制造业绩效考核.docx
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制造业绩效考核
制造业绩效考核
篇一:
生产型企业绩效考核方案(参考)
大中型生产型企业绩效考核方案范例
第一章总则
第二章考核方法
第三章月度考核
第四章年度考核
第五章考核组织与申诉处理
第六章附则
第一章总则
第一条为提高珠联公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据公司目前的实际情况,特制定本管理办法。
第二条适用范围
本办法适用于珠联公司全体员工。
第三条考核目的
1.通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现;2.通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;4.通过考核规范工作流程,提高公司的整体管理水平;
5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向;2.定性考核与定量考核相结合;3.多角度考核;
4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
1、月度绩效奖金的发放;2、年度绩效奖金的发放;3、薪酬等级的调整;4、岗位晋升及调整;5、员工培训安排;6、先进评比
具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》
第二章考核方法
第六条考核周期
考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核,年度考核于次年元月25日前完成。
第七条月度绩效考核
(一)绩效是指被考核人员所取得的工作成果,考核员工本职工作任务完成的情况,包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
(二)月度考核的考核工具为绩效考核表格,各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
第八条考核维度(即所占比例)
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、行为维度。
(一)业绩维度:
业绩指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位
的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。
(二)行为维度:
即品行考核,对被考核人员的品行考核,考核范围为对岗位任
职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示:
第九条考核主体
(一)考核主体分为直接上级考核、自评,其中直接上级考核得分占比90%,自评得分占比10%。
(二)月度考核程序为先自我评价,再由直接上级评分。
第十条绩效考核评分
考核表中的所有量化的考核指标均按照100分(满分为100分)评分,对于不能量化的考核指标,按照以下六个评分等级评分,具体定义和对应关系如表1:
第十一条年度考核
(一)年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任
用,在年度考核时增加能力考核。
(二)能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所
需要的能力。
主要包括以下几类:
(三)部门负责人以上级别人员考核指标:
1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力
(四)一般人员能力考核指标:
1、沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能
4、知识学习能力第十二条考核指标的设立
(一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;
(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。
如有争议,考核管理委员会有最终裁决权。
(三)依不同层级、类型岗位而定,基层3-7个,中层干部7-11个,高层干部11-14个,结合岗位自身职责与公司各层次目标制定,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标;
(四)工作绩效指标由上、下级共同协商制定,报上一级主管领导审批后实施;(五)工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。
如有争议,考核管理委员会有最终裁决权。
第十三条考核指标设立的要求
(一)重要性:
项目不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键
性工作作为考核指标;
(二)挑战性:
考核标准的制定要接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的
挑战性;
(三)一致性:
各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、保证上一级目标
为基础;
(四)民主性:
考核指标的制定应由上下级人员共同商定,而不单单由上级指
定。
第十四条考核指标的权重
(一)权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
(二)具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
第十五条考核记录
考核周期的期初,被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。
同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
篇二:
某制造业企业年绩效考核全套考核指标
绩效考核体系目录
一、某某公司考核规则……………………………………………………………………3
二、某某公司各类人员的考核表
1.定性指标考核表——考核表1
1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1……………………………………7
1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2……………………………………8
1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3……………………………………9
2.定量(效果)指标考核表——考核表2
2.1.总经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-1……………10
2.2.常务副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-2…………12
2.3.微机室主任接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-3……………13
2.4.工程服务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-4…14
2.5.办公室主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-5………15
2.6.营销副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-6…………16
2.7.内贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-7………17
2.8.外贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-8………18
2.9.技术副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-9…………19
2.10.技术部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-10………20
2.11.质管部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-11………21
2.12.生产副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-12…………22
2.13.物流副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-13…………24
2.14.外协部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-14………25
2.15.外购部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-15………26
2.16.仓务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-16………27
2.17.金工车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-17……28
2.18.装配车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-18……29
2.19.调试车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-19……30
2.20.设备动力科科长对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-20…32
2.21.财务总监对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-21…………33
2.22.财务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-22………34
1
三、考核评分计算表——考核表3
1.甲类人员考核分计算表——考核表3-1……………………………………………35
2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2……………………………………………36
3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3……………………………………………37
四、考核分汇总表——考核表4
1.月度(季度、半年度)各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………38
2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2…………………………………………39
五、各岗位考核主体对照表——考核表5………………………………………………40
六、考核指标、考核权重对照表
1.定性指标权重对照表——考核表6
1.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1……………………………44
1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2……………………………45
1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3……………………………46
2.定量指标与计算标准对照表——考核表7
2.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1……………………47
2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2……………………49
2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3……………………51
2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4……………………56
2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5………………58
3.效果指标对照表——考核表8……………………………………………………592
某某公司考核规则
第一章
第一条总则公司员工考核目的
1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作
实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才
开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;
2.保障组织有效运行;
3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公
正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核用途。
人员考核的评定结果主要有以下几方面用途:
1.合理调整和配置人员;
2.职务升降;
3.提薪与奖罚;
4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条考核原则
1.定性考核与定量考核相结合原则;
2.上级考核与下级(同级)考核相结合原则;
3.工作结果与岗位目标相结合原则;
4.不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章考核对象和考核周期
公司全体员工均参加考核。
考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
第四条第五条
1.月度考核:
月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作
能力进行考核。
月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2.季度考核:
季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工
作能力进行考核。
季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3.半年度考核:
半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评
价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者半年
度绩效考核的最终得分。
3
4.年度考核:
年度考核是对被考核者在年度内的工作
绩效与奖罚情况给予
评价,并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后,得出被考核者本
年度绩效考核的最终得分。
第六条
第三章各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
第七条
1.
2.
3.
第八条
1.
考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。
考核主体是指对被考核对象进行考核的人,各岗位的考核主体对照表(见考核表5)。
由于日常工作中被考核对象的工作性质不同,其工作业绩的表现形式也不同,因此对于不同的被考核对象,考核方法也应不同。
考核采用两级考核办法,即就某一岗位而言,分别由直接上级和直接下级(无下属改为同事)对其考核评分。
根据员工的工作性质,对部分员工实行月度考核,对部分员工实行季度、半年度或年度考核。
人员分类及其考核指标的设计:
全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为,定性指标,定量指标,效果指标。
公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。
考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分甲类人员,乙类人员和丙类人员三种评分标准。
人员级别管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部(副)经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。
乙类人员:
计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、4甲类人员:
图纸资料员。
丙类人员:
外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调
研员、外修员、网络管理员、内勤。
2.各类人员考核指标设计
①定性指标设计
a.甲类人员的定性指标有,工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能
力、沟通协调能力、改善创新能力(见考核表1-1)。
B.乙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服
从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和
技能(见考核表1-2)。
c.丙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、
服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识
和技能(见考核表1-3)。
②定量(效果)指标设计
由于岗位性质不同,定量(效果)的考核指标也各不相同。
效果指
标和定量指标根据具体工作岗位来确定。
岗位的工作绩效能够量化的用
量化指标(见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5),
不能量化的就采用效果指标(见效果指标对照表即考核表8)。
定量(效
果)指标由被考核对象的直接上级进行考核,并由直接上级根据有关部
门提供的数据填写定量(效果)指标考核表(见考核表2-1到考核表2-22)。
第九条考核权重设计:
月度、季度、半年度或年度定性考核中,被考核人的直接
上级与下级(或同事)所占的评分比例为5:
5。
各类人员或各岗位的定
性指标权重和定量(效果)指标的权重应有所不同,具体权重的设置
由公司决策层讨论决定。
(定性指标权重对照表见考核表6、定量指标
权重见考核表7、效果指标权重见考核表8)
第四章考核表设计
考核表的设计分三级:
第一级是定性指标考核评分表。
定性指标考核评分表由考核指标、
指标内容、评分标准等级、评分值组成,按人员类别分别甲、乙、丙类
人员设计定性指标考核表(见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3)。
5第十条
篇三:
制造业绩效考核管理制度体系
绩效考核制度体系
第一章总则
第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则
1.建立全员参与、全员负责的管理模式;
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责;
4.以正激励为主,负激励为辅。
第三条绩效考核的目的
1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;
2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据;
3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。
项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下:
(一)第一季度绩效考核:
4月1日—7日;
(二)第二季度绩效考核:
7月1日—7日;
(三)第三季度绩效考核:
10月1日—7日;
(四)第四季度绩效考核:
1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则
第九条工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:
目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减;
(二)挑战性:
目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性;
(三)一致性:
各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(四)民主性:
所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤
1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则
第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议,要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析,找出差距产生的主要原因,并提出解决方案,确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1.上级考评:
由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2.横向考评:
根据岗位职责,选择相关部门或同事进行考评,考评重点是协调能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评,员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3.下级考评:
由全部直接下级对上级进行考评,考核要素是工作能力,重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4.工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5.工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标权重表》。
6.考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整
根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异,各考核人权重的不同比例应定期调整,即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、公司的发展要求,绩效考核要素的权重比例应定期调整,即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级
考核等级分为:
S、a、B、c四个等级。
85分以上为S(优),70—85分为a(良),60分—70分为B(合格),60分以下为c(不合格)。
根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应视该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:
1.该问题仅属个别问题,与其它工作关联度不大,由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2.该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3.由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难,无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经由上级负责人批准后,对原目标进行修改,报人力资源部备案。
第四章绩效考核的评价
第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
(一)评定工作绩效
工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率,分定量与定性两种不同的评定方法。
1.定量指标:
完成目标是定量指标时,应以完成数量来计算完成率,并按S、a、B、c四个等级进行考核,即目标完成率是定量数字时,对照各部门的定量指标评分标准,超过目标→S,达到目标→a,低于目标→B,远低于目标→c。
2.定性指标:
完成目标是定性指标时,以主观判断进行评定,并按以下四个等级进行考核。
S等:
在考核期内,按时完成目标计划,并达到预期效果。
a等:
在考核期内,按时完成目标计划,但实际效果与预期目标存在一定差距。
B等:
在考核期内,只完成目标计划的一半以上。
c等:
在考核期结束时,目标仍处于起步阶段。
(二)评定工作态度
根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评,结果按S、a、B、c划分等级。
(三)评定工作能力
通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力,根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评,结果按S、a、B、c划分等级。
第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示,包括优(S)、良(a)、合格(B)、不合格(c)四种,评价级别是指对每种类型再划分级次,采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。
优(S):
综合评价得分达到85分以上(含85分)
良(a):
综合评价得分达到70分-85分(含70分)
合格(B):
综合评价得分达到60分-70分(含60分)
不合格(c):
综合评价得分达到60以下
每种评价类型再划分级别,分别是:
优:
S++、S+、S
良:
a+、a、a-
合格:
B
不合格:
c
当综合评价得分属于“优”、“良”类型时,以本类分数段最低线为基准,每高出5分(含5分),提高一个级别;当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型,不分级别,一律用“B”、“c”表示。
第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表
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