为必要。
基于如此的战略试探,英特尔在1993年推出
80586芯片时便跳出以往的X86命名思路,将新产品冠名为“奔腾(Pentium)”。
英
特尔公司的第一个产品品牌就如此产生了,并从此引领IT业界一个具划时期意义的奔
腾时期。
“奔腾(Pentium)”品牌的创建不仅将英特尔自主开发的产品与其他芯片制造商
的产品区别开来,还成功地将自己的芯片产品推上了品牌化进展的道路,推动英特尔
整体品牌资产的良性进展。
尔后得益于深厚的研发生产实力和超卓的营销之道,英
特尔在个人电脑市场上迅猛进展,最终奠定了其芯片之王的霸主地位,“奔腾
(Pentium)”品牌亦深植消费公共心中,一度成为微处置器的代名词。
九十年代的电脑市场已经初步呈现多元化趋势,英特尔以“奔腾”这一单一主品
牌为基础打造了广域品牌平台,通过“主品牌+描述语”、“主品牌+副品牌”等方式
把“奔腾”品牌延伸到桌面、笔记本和效劳器等各个细分产品市场中。
如此的品牌策
略使得英特尔在回应不同产品市场需求的同时,得以不断强化其品牌资产和品牌价
值。
3、以背书政策为纽带构建复合产品品牌组合
随着九十年代后期整个IT市场分化重组程度明显增强,单一的奔腾策略已经不能
应付迅速进展的市场。
英特尔适时地启动复合品牌组合战略,通过对IntelIns记e的背
书政策进行修订,在保证从原有架构平稳过渡的同时,在不同的产品市场上成立新的
品牌资产。
具体而言,英特尔采取以下几种实施策略:
(1)已有原品牌对新品牌的支撑
九十年代后期个人电脑市场中开始产生经济型市场,并在整个个人电脑市场中占
据愈来愈重要的地位。
为占据这一部份市场,英特尔公司第一必需解决产品品牌问
题,因为单纯依托原有的奔腾策略进行品牌延伸,将使英特尔直接面临已有品牌价值
被稀释的风险。
这种情形下,专门针对经济型市场成立一个新的品牌显得更为稳妥恰
当,“赛扬Celeron”因此应运而生。
为支持“赛扬Celeron”产品进入这种市场,英
特尔决定通过背书将IntelInside策略延伸到所有“赛扬Celeron”系列产品,为消费者
提供信心保证。
如此,即便“赛扬Celeron”相关于其他低端市场上竞争品牌较高的价
格也可不能妨碍其产品被市场同意的程度。
(2)由主副品牌架构推出新的主品牌
在高端桌面、效劳器和工作站市场上,英特尔早先依照“主品牌+描述语”方式
将产品命名为PentiumPro。
由于PentiumPro超级容易与Pentium111之I司产生混淆,英
特尔公司在1998年决定改“主品牌+描述语”的策略为“主副品牌”策略,针对中高
端效劳器和工作站市场推出PentiumnXeon,目的在于不仅要把用于效劳器的产品和其
他产品做出明确的区分,而且通过在PentiumH后面加上代表神秘和力量的Xeon来创
造新的产品识别,同时Xeon也能进一步增强Pentium的品牌资产。
这一策略生效很
快,一经采纳当即受到高端市场的接纳。
随着Xeon的持续成功,Xeon在整个Pentium
HXeon架构中慢慢由辅助驱动上升为平等驱动,主副品牌的架构也就自但是然演变成
联合品牌的架构,这为后来Xeon进一步提升为独立品牌摊平了道路。
等到2001年服
务器市场对新品牌的需求己经十分明朗,包括NetBurst在内的一系列能够大幅改善处
理器性能的技术投入利用的时候,英特尔公司果断地在这一领域抹去了Pentium的印
记,单独为效劳器市场打出了“至强xeon”这一主品牌。
(3)紧跟技术更新直接成立新的独立品牌
当新世纪到来的时候,英特尔和惠普联手研发的第一款64位元处置器正式发布,
标志着整个芯片构架开始从IA32构架过渡到IA64构架。
这种64位元处置器将英特尔
架构的高性能和规模经济优势带入具有最高需求的计算领域。
为区别于以前的32位元
的奔腾处置器,英特尔推出了新的独立品牌“安腾Itantum”,目的在于表现“高端企
业计算的壮大动力”。
次年推出的安腾2处置器继续将这一品牌内涵进一步延展至新
一代产品中。
(4)修订IntelInside背书政策幸免品牌组合过度膨胀
跨世纪的十余年间,运算机市场迅速扩张,应用技术大幅更新。
英特尔也在顺应
行业进展趋势的同时,积存了大量产品品牌,不可幸免地显现了品牌组合复杂程度增
加的问题。
为提高品牌组合的清楚度,英特尔通过增强InielIns记e的背书作用,使得
IntelInside策略随着英特尔公司产品线的延伸不断扩大自己的作用范围,由最初的桌面
系统向下囊括经济型市场上的“赛扬Celeron”,横向覆盖移动领域内的Mobile
Pentium,向上拓展到高端效劳器的“至强Xeon”和64位元的“安腾Itanium”。
可是现在的英特尔已经再也不是单纯的芯片制造商了。
截止1999年,英特尔多样化
的产品线已经覆盖13类共69种产品。
面对类别丰硕的产品,英特尔改变以往的背书
政策,再也不在如工业处置器、通信模块等关联程度不高的领域利用IntelInside背书。
例如,在网络处置器上就只有IntelNetworkProcessor标识,在微架构处置器上只利用
IntelXseale字样,而再也不显现IntelInside字样。
同一时期,英特尔还进行了相当规模的多元化并购,被收购公司自有品牌的加入
更强化了英特尔品牌组合膨胀的趋势。
为幸免品牌组合过度膨胀,英特尔公司针对这
部份品牌采取了以下三种策略:
第一,保留原有品牌,取得相应的品牌资产和客户
群;第二,改变原有品牌角色,转作特定市场的副品牌或经济型品牌;第三,完全放
弃原有品牌,将有关业务并入英特尔家族品牌中。
例如,1999年英特尔收购了互联网
与通信市场集成模块供给商Dialogic以后,将其转化为英特尔通信系统产品组织的产
品品牌IntelDialogie。
4、依托技术品牌搭建品牌平台
早在1997年,英特尔公司就已经开发出一项多媒体增强指令集技术,目的在于增
强处置器在音像、图形和通信应用方面的性能,为用户提供更好的多媒体表现。
该项
技术被英特尔命名为PentiumMMX,能够说是英特尔在技术方面的第一个品牌。
但由
于那时的运算机市场尚处于关注芯片性能的时期,对以技术为主的解决方案的需求还
未形成,再加上英特尔公司自身才方才对产品品牌策略有所熟悉,仅仅将MMX作为
一个副品牌推出,并未对其潜在的品牌资产进行深切挖掘。
新世纪以来,便携的笔记本市场快速进展,英特尔灵敏地意识到无线通信所带来
的庞大的市场成长空间。
同时,整个IT行业也发生了转折性的转变,由以前的以性能
为中心转变成以应用为中心,消费者在购买个人电脑时,已经再也不一味追求微处置器
主频的速度和高配置,而是更强调自身个性化的应用需求,加倍关注包括产品、解决
方案和效劳等各方面在内的“专业化”需求的知足。
在这种情形下,英特尔若是不
能做出踊跃有效的响应,而是一味依托单纯的产品品牌,将面临着在整个产业内被边
缘化的危险。
为此,英特尔于2003年专门针对笔一记本电脑市场推出一个包括微处置器、芯片组
无线芯片和软件工具在内的全新移动计算平台技术,并将其命名为“Centrino迅驰”,
第一次将一系列技术整合为单一品牌。
“Centrino迅驰”表现了计算与通信技术的结合,
综合兼顾了消费者对笔记本电脑“高性能、长电池寿命、无缝的无线连接和时尚创
新的外形”四大要求,具有强烈的应用色彩。
英特尔通过与IBM、联想、戴尔、惠普
等知名整机生产商进行合作营销,使“Centrino迅驰”引发了壮大的市场冲击力。
短短
几年内,“Centrino迅驰”几乎覆盖整个笔记本市场,并让那个本来只有少数制造商涉
足的高端市场变成了个人电脑领域最大的增加推动力量。
能够说,“Centrino迅驰”是
英特尔整个品牌战略中第一个真正意义上的技术品牌,实现了计算和通信两大领域的
双重融合。
凭借“Centrino迅驰”,英特尔再也不依托单一优势产品市场竞争策略,而转
向产品多样化市场策略,开始了从运算机行业向无线通信行业的伟大战略调整。
通过“Cenirino迅驰”,英特尔公司成功地在其品牌组合中引入技术品牌,也因
而意识到技术品牌将慢慢凌驾于单独的处置器品牌上这一重要战略意义。
紧随其2005
年初进行商业进展战略全然转型的决定,英特尔于2006年初面向数字家庭市场推出
“Viiv欢跃”技术品牌,代表英特尔为视窗多媒体中心个人电脑和消费性电子产品所
设计的新的技术平台。
而在数字企业领域,英特尔推出其专为商务用户设计的数字办
公治理平台的“vPro博锐”技术,使企业不但能够实现远程电脑治理,而且极大地提
高了运算性能和节约能源。
英特尔别离在数字家庭和数字企业领域推出单独技术品
牌,用意复制“Centrino迅驰”在笔记本市场的成功策略,尽管在市场上终究未能取得
令人中意的成效,但反映了英特尔一贯顺应市场进展切近消费者需求的营销策略,以
创新的技术品牌延续hitelhiside打算,并为整个品牌体系增添活力。
第二时期:
重塑简化品牌体系
2005年前后,英特尔所处的内外环境都发生了庞大转变。
移动计算的进展使整个
信息产业链面临重塑。
迅驰移动计算技术的显现融合了计算和通信两大领域,也推动
了英特尔公司从运算机到无线通信的行业跨越。
以“Centrino迅驰”为首的技术品牌的
加入也使IntelIns记e的内涵发生显著转变。
为了配合重大战略调整后所面临的与以往
明显不同的市场需求,英特尔也相应地在其品牌战略上做出重大调整。
一、改换标识从头定位
英特尔在战略调整后,改变了以往只围绕微处置器来开发产品的思路,转而把自
己在微处置器领域里的一贯核心竞争优势、大规模的生产能力和尖端的研发能力转化
为应用的价值,以此去切近市场、切近消费者,依照市场的最终需求从头概念自己的
产品与技术,从而通过制造价值来推动市场。
为此,英特尔于2006年1月4日宣布正
式启用全新的品牌标识:
一个企业标识、三个平台标识和十三个处置器产品标识。
新
的企业品牌标识中,添入全新的企业口号“Leapahead超越以后”,用以代表英特尔公
司特有的品牌许诺,旨在转达企业进展的原动力和企业所追求的永无止尽、超越未
来的目标。
同步推出的英特尔公司企业形象广告只字未提曾经为英特尔立下汉马功劳
的“奔腾”系列产品。
新的三层架构的标识系统使英特尔的品牌组合极大地简化,并统
一了英特尔产品与平台技术的外观设计风格,从而更好地向消费者转达其重要特点与
价值。
通过这次换标,英特尔公司明确地向市场转达一个信息:
英特尔决定由一个纯粹
的芯片生产商转变成一个市场开拓型的平台化解决方案的公司。
能够说,向公众发布
全新的企业品牌形象标识,意味着英特尔已经完成了在战略上由内到外的转变。
二、以酷睿为核心简化产品品牌体系
除强化主品牌Intel的宣传力度之外,英特尔的另一项要紧转变是舍弃己经利用
了十三年的奔腾技术,从头重金打造一个新的品牌和技术:
“Core酷睿”。
2005年前
后,要紧竞争对手AMD在市场上迅速崛起,英特尔意识到长久以来知足于奔腾品牌和
技术取得的庞大成功,使它忽略了竞争对手的成长,失去占据64位元处置器市场和双
核处置器市场的先机。
为了从全然上扭转这种局面,英特尔在果断舍弃了曾经长期领
先运算机技术领域的奔腾技术,代之以酷睿架构的新技术,不仅在2006年推出“Core
2Duo酷睿2”处置器,而且将全线产品也都切换到酷睿技术架构。
这次转换中奔腾品
牌因其重要的品牌价值而被保留下来,纳入到以“Core酷睿”为核心的产品系中。
这
样的新旧代替专门好地反映了英特尔在从运算机时期向网络时期转换进程中一次技术上
的飞跃。
“Core酷睿”不单单是一个新的品牌,更代表了英特尔全新的产品体系。
进入“Core酷睿”时期的英特尔继续着产品多元化的进展,产品品牌体系不断丰
富扩大。
如此一来,不仅英特尔必需面对针对每一个产品做推行所带来的庞大市场投入
压力,而且过量的平台品牌、产品名称和产品品牌使得英特尔品牌结构过于复杂,反
而使消费者和IT买家在采购进程中产生了困惑。
因此英特尔从2007年开始进行品牌
结构整顿,到2020年1月时,英特尔宣布旗下笔记本及台式机产品都将统一命名为酷
睿系列产品,并依照i7、i五、i3三个系列档次由高到低进行划分,别离面向对电脑性能
要求苛刻的高端市场、中端主流市场和经济型市场,在效劳器市场那么主推至强品牌。
这次简化十分有助于提升产品辨识度,让消费者在选购时一目了然。
3、摆脱产品,重塑企业形象
近几年来,人们对移动性和信息的需求在全世界范围内急剧上升,移动互联网终端
领域不断发生庞大的创新和变革,一直走在信息行业前列的英特尔也清楚地感受到,
移动互联网领域迅猛进展趋势背后蕴藏着极大的市场潜力,开始将目光转向传统个人
电脑和效劳器市场外的消费类电子产品、嵌入式产品、手持设备、上网本等新型领
域。
为此,英特尔于2020年6月收购了全世界最大的生产移动装置与电子产品嵌入式软
件的厂商风河公司,正式进军新市场。
可是,面对全新的市场和迅速崛起的很有实力的竞争对手,英特尔过去在单一
运算机领域内的庞大成功,现在再也不是引以为傲的优势。
英特尔在微处置器领域无可
撼动的霸主地位深切人心,以至于被消费者定格在电脑产业,反而成为其向新业务领
域扩展的栓桔,整合产业链的多元化经营之路受到原有品牌价值的局限。
为了攻入非
电脑设备这一新兴的庞大市场,英特尔必需重塑企业形象。
为此,英特尔于2020年5月在全世界启动全新的整合品牌推行活动一一“Intel,
SPonsorsofTomorrow英特尔,与你共创明天”。
这是英特尔自2006年改换标识以来
最大的广告投入,也是其历史上第一次的品牌形象推行活动,摆脱以往以产品为核心的
推行模式,目的在于更好地从品牌上宣传整个公司的理念:
英特尔并非为了今天的产
品而工作,而是为了成绩以后而工作。
借这次推行活动,英特尔希望消费者了解到:
英特尔以创新改变人们的生活、将妄图转变成现实。
英特尔不仅是一家微处置器公
司,而是一家推动社会飞跃进步的公司,是一个成绩以后无穷可能的伟大品牌。
过去的四十连年来,英特尔所属的信息技术行业给世界和人们的生活带来了翻天
覆地的转变。
在如此一个技术飞速更新的行业里,企业之间的竞争一直超级猛烈,充
分演绎了优胜劣汰的市场机制。
可是,技术创新不是确保信息技术企业竞争力的唯一
制胜宝贝。
英特尔公司以其极富前瞻性的品牌战略,制造了几十年占据全世界的信息技
术产业领导地位的奇迹。
英特尔一直准确地把握整个行业的转变和走向,并据此设计
自身进展线路,不断相应地调整和创新品牌战略。
英特尔的品牌战略使其产品和市场
之间产生良胜互动:
品牌战略持续提升英特尔品牌资产,而品牌资产的提升又推动了
新产品的市场进展,这种进展反过来又进一步增强英特尔的品牌资产。
如此周而复始
螺旋上升,品牌的成长伴随技术的创新,使英特尔不仅成为一个技术巨人,更是一个
品牌巨人。
英特尔品牌与消费者关联性的演变
能够说英特尔整个营销策略的核心确实是直接面向最终用户—消费者,以上游企
业的身份推动市场链,由技术领袖升华到市场领袖。
在整个品牌战略的实施进程中,
英特尔自始至终牢牢把握住了英特尔的产品是最终用户利用产品的核心部份这一要
点,巧妙地把自己与最终用户直接联系起来,引发他们的重视,而位于同一市场链上
的其他企业也必需尊重用户的意见,从而,英特尔从操纵用户入手最终操纵了整个市
场链,而取得了在市场上的主导地位。
英特尔品牌与消费者关联性的演化大致经历了
初创关联、空前强化、淡化模糊和从头明晰这四个时期。
树立企业品牌,成立消费者品牌偏好
作为一家以技术为导向的企业,面向消费者进行市场营销、品牌建设等概念并非
自始就出此刻英特尔企业领导人的视野里。
基于对行业进展趋势的整体把握和极富前
瞻性的战略考量,再加上之前在市场上投放广告的成功体会,英特尔冲破性地从幕后
走到台前,以运算机部件生产商的身份直接引领消费者,这一联系的成立使得英特尔
一跃成为整个行业的主导力量。
一、冲破下游企业束缚,初试刺激消费者
直到上世纪九十年代初,个人电脑市场一直由IBM和微软主宰。
IBM兼容机推出
之初,英特尔受到IBM公司的重视,成为第一代IBM个人电脑微处置器的协定供给
商。
但当1986年英特尔推出80386微处置器时却受到了除康柏之外的整个个人电脑产
业的抗击。
现在,英特尔明显感到受制于位于产业链下游的整机制造商。
同时,由于
英特尔已经把80286微处置器的生产和销售权许可给其他芯片生产公司作为第二供给
商,反过来给自己造成了庞大的竞争压力。
为争取市场主动,使80386尽快在市场上取代80286,英特尔选择以运算机部件
产品生产商的身份直接面向最终用户—消费者,启动了盛行一时的红色X广告运
动。
2’这是英特尔公司第一次面对消费者宣传其产品。
消费者从此再也不知足于80286所
拥有的技术性能,而开始真正重视80386。
这次广告宣传活动在专门大程度上起到了刺激
消费者购买欲望,并引导消费者需求的作用,反过来促使个人电脑整机生产商在其产
品中采纳80386微处置器,不仅踊跃拓展了市场链,还直接推动了整个个人电脑产业
向32位时期前进。
英特尔因此成为个人电脑市场的领航员,80386和80486一度成为
衡量运算机质量和整体技术性能最重要的标准。
二、外化微处置器,成立电脑部件与消费者之间直接联系
1991年起实施的“IntelInside”打算中最重要的一个目的,确实是要创建一种有关
微处置器这一消费者无法直接接触的复杂技术产品的消费偏好。
由于英特尔公司所生
产的是电脑内
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