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对话三只松鼠CEO章燎原我为什么要在零售业寒冬中开一家实体店
对话三只松鼠CEO章燎原:
我为什么要在零售业寒冬中开一家实体店?
2016-10-0122:
31:
17
今年1月6日,章燎原和李丰对谈时第一次提出实体店的计划——三只松鼠一定会进入线下:
“线下渠道本质上是一个体验点,核心目的是服务上的升级。
如果你从线上跨界到线下,或者相反,却不解决成本和服务升级的问题。
‘全渠道’只是一种假的全渠道。
”时间一晃九个月。
当章燎原和团队纠结于如何开店的时候,中国零售业态在这一年中呈现出更为焦灼、迷茫的情绪。
一边是以宝洁为代表的传统销售体系崩溃。
互联网聚集的长尾需求、传播渠道的分散,使得快消品公司擅长的“消费者洞察”显出疲态,更难预测消费行为。
另一边,互联网流量代价日趋高昂已经是不争的事实。
不差钱的线下巨头杀入流量争夺战,进一步挤压创业公司的生存空间。
9月30日,三只松鼠第一家实体店在安徽芜湖开幕。
我们专门跑到现场,在开幕式结束后逮住松鼠老爹问了他以下几个问题:
1.线下店将如何改变三只松鼠的商业模式?
各渠道SKU、品类、价格如何设置?
2.为什么选择芜湖作为第一家实体店?
三四线城市消费升级怎么做?
3.消费品创业者的下一个机会在哪儿?
你看好哪些品类?
4.为什么食品品牌要强调IP变现。
从Disney、Line、Tesla这些实体店中,你学到了什么?
5.三只松鼠的未来,到底会长成一个什么样的公司?
零售业态:
仅具备销售功能的线下实体将无需存在问:
最近零售是大家特别关心的一件事情。
你觉得线下的这个实体商业会往什么方向走呢?
章燎原:
我认为线下实体店的销售功能,未来完全可以在线上解决。
仅仅具备销售功能的线下实体将没有必要存在。
线下的环境是很差,但不代表线下没有未来。
从需求上,人具有社会性,始终要在线下物理空间当中生存。
人们还是需要玩,需要逛。
只是玩和逛不再是买东西。
而从供给上,虽然我们看到大部分购物中心趋于同质化,但也要看到一些正在转型的商业体,成为体验、生活中心。
它们致力于提升非替代式消费、体验式消费,加上儿童业态、旅游等元素,而且已经取得了一些不错的成绩。
如果这样的供需可以被匹配,线下还是大有作为的。
因此,三只松鼠的实体店选择入驻一个城市前三名的购物中心。
我们强调实体空间的体验性,更倾向于二次元这类年轻人喜爱的表达方式。
与线上直接销售相比,线下更需要在场景上做文章,比如周边、服务人员、餐饮,等等。
同时我们目前定位在是三到四线城市,因为三到四线城市容易形成这个城市中心,而一线城市城市中心太多了。
我们非常明确:
线上完全解决销售问题,线下存在只有一种东西,就是体验。
体验的目的就是增强这个品牌,但是我们不希望消费者在我们店里买更多的东西。
(实体店通过打造社区,用情感保持用户粘性)问:
徐新女士(今日资本管理合伙人)之前在演讲中说,现在线上、线下的人都有种冲动。
线上的人说我要在线下开体验店,因为人流在那儿,天猫流量太贵了。
线下的人说不行,顾客数已经下降了,我要到网上去捞。
你盯着我碗里,我盯着你碗里。
你怎么看待这个观点?
章燎原:
现在的线上之战就是商超之战。
在线超市,包括天猫超市、京东超市,它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。
这场战争打完之后,也就是全民网购化——线下买卖东西的现象将不复存在。
包括沃尔玛、家乐福这样的大型商超,不是转型就是完蛋,只剩下便利店这样的设施。
当家庭取代个人成为主流消费群体,连酱油都在网上买的时候,线下商店就将终结。
对于我们来说,并不是因为天猫的流量贵了,我们才到线下来——销售都控制了,说明我们的流量是过剩的。
我们之所以跑到线下来,是因为很多人并没有玩好线下这块市场,还是停留在卖东西。
我没那么傻,如果到线下还在卖东西,这不是退步吗?
大家有一种错觉,90后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。
其实他不是不喜欢逛街,而是没有店可以给他逛。
线下实体店这种套路,他已经看透了。
原有的线下业者觉得缺乏与顾客的联系和沟通,讲究速度效率,只考虑卖货。
年轻人会觉得不够酷。
他还不如一边看直播,一边定外卖、买零食,在家里也可以有很舒服的一天。
这种在家里的体验超过了实体店,所以他们不想出门。
但如果实体店有个新的活动,吸引你过来,我可以打动他过来。
所以线下获客难就去线上买流量,这是不对的。
线下就是玩体验。
比如万达扶持非替代类、体验类消费,比例从50%提高到65%。
也就是说,万达不再只有百货、餐厅,做普通的购物中心。
它还有做旅游。
因为人永远要吃喝玩乐。
万达看到了这样的强需求,在线下就把流量堵截住。
从这个观点上来看,所谓“线上流量太贵”,“砍掉中间商是个坑”,都是假的。
线上还是先进的,还是便宜的,这些完全是假话。
很多人被误导了,天天就骂天猫超市贵。
你再怎么贵,天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜,没有那么多费用。
在天猫超市只要扣除15%的定价。
我到线下超市,要给沃尔玛、家乐福多少?
这个数很可怕,要给32%。
在这样的情况下,你说消费者支付多大的高昂的成本?
问:
所以您觉得现在消费品领域的创业者,应该关注商超之战这个独一无二风口是吗?
章燎原:
我和李丰聊过,现在那些做日用品的,比如饮用水、日化,它们不像坚果一样适合单独在网上开一个旗舰店。
如果有品牌空档,就应该抓住一个在线超市新一波渠道的崛起机会。
随着时间推移,互联网巨头的理念也出现了革新。
原本所有人都认为,在线商超需要解决生鲜冷链。
但我觉得生鲜这个东西不需要着急,因为它在线下一直有存在的必要——连锁超市进入中国快20年,农贸市场并没有消亡。
因此,巨头跳过生鲜,开始玩日用品超市。
这些标品才是强项。
问:
其实有线下体验店的互联网公司挺多的,比如说特斯拉、苹果、华为,包括也有很多食品行业的友商开设了体验店。
这类线下体验店的状况和模式给您带来了哪些启发?
章燎原:
我觉得需要正确理解“体验店”三个字。
很多人把体验店理解为体验产品。
比如说AppleStore,它希望用户通过产品来体验苹果的文化,因为手机是一个需要慎重决策的品类。
但对于零食专卖店称自己为“体验店”,我觉得有点不靠谱。
体验什么呢?
它本质上还是一个销售店。
用户进入一家食品品牌的体验店,他应该体验什么?
实际上就是体验品牌文化。
在品牌IP化的时代,就是你只有很强的IP,用户才能感觉到你的差异性。
问:
你们在做这个东西的时候,有没有参考过其他店?
章燎原:
我们主要学习了两家品牌,迪斯尼和Line。
它们都是极其擅长运营IP的品牌。
通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售,IP本身直接创造出的产品就有极高的收益。
更重要的是,这还帮助品牌提高知名度,赋能品牌下其他业务。
迪斯尼是这个行业的先行者。
之前只是久闻其名,去了过后才发现:
《冰雪奇缘》中Elsa的裙子之所以一年卖出300万条正品,除了迪斯尼品牌整体非常强势,从研发、渠道、销售都能牢牢掌握,更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP,甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。
从毛绒玩具周边,到地上铺的一块砖,质量都是创业公司难以企及的。
我们特别佩服这种做工和匠心,也是努力的目标之一。
(迪士尼Elsa的裙子)而Line则是这个行业新的王者。
由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于动物,和三只松鼠比较接近,所以我们也研究了这家日本公司,如何在中国这个主营业务完全缺失的市场,运营起一个强IP,以至于没有多少人用过Line,但还会疯狂地购买周边,光顾Line咖啡。
Line的成功,可能与时下90后的审美趋势有关——娱乐化,简单化。
因此,它们的产品、形象也特别简单而富有体系。
但我们最终并没有朝这个方向迈进。
一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品,另一方面是这种审美标准目前还是90后专属——过于线条化、简单化。
如果凭借儿童的认知度,他们很难欣赏这些作品背后的美感。
此外,Line和迪斯尼都属于外来文化,在中国缺乏传播渠道:
迪斯尼频道和LineApp。
这是很致命的问题。
除了80、90后知道米老鼠,00后现在都在看喜羊羊、熊出没。
IP运营理念需要根据IP本身来设定。
如果我们照搬外来文化成熟的模式,最后会丧失自己特色。
因此,我们确立了自己的特色:
品牌形象不追求洋气,应该接地气一点。
因为我们卖的坚果、零食,本来就是大众快消品。
只不过我们通过讲述故事,将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。
为此,我们放弃掉店里三分之一的陈列区域,将它辟为提供“水+轻食”的餐饮区,旁边放置大树、木屋这样的森林元素。
我们还设计了像咖啡机一样的散装设备,十根长度三米的管道装满坚果,打开阀门就能用纸杯接住。
这些都是为了在生活化的接地气当中,提升感官刺激。
(三只松鼠实体店)迪斯尼的另一个启示,是它健全的IP变现体系:
投了一部电影,把票房给赚回来了,还把授权金也收回来了,搞到乐园里面还能玩几十年,这个买卖太好了。
我希望三只松鼠未来的发展可以有一些迪斯尼的痕迹。
但和迪斯尼最大的不同点是,它是文化品牌,然后通过授权、乐园去变现。
而我的商业变现能力其实比它更强。
为什么?
我先是一个商业品牌,然后我把商业品牌IP化,投资动漫和电影,然后再推出我商业的产品。
这样消费者的接受能力会更强。
贴着米奇卖饼干,和贴着三只松鼠卖饼干,我有信心比他们做得更好,因为我们天生就是做这个的。
问:
我听说您研究了很多关于沃尔玛、星巴克的案例。
以沃尔玛为例,您觉得它的成功对今天的中国零售业有什么启示?
章燎原:
沃尔玛和星巴克,包括任何一个成功的企业,研究下来只有两个因素可以决定这家企业成败:
第一个是这家企业的文化是什么,就是核心的价值观。
第二在这个时代环境当中,它是否抓住了机遇。
这两者不具备,就不能成就一个伟大的企业。
沃尔玛的企业文化是创始人文化:
天天低价,顾客第一。
它们做得很好。
但目前它在商业零售的没落,很明显是没有抓住新时代环境的变化。
此外,它们的成功还有一个重要的因素,就是在当时的背景下创造了一种全新的商业模式。
一个是城镇化的零售企业,一个是将意大利咖啡模式引入到美国,创造出一个所谓的第四空间(TheFourthPlace)。
但无论模式多么创新,核心体现的企业文化并没有改变。
优秀的企业家,优秀的企业,它的企业文化一定很简单。
实体店:
虚拟物理空间的连接器问:
你今年初在和丰叔的对谈中,第一次向外界提出要开实体店的构想。
在这九个月中,你和团队在这个项目上花费精力最多的地方是什么?
章燎原:
9个月前,实体店还是一个构想:
是像传统超商一样陈列货品?
店面结构如何设计?
要不要将部分线上的体验搬到线下?
这些都是我们思考的问题。
最终我们的思路是,三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。
从线上的二次元拓展到线下的三次元,在这个过程中埋入文化、情感,从而连接人和品牌。
而不是单纯地进行线上线下的导流。
我们在实体店中,设置了很多能够反映品牌内涵的细节。
熟悉三只松鼠的人知道,我们的客服在沟通中不会介绍自己的工号,而是称自己为小松鼠,把用户都称为“主人”。
这已经成为品牌标识之一。
那么在实体店中,我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。
新用户在一开始可能会有一点抵触,但接受后就会感到我们的特殊之处。
(90后店员的工作装)但情感连接并不能单纯依赖细节。
只有一个故事情节贯穿于整个购物体验,才能非常立体地展现出三只松鼠的IP形象。
但它又必须简单,否则购物会像寻宝游戏,妨碍销售目的。
现在用户一进店,入口的地面上有一块玻璃,上面画着四格漫画,作为故事的引子:
三只松鼠骑着马车,从森林里来到城市的投食店里捕食。
它们在中途遭遇车祸,撞到一座树桩,马车上的货物也散落各处,无法带回森林。
为了解决这个问题,它们就开始摆摊售卖这些坚果——实体店就是它们的店铺。
我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑,让用户更有代入感。
为此,我们还曾和几个设计公司发生意见不合。
他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局,很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计,甚至觉得松鼠的形象特别低幼化,不够高端。
但如果没有松鼠这个IP的体现,我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。
因此,我们最后决定直接介入创意阶段,画出草图,让外部设计公司填充细节。
在这个过程中,我们逐渐意识到:
如果你认真经营一个IP,把很小的东西做得很精致很美,体验感、氛围感足够强,它也可以很高端。
问:
所以相比渠道拓展,你更看中实体店的品牌营造功能。
章燎原:
是的,品牌塑造更重一点。
对于一个成熟的品牌来说,单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。
举个简单的例子,用户在线上购物时会花很长时间看宝贝详情,在觉得自己已经比较了解这个产品了,才会下单购买。
而事实上,他们收到的不少商品实物和照片还是会存在差异。
线上用户以为他很挑剔,但实际上他对于品质已经比较宽容了。
即便有些商家发出的包裹脏了、里面东西乱了,他也能接受。
如果像三只松鼠一样可以给予用户很好的体验,比如赠送各种周边,他会开心的不得了。
网上购物更为虚拟:
从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食,中间的过程全部是断层的。
但线下不一样,如果用户实打实地摸到,尝到,会对产品有更加立体的感知。
一旦用户表示愿意购买,我们会尽可能引导他在App上完成购买,第二天就能收到,而不是直接在店里购买,这样就避免消耗过多库存,给供应链方面带来补货压力。
而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化:
从逛街变成囤货,不占用现金消费,无形中提高了客单价。
(三只松鼠实体店)此外,为品牌赋能的IP运营也需要实体店这样的空间。
天猫上很难卖周边,因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度,等等高感知度的因素。
1米5,2米的毛绒玩具,很难用图片表示它有多大。
但如果用户真的在店铺中摸到、合照,就会进一步激发购买冲动。
品牌塑造到达一定阶段后,这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道,还有可能是品牌文化的渠道。
我们用将近一半的空间摆放桌椅、周边,为的就是要让实体店变成一个粉丝聚集的地方。
利用三线城市圈子小、窄的优势,聚集大量人流。
目前光靠线上品牌的影响力,就已经有10000多人预约参加开幕式。
如果这些人有一半可以到店,那么每日人次已经可以赶上芜湖万达这样的大型商业体了。
问:
线下店会如何改变松鼠的商业模式?
线上线下的SKU、品类、价格有没有区别?
章燎原:
我们有几个特点,一个是同款同价,另一个是一城一店。
坦白来说,一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下,担心这会和线上价格起冲突。
后来,我们了解到电子价签技术:
门店用PDA扫描二维码,一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。
而关于品类和SKU方面,目前实体店全部照搬线上的设计——天猫上199个SKU全部被搬到线下。
这主要是为了用户体验。
如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品,又不得不回到天猫,那实体店的意义就不大了。
有人会提到仓储、物流的压力。
三只松鼠在全国有很多DC仓(DistributionCenter),城市仓,区域配送中心,这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。
初期物流运输成本比较大,但店面铺开后可以有效降低成本。
关于一城一店。
以芜湖为例。
如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开,大约需要25家。
但如果我只开一家,人员、房租成本是二十五家的三分之一,可以保证成本没有变化。
而如果采用加盟、代销,品牌难以对终端形成强有力的控制。
价格的推高、压低,租金、利润、承销,这些厂商并没有办法干预。
但在三只松鼠日后的门店经营,店长不需要参与定价这种事务,由总部统一控制价格。
总部一变,所有门店价格也同时生效。
其次,实体店以品牌体验、文化体验为核心的。
比如网店中采用的“拆袋免费退”功能,在实体店中也有。
我不强调线下销售,因为我希望用户一年来几次就行了,感受一下氛围。
最终目的是为了给网店、App导流,在网上形成黏性,每个月下一两次单。
如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾,那我们的战略从开头就是错误的。
问:
有没有大规模开店的计划呢?
章燎原:
我们会不断调整模式,未来会铺满中国的三四线城市,累计三到五百家这样的规模。
近期来看,我们在年底前大概会开三到四家,包括苏州、蚌埠等等。
并且计划在2017年底达到一百家。
问:
目前一家零售店覆盖的范围大约是3.5公里。
“一城一店”背后并不能完全覆盖城市。
这背后还有什么思考吗?
章燎原:
这里面有一个重要的概念,未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点,带来流量的聚焦。
物理商圈可以是整个芜湖市,也可以是一个购物中心。
通过对实体店进行IP化运营,使全芜湖人都知道这个“爆款”。
虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。
他们在天猫的各个地方看到这个品牌,形成印象。
某一天,他如果想要近距离了解一下品牌,或者只是逛街逛到,都会进入我的实体店。
这是虚拟商圈的作用。
通过聚合这两股流量,我可以把开店的成本摊销掉,同时达到比较高的销售,比如这家三百平米的店,年销售额预计会突破一千万,高于星巴克单店平均七百万的销售额。
但一千万并不是重点。
更重要的是,它能带动线上销售,在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。
问:
为什么一个食品品牌这么追求IP变现?
章燎原:
就像我前面说的:
衡量这个IP强大与否的标准,是消费者愿不愿意接受你跨界的产品,为你驱车几十分钟,到你的店里看一下,为你买单。
如果消费者不愿意,那你只是一家店而已。
过去大家心目中的“爆款”,是产品爆款。
但现在的我们更希望产生品牌爆款,有一个让大家都喜爱的IP,并且自带流量。
问:
为什么选择在芜湖作为第一家体验店,还有连带的一个问题,针对三四线城市用户的这个消费升级的趋势,你是怎么看待这个问题的?
章燎原:
从当前阶段看有两个问题,一个是受制于快递等因素,三四线城市的网购率还不高,购买食品的用户数量只有一、二线城市的五六分之一。
因此在当前阶段,三四线城市的确有存在物理店面的必要性。
其次,三四线城市容易形成一个城市中心,因为这里的消费者很多需求没有得到满足。
在中国的发展进程中,所有的好东西都先去了一二线城市。
三四线还没有被满足、被教育,所以品牌更容易操作,形成商业中心。
如果在北京,可能开在什么地方都只能释放有限的声量。
但开在芜湖,一夜之间全芜湖一百多万人全都知道。
如果一个人一年能够来一两次,与我们建立品牌联系,日后还能成为我的线上客户。
从这个角度来说,三四线城市可以更好地连接品牌和消费者。
想象松鼠的未来问:
您去年底跟丰叔对谈的时候,说三只松鼠在2015年有两大转变,一个是从单品类拓展到全品类,第二个加强管理。
现在2016年还剩三分之一的时间,今年松鼠有什么比较大的改变?
章燎原:
通过今年的梳理,我们总结出了品牌的信条:
第一件事是制造出安全,性价比且安全的产品,第二件事是给予主人爱和快乐。
最大的改变是我们把自己完全定位成了一个娱乐化的品牌。
在成熟的商业模式、产品体系、管理体系下,我们花了很多时间做企业文化、品牌文化的情感外延,以及加固产品基础。
因此,今年是一个总结性的创新。
在去年25亿销售额后,我们在年初定的目标是45亿。
但目前看这个数字肯定会突破50亿。
九月份,我们超出预算一个亿,销售增长率超过百分之两百多,与第二、三名的差距进一步放大。
同时,我们现在已经开始压缩销售。
因为我们不再一味追求销售,在意的是每一个产品、服务是否达标。
我认为过去的战略思考得到了验证。
现在已经完全进入到了品牌IP化大于一切。
品牌IP化是什么?
就是让IP承载一切流量、渠道、产品、品牌、管理。
衡量一个IP成功与否很简单,只需要看它是否能自带流量,让一个IP就是一个渠道。
从这个角度来看,我们完全做到了。
问:
您去年提到三只松鼠在2015年有两个比较大的改变,一个是全品类,一个是提升管理。
今年三只松鼠有拓到什么新的品类吗?
章燎原:
我们在品类上更多突出周边产品。
举一个例子,小米之家现在做智能家居体验店,因为他们明白一点:
单依托手机建立一个体验店,并不能给它带来很大的销售增量,反而给它带来很大成本,因为他的手机价格比苹果低太多。
所以小米只有一个办法:
拓宽品类。
从路由器、家庭插座,到体重秤,他将这些产品放在小米智能家居的体验馆。
通过体验这个招牌,使人进店之后产生购买的欲望,转换率很高。
他的商业模式很简单,是通过投资去拓展产品线。
三只松鼠和小米不一样。
我是一个天然的IP。
而衡量这个IP强大与否的标准,是消费者愿不愿意接受你跨界的产品,为你买单。
如果品牌给卡通形象做了一个玩偶,还有很多人愿意买,那你就是IP。
如果没有人买,那就是一个自娱自乐的东西。
除了三只松鼠天然自带IP以外,我们和小米的区别还在于如何跨界拓宽品类。
他靠投资,我靠IP授权。
虽然目前还只是文具、玩具,但将来我们希望可以延展到生活家居。
主推这两类产品的原因在于,如果一个强品牌属性的品类表现特别好,就能赋能其他的品类。
如果你觉得三只松鼠坚果好吃,但是奶茶不好喝,床单不好看,这其实会影响坚果形成爆款的。
因此,我们必须花更大精力进行研发。
此外,新品类的价格、利润空间都会高于零食品类。
在和你的竞争对手到达一样的量级后,其实各家赚多少都是清清楚楚的——在天猫分析一下数据都能看到。
新的品类却可以有比较大的溢价空间。
我们也不会只关注IP形象,更会注重实用性,打造爆款。
不管用户只是爱松鼠的形象,还是只需要一个喝水的容器,都会来我们家购买杯子。
甚至是和佳洁士合作一款牙膏。
这些都是可以讨论的合作。
问:
三只松鼠最近被关注的一个新闻是植入了很多热门电视剧。
您觉得相比快消品巨头连押二十部都很难中的现象,为什么松鼠可以连续遇到几部比较火的剧?
章燎原:
影视剧的导演、演员阵容,对于我们来说是第二项指标。
我们最关注这个剧是否有话题性。
如果没有话题性,哪怕收视率第一,你的植入都不一定成功。
因为你一旦植入产品并露出一次,消费者看到叫广告。
如果露出一次,消费者愿意把它作为话题,那不叫广告,那叫热爱。
从《欢乐颂》到《W两个世界》,都是看中背后的话题性。
另一个原因在于,我们这个品类很容易吸引别人关注。
很多被植入的快消品很难打动观众,因为它不能和剧情、演员发生关联效应,消费者认为它还是广告。
但你看我们的品牌名字就带有话题性。
“三只老鼠?
三只松鼠!
”很自然地可以嵌入台词中。
而且我们不仅植入核心产品,还有抱枕这类IP周边,有快递员送货的情节。
但海飞丝还是海飞丝,很难玩出花来。
最好的营销是看不出营销的痕迹。
即便是在实体店,我都希望弱化销售功能。
我们不要求营业员正向地向消费者卖产品,我们希望线上线下的销售者和用户聊天,培养感情。
如果营销行为带来的结果只是一个广告,而非IP的强化,那我们宁愿不做。
问:
如何想象一个未来的松鼠?
章燎原:
三只松鼠将来会成为一个自有品牌,自有IP,全品类、全零售、全体验的企业。
过去四年,我们先成为一个品牌。
现在要做的是把品牌变成一个IP。
当IP足够强大的时候,我可以通过授权做一些跨界品类。
当我拥有足够多的跨界品类后,我就能构建一个更全品类服务的零售店。
当我有更多的零售和更多的消费者群体的时候,我能构建更加娱乐的体验,包括投食店、未来我们的动漫电影、未来主题式工业旅游,甚至是“松鼠小镇”这种特色旅游。
你会发现:
三只松鼠过去成功的地方,是产业加文化。
只是现在我们将两者进一步结合时,变成了产业IP化,品牌IP化。
然后进入一个未来两大核心的布局,大娱乐和大健康。
第一个是大娱乐。
当我们在动漫电影、影视剧植入强化IP后,可以做很多的授权、玩具、乐园、电影这个都可以,满足人们情感上的需求。
第二个则是大健康。
我们会侧重去开发那些健康类的零食。
最终你会发现,这个决策不是我们一厢情愿做的,而是回归到人需求的根本点:
健康和快乐。
问:
那么松鼠最终会是一个什么样子?
章燎原:
其实刚才我已经讲到了:
我们提倡一种新的消费主义。
未来的消费者除了产品以外,它需要有一个品牌带给他全方位的体验,最终给他一种很快乐的感觉。
这点目前还没有哪家可以完全做到。
我们试图想象一个场景:
一家三口到我们的乐园,玩得非常的开心。
我们的乐园不会再有很多刺激的过山车,而是非常人文气息的项目。
一家人可以在这里玩得很快乐,还能住我们的主题酒店。
回到家中,小孩可以收看到我们的动画片,偶尔还看到我们的电影。
他如果喜欢的话,可以买我们的玩具、抱
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