现代企业管理期末总结.docx
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现代企业管理期末总结.docx
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现代企业管理期末总结
现代企业管理期末总结
现代企业管理期末总结
现代企业管理期末总结
姓名:
袁桂林班级:
社会10
(2)学号10163149
现代企业管理一个学期的课程已经全部修完,由于书本上的知识点过于零碎,而且老师上课所说的内容于书本上的内容有很大的不同,因此我们很有必要把这一学期以来所学的知识点加以概括总结,这样才能更好的理解所学内容,也更利于把握所学。
在内容上,这学期共有八个章节。
在第一章,首先介绍了企业管理的基本概述。
要学习企业管理,首先要了解的就是企业的概念,这包括企业的概念,特征,功能以及类型。
然后我们可以了解企业管理的概念和意义。
最后,我们学习现代企业管理的基本原理,包括系统原理、人本原理、动态原理和效益原理。
第二章主要介绍了企业管理理论的发展历程。
首先是古代管理思想,包括亚当.斯密的劳动价值论、分工理论和经纪人的观点;查尔斯.巴贝奇的观点;欧文的人事管理。
然后是近代科学管理,主要包括泰罗的科学管理理论;法约尔的一般管理理论;韦伯的行政组织体系理论。
其次是西方的行为科学理论,即人力资源管理学派,其中有梅奥的人际关系理论;马斯洛的需要层次理论;麦克雷格的人性假设理论;洛尔斯和莫尔斯的超Y理论。
再者我们学习了现代管理理论,包括巴纳德开创的社会系统学派;西蒙开始的决策理论学派;系统学派;经验主义学派;权变理论学派。
最后是管理思想的创新,主要包括企业战略管理;建设企业文化;企业组织的创新;企业再造理论。
第三章我们了解的是企业的组织机构。
我们先是知道了组织的主要功能及其在企业管理中的重要性。
然后学习了企业组织设计的程序(工作划分、工作归类、管理层次、职权关系)和企业组织结构设计的基本原则(有效性、统一领导和分级管理、权责利对等、协调、分工与协作、弹性结构原则)。
而后,我们学习了企业组织结构的基本类型,并分析了各种结构类型的利弊及其适用企业。
最后是企业组织的变革,这有利于解决企业组织的弊病。
第四章学习的是企业的战略管理。
首先介绍的是企业战略的概念和过程。
然后是企业战略的类型。
企业战略最重要的目标是建立起自己的核心竞争力。
最后我们大致介绍了我国企业战略管理中存在的问题。
第五章讲到了市场营销。
第一节学习的是市场营销的概念及其发展的历程还有他的管理过程。
着重学习的是第二章的市场营销组合策略,包括产品策略,价格策略,渠道策略和促销策略。
最后我们了解了现代企业整合营销的新策略。
第六章我们学习了现代企业的第一管理---人力资源管理。
人力资源的管理包括物质资本管理、制度管理、人际关系管理、人力资本管、能本管理和人文管理各个阶段。
现代人力资源管理在人才的争夺和企业培训开发体系的创新上很重视。
不过我们也要了解人力资源管理的几大误区以避免在人力资源管理的过程中犯相似的错误。
第七章的生产管理主要介绍了生产与作业管理系统;选址决策与设施布置;生产与作业计划;设备的维修与管理;先进生产管理系统。
第八章的质量管理简单的介绍了质量的概念及质量管理理论的发展并着重介绍了全面质量管理。
在学习的过程中,我们也学到了现代企业在管理中常用的一些管理方法,我们着重介绍以下几点。
企业战略管理过程中最常用的SWOT分析法。
S、W表示优势和劣势,是企业的内部环境;O、T分别代表机遇和挑战,是企业的外部环境。
这对于企业认清形势,制定策略是极其重要的。
分析外部环境的G--pest宏观分析法。
G表示自然环境,p表示政治环境,e代表经济环境,s代表社会文化环境,t代表科技。
这有利于帮助企业全面的认清自己面临的外部宏观环境。
绩效考评方法包括等级评估法;目标考核法;序列比较法;相对比较法;小组评价法;重要事件法;关键绩效指标法;平衡计分卡。
这些不同的绩效考评方法各有优势和不足,企业因根据不同的情况结合使用各种考评方法。
平衡计分卡在现代企业的绩效考评中起着重要的作用。
PDCA管理循环的基本工作方法。
P指计划,D指执行,C表示检查,A表示处理。
企业在管理过程中要依据每一个步骤开展工作,在循环中不断提高水平。
在学习现代企业管理的过程中,我们要结合其他的学科来加强对本学科的认识,不要局限于这一本书上。
比如说,上学期我们学的《管理学》和《现代企业管理》就有很多内容上的重复与相似,而管理学上有的内容比现代企业管理上详细,很多老师补充的内容也能在上面找到。
比如驱动行业竞争的五种力量,在管理学上就能找到详解。
我们在学习现代企业管理理论的过程中,了解企业的管理理论是必须的,但是,我们又不能仅仅局限于了解热家的管理理论,我们学习的目的是获得一定的企业管理的能力。
这就要求我们必须在学习的过程中,结合自己了解的我国企业管理的现状,加入自己对企业管理的认识。
把管理理论中国化,形成自己独特的关于企业管理的一套科学的认识。
扩展阅读:
现代企业管理学习心得
现代企业管理学习心得
在学习企业管理之前,我以为企业管理只是那些企业高层经营人员和决策者才能做的工作,才能学习的知识,而作为一个管理者只是管理手下的一些工作人员做好自己的工作,对于什么才叫真正的管理并不是很明白
从开始学习企业管理,首先我学到了很多以前不知道的知识,使我受益匪浅。
我学到了一些关键的定律和效应
一:
不值得定律
不值得做的事情不要做
班尼斯说:
“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人,但他们对较重要的事物却总是很敏感。
那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。
”在生活中,总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多,很显然,这种人是在平白无故消耗自己的精力,他忘了什么是不值得做的事,也忘了不值得做的事一定不能做的道理。
张毅是计算机专业的硕士生,毕业后去了一家大型软件公司工作。
工作没多久,他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力,为公司开发出了一套大型财务管理软件,得到了单位同事的称赞和领导的肯定。
去年还被提升为开发部经理。
他不但精通技术,还是一个值得下属信任和尊敬的上司,开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。
公司老总认为张毅是个人才,就把他提升到总经办,负责全公司的管理工作。
接到任命通知后,张毅并不高兴,因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理,如果去做纯粹的管理工作,不但会使自己的特长
无法发挥,还会使自己的专业技能被荒废掉,尤其重要的是自己并不喜欢做管理。
可是,碍于领导的权威和面子,张毅还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。
果然,接下来的一个月他虽然做了很大的努力,但结果却令人失望,上司也开始对他施加压力。
现在的张毅不但感到工作压抑,毫无乐趣,还越来越讨厌工作和这个职位,甚至想到了跳槽。
职场中人3/4的精力都要花在与工作有关的事情上,如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上,那么工作恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了,就像张毅一样,甚至还会影响到自己的远大前程。
所以,奉劝那些把星期五当作最棒的一天的人们,不要再无谓地耗费自己的生命了。
一个觉醒的朋友在离开他的公司时曾写下了这样一段:
是时候了,该走了,该离开这个不能再让我振奋、再给我新知的地方了。
我只是惋惜在那对我来说异常宝贵的逝去的时光中我做了不值得的付出。
我不想让自己的人生越来越狭隘,也不想继续花时间和心力在不值得的事情上。
离开不是因为软弱,不是因为想要被认同,而是因为我要追求我自己的价值,追求值得我做的一切。
这段话很发人深省,每读一遍都会有新的感觉。
不值得备忘录
人的资源和能量是有限的,你无法同时做好数件同等重要、难度又都很大的事情。
培养和满足员工的成就感
对一个企业或组织来说,只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情,才会大大地激发员工的工作热情,提高工作效率。
所以,作为企业或一个组织,就应该对员工的性格特性进行深入分析,并根据分析结果合理分配工作,比如,让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作;让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在完成时给予及时的肯定和赞扬;让独立意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。
除此之外,还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意,那就是对员工成就感的培养和满足。
“成就感”是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。
因为人的价值观、世界观的不同,所以每个人对成绩的认同标准就会不同,与之相伴而生的成就感也就各不相同了。
比如,从事同样工作、各方面待遇都基本相同的两个人,就有可能一个有成就感,而另一个却不以为然。
同样,两个成就完全不同的人也可能因为价值观、世界观的不同,而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感,而没什么成就的倒满有成就感。
虽然,不同的价值观决定不同的成就感,但这并不意味着企业对员工的成就感就无从把握。
相反,企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准,因为,每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想,这一点是最基本的,所以,企业完全可以通过加大人力资本投入,加强对员工的知人善任和教育培训,努力构建尊
重员工、以员工为本的企业文化,让员工觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。
这无疑是培养员工的成就感和对企业的忠诚感的最好的方法。
对成就感的渴望是每个人与生俱来的,每个人都希望工作富有意义,自己能够承担更多责任,能力得以施展,并且得到人们的认可,这也是员工努力工作的最大动力。
所以,管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足,并要采取一定的方法:
树立员工的自信心:
一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工是不会有成就感的。
提供适度挑战性的工作:
这个挑战应该是经过员工自己的努力和上级的帮助能够完成的。
提供充分信任的独立空间核心理念:
不值得做的事情,就不值得做好。
应用要诀:
合理运用资源和时间,把值得做的事情做好。
应用领域:
社会生活、组织管理。
学习后可以深刻认识和有效解决的问题1、决策问题2、职业选择问题3、激励问题
4、恋爱问题5、资源配置问题6、个人消费问题7、个人爱好问题不值得定律的管理启示
许多人不知道自己应该做什么,结果做了些不值得做的事情。
下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事:
1、做不值得做的事,会让你误以为自己在完成某些事情。
你耗时费力,得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
2、不值得做的事会消耗时间与精力。
资源是稀缺的,用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。
3、不值得做的事会赋予自己生命。
社会学家韦伯警告说:
一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
4、不值得做的事会生生不息。
做了不值得的事之后,接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。
不然你的精神无从寄托。
成功的秘诀是抓住重要的目标不放。
所以,不要做自己的奴隶,不是每件事都必须做。
很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。
一流的人做一流的事,不该做的事,千万别去做。
很多时候,做一件正确的事情,要比正确地做十件事情重要得多。
二:
手表定理
只有一块手表,可以知道时间;拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会制造混乱,会让看表的人失去对
准确时间的信心。
这就是著名的手表定律。
深层含义在于:
每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念,否则他的工作和生活必将陷入混乱。
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或者个人无所适从。
适用条件
第一个前提是这两块表显示的时间是不同的,如果时间显示是一致的,那就不存在分歧,或双重标准了;
第二如果有两块表显示时间不同,我们必须要知道哪一块才是唯一正确的表,因为只能有一个是正确的;第三这两块表必须是在同一个时区(采用同一个标准的地区),应为在不同时区的时间是不一致的,这样才有可比性,这也要“因地制宜”。
在这些前提下,我们才能去谈谈这个定律。
运用
1、制定出的目标一定要明确;
2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行,千万不能临时随意变更,否则,很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑,进而对公司失去信心;
3、管理制度一定是对事不对人,即一事同人,要“制度面前人人平等”;
4、在管理运做方面,“一个上级的原则”一定要遵守,否则必然会引起混乱。
设置双重标准是制定者的错。
一个人正常情况下不会戴两块表,除非他是卖表的修表的可能会同时带很多表出门,很多人现在根本不戴手表,因为手机已经成为大部分人必备随身工具,如果要知道准确时间看手机就行了,但是许多人还是会戴手表,只是这块表的准确性并不是最重要的,它的主要作用是作为一种装饰或身份的象征。
一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准,除非他是处于制度标准制定前期,还在征求意见的阶段,就像拿出两块表比较一下需要验证哪一块表的时间更准确,制度标准也需要比较验证看是否合理准确实用,最后留下的一定是一套制度或标准。
所以常规情况下是不会有两种标准同时存在的。
当然会因为时势的改变出台新的标准,但旧标准还没来得及废止的情况,这种情况下公司决策层一定要明确一下,在过渡期应该怎样执行。
这就好比如果只有一块表,即使显示的时间是错的(他可能并不知道是错的),他也只能按这个时间做事。
但是如果你给他两块表,时间又不一样,他就无法确定哪一块是正确的时间了,但这是给他表的人(标准制定人)的错,你为什么给他两块表,而又不告诉他哪一块表的时间是正确的?
这就像在跑步比赛时,只能规定一个目的地,这样我们才能判定谁取得了最终胜利,如果我们设了两个目的地,
那就不能责怪选手,一定是组织跑步比赛者的错。
如果有两个标准也就是说两个都是正确的(这应该是不成立的,一定有一个时间是错的,但是如何判定哪一块表示错误的,就需要第三块第四块表来验证或找报时台来确认了),那就会陷入困惑。
所以在同一个时区一定只有一种时间是正确的,在同一个公司同一个时期也只能有一个标准,否则执行者就会陷入两难选择,当这种情况发生时,必须有一个作为仲裁的部门或职位,做出正确的裁决,以避免执行人无法选择该如何执行的情况。
一个组织不能由两个以上的人来同时指挥,而且指挥的方向又不一致,这将使这个组织无法正常运转。
三:
80/20定律:
0/20法则(The80/20Rule),又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。
此法则是由约瑟夫朱兰(JosephM.Juran)根据维尔弗雷多帕累托本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。
80:
20法则只是帕累托分布函数在特定常数时的一个特定值,其他极端的还有64:
4等,在财富分配方面,意味着80%的财富被20%的人拥有,或者64%的财富属于4%的人。
财富按帕累托函数分布,但社会福利的目标是令这个函数变得尽量扁平,不是那么陡峭,令财富的分配不那么极端。
80/20的法则认为:
原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。
一般来说,投入和努力可以分为两种不同的类型:
多数,它们只能造成少许的影响.少数,它们造成主要的、重大的影响
80/20原则极其灵活多用。
“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。
”它最大的用处在于:
当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时,你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
80/20法则专家告诉我们,要遵守下列事项:
鼓励特殊表现,而非赞美全面的平均努力;寻求捷径,而非全程参与;选择性寻找,而非巨细无遗的观察;
在几件事情上追求卓越,不必事事都有好表现;
在日常生活中,找人来负责一些事务,我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益,不需事必躬亲;小心选择事业和雇员,如果可能,就自己当老板;只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事;
从生活的深层去探索,找出那些关键的20%,以达到80%的好处;平静,少做一些,锁定少数能以80/20法则完成的目标,不必苦苦追求所有机会。
当我们处于创造力巅峰,幸运女神眷顾的时候,务必善用这少有的“幸运时刻
80/20法则不仅在经济学、管理学领域应用广泛,它对我们的自身发展也有重要启示,让我们学会避免将时间和精力花在琐事上,要学会抓主要矛盾。
一个人的时间和精力都是非常有限的,要想真正“做好
每一件事情”几乎是不可能的,要学会合理分配我们的时间和精力。
要想面面俱到还不如重点突破。
把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面,这20%的方面又能带动其余80%的发展。
80/20法则能做什么?
80/20法则是如此普遍,凡是认真看待80/20法则的人,都会从中得到有用的认识,有时甚至因此而改变命运。
运用80/20法则有两种方法:
80/20分析法和80/20思想。
80/20分析法
80/20分析法检验两组类似数据之间的关系,并用来改变它们所描述的关系。
一个主要用途是去发现该关系的关键起因20%的投入就有80%的产出,并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。
假如20%喝啤酒的人喝掉70%的啤酒,那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。
尽可能争取这20%的人来买,最好能进一步增加他们的啤酒消费。
啤酒制造商出于实际理由,可能会忽视其余80%喝啤酒的人,因为他们的消费量只占30%。
同样的,当一家公司发现自己80%的利润来自于20%的顾客时,就该努力让那20%的顾客乐意扩展与它的合作。
这样做,不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易,也更值得。
再者,如果公司发现80%的利润来自于20%的产品,那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。
80/20分析法的第二个主要用途是对80%的投入只产出20%的生产状况进行改进,使之发挥有效作用
将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。
通过实际应用这个原则,任何个人商务都能获益无限。
原则最重要的用法是“明确你在何处获利,同样重要地明确你在哪里失利。
每个实业家都认为他们已经知道,可他们几乎都错了。
如果他们有正确的概念,那么整个经营面貌将大为改观”。
该策略就是找出自己目前正在赢利的地方,它可以是一件产品,一个市场,一种顾客类型,一门技术,一个销售渠道,一个部门,一个国家,一笔交易,一名员工或一个团队。
充分关注他们并找出自己没抓住的环节加以解决。
四:
热炉法则
每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。
“热炉”炉形象地阐述了惩处原则:
一、热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的警告性原则。
企业领导要经常对下属进行规章制度教育,以警告。
二、每当你碰到热炉,肯定会被火灼伤一致性原则。
说和做是一致的,说到就会做到。
也就是说,只要触犯规章制度,就一定会受到惩处。
三、当你碰到热炉时,立即就被灼伤即时性原则。
惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不能拖泥带水,决不能有时间差,以更达到及时改正错误行为的目的。
四、不管是谁碰到热炉,都会被灼伤公平性原则。
不论是企业领导还是下属,只要触犯企业的规章制度,都要受到惩处。
在企业规章制度面前人人平等
热炉规则能指导管理者有效地训导员工,这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名(当然,这里所说的“热炉”是能烫伤手的)。
二者相似之处在于:
首先,当你触摸热炉时,你得到即时的反应。
你在瞬间感受到灼痛,使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次,你得到了充分的警告,使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
第三,其结果具有一致性。
每一次接触热炉,都会得到同样的结果你被烫伤。
最后,其结果不针对某个具体人。
无论你是谁,只要接触热炉,都会被烫伤。
显而易见,从热炉效应带来的启示,我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。
尽可能迅速反应
如果违规与训导之间的时间间隔延长,则会减弱训导活动的效果。
在过失之后越迅速地进行训导,下属越容易将训导与自己的错误联系在一起,而不是将训导与你训导的实施者联系在一起。
因此,一旦发现违规,应尽可能迅速地开展训导工作。
主管如果不及时训导,下属错误的事将会接二连三地出现。
此外,
你也等于告诉其他的人,不管工作成绩或做事态度如何,你都不会在乎。
当然,因为你都不在乎,你的手下也会跟着不在乎,其结果是一错再错,受到损失的仍然是这个组织。
巴顿将军曾劝告别人,对犯错者应该立即责备;他自己的部下每逢犯错,他会立即让他知道。
畅销书《一分钟经理人》中建议,要在错误发生后立即加以责备,你要明白指出他们错在哪里,用坚定的口气告诉他们错了。
如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的,作为主管,你也应立即指出,教育他们,并给予更正。
事先警告
作为管理者,在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。
也就是说,必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。
如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚,并且知道会有什么样的惩罚时,他们更有可能认为训导活动是公正的。
关于这一点,2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。
阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。
于是,选出宫中180个美女。
孙子将其分成两队,并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长,命令每个人都拿着戟。
孙子讲清楚了训练的动作要领,三番五次地宣布了纪律,并把用来行刑的斧钺摆好。
于是击鼓命令向右,妇女们却哈哈大笑起来。
孙子说:
“纪律不明确,交代不清楚,这是将帅的罪过。
”又三番五次地讲纪律,然后命令击鼓向左,妇女们又哈哈大笑起来。
孙子说:
“纪律不明确,交代不清楚,这是将帅的罪过;既然已经再三说明了而不执行
命令,那就是下级士官的罪过了。
”于是孙子不顾吴王的反对,杀了他的两个宠妃示众。
在孙子接下来的训练中,无人敢再笑,所有的动作都符合规定的要求,队伍训练得整整齐齐。
阖闾知道孙子善于用兵,终于用他为将,孙子的威信也从此建立。
行使权力的一致性
公平地对待下属,要求训导活动具有一致性。
如果你以不一致的方式处理违规,则会丧规章制度的效力,降低下属的工作士气,下属对你的工作能力也会发生怀疑。
另外,下属的不安全感也会使生产力受到影响。
每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线,并会以你的行为举止作为指南。
顺便说一下,一致性并不是说对待每一个人完全相同,这忽略了环境因素的影响。
但是,当训导活动对不同下属显得不一致时,你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度,但在第一次实施中就遇到了难题。
一位中方女员工由于本人的疏忽,给公司造成了损失。
按规定应该惩罚,但中方管理人员战战兢兢,不敢决断,因为那位女员工是外方经理的妻子。
在中国文化中,人情重于原则,主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。
但如果不处罚,以后员工就不会服从员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的,如果真的实施起来,会得罪人的。
在人情与原则的冲突中,主管把情况汇报给经理,没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶:
“这么简单的一件事,你直接按规章办不就可以了吗?
不用请示我了。
”主管如释重负地走出了经理办公室。
烫火炉是不讲情面的,谁碰它,就烫谁,一视同仁,对谁都一样,和谁都没有私交,对谁都不讲私人感情,所以它能真正做到对事不对人。
当然,人毕竟不是火炉,不可能在感情上和所有人都等距离。
不过,作为管理者,要做到公正,就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
对事不对人
热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。
处罚应该与特定的过错相联系,而不应与违犯者的人格特征联系在一起。
也就是说,训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。
比如,一名下属多次上班迟到,应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担,或影响了整个部门的工作士气,而不应该责怪此人自私自利或不负责任。
记住,你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。
一旦实施了处罚,你必须尽一切努力忘记这次事件,并像违规之前那样对待该下属。
美国著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯也一再强调,训导应对事不对人。
尽管这个道理听起来很简单,但事实上很多管理者都忽略了。
成功的训导只针对具体的行为,而不是针对个人。
训导应该是具体的而不是泛泛的。
管理者应该避免这样的评论,如“你的态度太糟糕了”。
这样的评论太含糊了,没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。
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