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管理信息系统教学案例完整篇doc

管理信息系统教学案例31

案例3：

海尔集团：

信息化助力创造世界名牌

1.海尔集团简介

海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。

海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。

2．海尔信息化：

三个阶段上三个台阶

海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。

第一个阶段是基础应用阶段：

企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。

从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段：

进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。

为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。

从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。

为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：

（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。

2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。

（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：

2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。

（3）集成的同步供应链管理平台：

2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。

（4）生产的跟踪与控制：

2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。

（5）一站到位的顾客服务系统：

从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。

（6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：

应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。

（7）先进的第三方物流管理系统：

2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。

第三个阶段是优化调整阶段：

2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。

为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。

信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台，

总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。

3.海尔信息化——向“零标准”看齐

作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。

海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变，即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。

基于国际化发展思路，海尔过渡到市场链管理模式，形成了以订单信息流为中心的业务流程。

该流程的具体做法是：

把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。

整合后海尔业务流程运作如下：

全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单；产品事业部在3T基础支持流程的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。

海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔信息化最大的创新是电子商务化，包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。

信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果，最终实现三个“零”标准的目标。

4.信息化建设为海尔插上腾飞的翅膀

目前，海尔通过企业流程再造实现企业信息化，已实现了三个“零”的目标，即：

“零”距离，实现用空间缩短时间，从大批量生产到大批量定制，快速满足用户的个性化需求。

“零”

库存：

实现用时间缩小空间，以过站式物流解决库存采购和生产的问题，把仓库建立在高速公路上。

“零”资金占用：

实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。

此外，信息化同时为海尔带来了以下几个方面的效果：

（1）遏制价格战，卖出有价值的产品：

过去各产品事业部各自为战，现在应用电子商务平台，实现了资源共享，统一营销运作平台，直接降低了交易费。

此外还遏制了价格战，消除了产品越卖越低，降低附加值的问题。

（2）缩短市场响应时间，提高客户满意度：

企业内外部终端都能做到信息即时上网，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。

使定单时间由原来的36天缩短为目前的10天，大大提升了对市场的响应速度。

（3）仓库的减少：

减去43个足球场大的仓库。

降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，周转天数降低60%，库存资金降低67%。

（4）零部件价格降低，质量上升：

用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降价幅度逐年增加。

（5）吸引供应商建厂并参与前端设计：

请世界优秀的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。

目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。

（6）赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品牌形象。

根据2004年中怡康公司统计的数字，海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手。

白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线。

另据2004年市场统计显示，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额，海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额，海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额……

5．海尔信息化成功背后的秘诀

看海尔信息化成功的秘诀，首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。

在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。

海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。

而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的经验：

（1）企业高层的支持：

企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用；

（2）战略与管理目标：

信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现；

（3）总体规划与分步实施：

信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。

在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标；

（4）基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一；

（5）重视人才培养，重视知识转移：

信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的。

此外，海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。

对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。

同时，政府为企业信息化提供了很多机会，如863课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。

在各种申报项目中，政府部门非常重视海尔的重点项目投入，特别是作为全国有突出示范意义的超前项目，从国家和省市都给予了很多的支持，都能够与海尔进行互动交流，分析这些项目的代表意义，特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔，使海尔能够及时调整战略思路和发展重点。

6．海尔信息化：

再上新征程

谈到未来，海尔将在信息化建设上，继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化，在国民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。

为此，海尔将申报十一五计划的信息化重大项目，主要包括RFID和HR应用。

众所周知，自Wal-Mart提出了前100家供应商必须使用RFID标签的要求，全球掀起了RFID热，同时也加速了该产业的普及化。

海尔为了提高物流过程的精细化管理，与国际接轨，也制定了RFID的就绪计划，计划实现在成品下线、入库、出库和运输等全过程的透明化管理，提高管理效率并降低管理成本。

另外，鉴于21实际是国际化竞争的社会，企业需要提高竞争力，但核心的基础是提高人的竞争力，因此海尔从人员的需求定义、招聘、培训、绩效管理等全过程进行管理，目标是能够吸引人才、留住人才、用好人才。

通过人力资本管理应用的实施，满足集团人力资源战略的需求。

海尔的IT建设有目共睹。

但从去年年底开始，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布，要渐渐将IT外包，外包给可信任的IT服务商，而且要让IT产品提供商，尤其是硬件提供商

管理信息系统教学案例101

案例10：

美特斯邦威——从高效到整合

企业就像人的生命一样，有生命周期。

美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段：

创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。

这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。

创业阶段：

高效运作

企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。

在创业期，企业面临着一系列挑战：

企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。

处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。

1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。

当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。

当年，美特斯邦威的销售额是500万元。

那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。

针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。

王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。

1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统；1997年实施了专卖店零售和分销管理系统；1998年实施了财务管理系统和电子商务平台；1999年实施了生产进货管理系统；2000年实施了办公自动化系统。

通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。

到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，

企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。

在美特斯邦威的创业阶段，信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企

业转型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，从而实现了低成本的快速扩张。

职业化阶段：

资源整合

当企业度过创业期、发展到一定规模后，新的一系列问题又会接踵而至：

战略计划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等。

在这个阶段，如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。

王泉庚将这个阶段称之为“职业化阶段”，“如何持续领先”是这个阶段要解决的关键问题。

将其解决好了，企业能往前走很远，也能变得强大。

美特斯邦威从2001年进入职业化阶段。

从那时开始，不论在品牌运作、物流供应链模式、产品开发，还是企业内部管理等都展开了全面的职业化改造。

王泉庚从1996年开始规划并成功运用了5年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。

以前，王泉庚所采用的是结构化的软件设计思路和C/S应用架构，各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，因此在企业变革过程中，系统在新增功能、改变流程上遇到了很大麻烦。

此外，由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂：

专卖店开到了全国、外包工厂也在全国各地，分公司和代理商的级别增多，总部部门日益增多并经常调整。

订单和零售等信息由门店发送到上级代理商，由代理商汇总发送到区域分公司，分公司再打包传送到总部。

这些一手信息在总部内，还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算，最后才交给配送中心执行配发业务。

如此冗长的信息流，使得传递环节多、流程长、总体运作速度减慢、远程技术维护困难、数据查询不全、不快。

为此，王泉庚曾一度十分苦恼：

如果继续在这套系统上开发，修修补补也可用，但跟不上企业快速发展的要求。

如果推倒重来，一是自己花了5年心血创造出来的系统，感情上难以割舍；二是风险也很大，可能让以前的成绩毁于一旦。

经过半年的痛苦思考和思想斗争，王泉庚从企业发展的大局出发，最终决定放弃老系统，全面规划开发新系统。

美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高，它必须是立足产业链一体化的系统。

在这套信息系统平台上，为了充分发挥产业价值链上各环节的价值，王泉庚用三套既独立又相互高度集成的系统支持“虚拟经营”：

一是制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP）这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统（MB-ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统（MBAGT-ERP），这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。

这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。

这样的系统结构与美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配，创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。

它不仅高度集成了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，同时还集成了分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。

它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。

王泉庚们把它命名为“MBSRP（MetersBonweSocietyResourcePlatform，美特斯邦威社会资源整合平台）”。

这个全新的平台无论在技术架构还是在应用架构上，都与传统的信息系统有着很大的区别，它真正实现了应用大集中模式，同时还可以支持多品牌战略，考虑了全球化、支持多币种结算、多语言版本等。

这个平台是公司自己组建团队开发的，计划在3年时间内完成开发和全面推广应用。

王泉庚曾跟很多专家交流过开发思路，他们中的很多人都告诫王泉庚：

“不可能做出来。

”但王泉庚还是决定冒险一试。

结果用了两年半就完成了新系统的全部开发和推广应用工作。

2003年，新一代MBSRP系统成功实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），应收账款周转天数下降到2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，年人均劳动效率上升到2000万元，日人均处理订单数上升到150多个，订单交货周期减少到2~4天，专卖店增加到了1000多家，销售额达到20亿元，全部信息系统有2000多台工作站。

依照王泉庚当初的设想，美特斯邦威真正成为“实时的企业”：

企业分布在全国资源既能集中又能按区域分散运作，管理流程既规范又灵活，组织职能既专业分工又能密切协作。

在此基础上，美特斯邦威进一步突破了企业的边界，与一群企业形成虚拟动态联盟。

按照这一思路，美特斯邦威把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用，实现组织的无边界管理；同时，还突破了产业边界，支持多品牌和多元化运做，在经营服装的同时，还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产品。

目前，摆在美特斯邦威面前的命题就是如何打破行业壁垒，实现更大规模的发展。

企业只有不断地变革才能生存，信息化也只有不断地促进企业变革才能有生命力。

信息化战略只有与企业战略相匹配，才能发挥巨大威力，尽量延长企业的生命周期。

讨论：

1、在信息化之前和各个阶段，美特斯邦威订单处理的时间分别是多少？

2、在美特斯邦威发展的不同阶段，企业经营的战略和主要任务是什么？

企业信息化的战略和主要任务又是什么？

3、企业信息化战略与企业经营战略有怎样的关系？

管理信息系统教学案例51

案例15：

精准化营销：

细分市场瞄准客户

总部位于上海的某期货公司成立于1993年，在各期货交易所分别拥有两个以上席位并且成交量名列前茅，是目前国内最具影响力的期货经纪公司之一。

公司客户数量约5000左右，大多分布于华东地区。

其中，10％是重要客户，其余皆为散户。

目前，我国期货行业正进入新一轮的发展期。

在政策及市场的双重驱动下，该行业将进行大规模的兼并重组和增资扩股，同时其它行业对期货公司的渗透也在不断加快。

我国加入WTO后的期货业将直接与国外竞争，而争夺的焦点必定是客户。

公司管理层意识到在服务日趋同质化、市场竞争越来越激烈的当下，有效的客户细分不仅是必然，也是必须的。

企业资源的有限性决定了企业只有锁定特定的客户，才能最有效地发挥出最大的竞争优势。

面临问题及需求

该期货公司在客户管理方面面临的主要问题是：

客户成分较复杂，管理客户的难度较大。

作为期货业，公司客户具有以下显著特点：

1）客户的差异性。

客户之间存在较大的差异性。

从规模上看，大到机构大户，小到中户、散户；从投资经验来说，有多年的老手和刚来的新手。

2）客户的高转移风险。

公司客户尤其是大客户存在着较大的转移风险。

这主要是由于期货公司向客户提供的服务基本上是同质的，而客户本身却发生了变化。

现在的客户更加理智，易接受新事物。

因此，影响客户去留的关键因素在于能否为客户提供既合理又相适的投资建议。

3）客户的低扩张性。

虽然最近几年期货业的客户数量有了一定的增长，但是这种增长幅度远远小于市场预期。

再加上期货业的客户基数本来就很小（40-50万），客户的扩张异常缓慢。

目前，公司对客户按照交易量、交易方式等指标进行了一定程度的粗略细分，但尚未形成行之有效的完整体系，且细分多是手工完成，在处理一些数据量大、复杂的细分任务时显得力不从心，无从下手。

这样带来了一系列问题，首先，给客户提供的咨询服务和投资建议没有针对性；其次，定手续费盲目，表现为对重点客户降低收费，影响公司收益；对成长型客户收费过高，导致其流失等等；再者，由于不明确客户对公司的不同价值，使得公司的资源投资回报率较低。

针对这些问题，公司希望借助信息技术和先进的管理思想优化其客户细分，为公司把握客户、提供差异化服务，改善市场格局和增收增利提供决策依据。

解决方法

客户细分是基于客户关系管理理论，以客户为导向的新理念，其目的是通过向客户提供更好的服务，进而为企业创造价值。

客户细分建立在多项指标的综合分析基础上，细分的客户群数决定于客户数据。

与传统的客户分类方法相比，客户细分更加科学和适应市场发展的趋势。

期货业运用客户细分思想和方法，识别出不同特征的客户群，能对不同的群体采用不同的营销策略，提高客户的满意度和忠诚度，进而实现客户价值最大化。

该公司管理层与期货业管理人员合作，通过分析、讨论，充分考虑期货业的特点和实际业务需求，借鉴传统的客户价值细分理论和客户价值理论，从客户的当前价值和增值价值两个方面来考察客户的价值。

这两个一级指标又能分别分解为一系列下级指标，这样层层分解，构成一个完整的多层次的客户总价值预测指标体系。

见图1。

在计算客户总价值时，从最下一级指标开始，各指标的取值乘以各自的权重综合得出上一级指标的取值，依此类推，直到得出客户分别在当前价值和增值价值两个一级指标上的总值，并在此基础上，算出客户的总价值。

该公司在具体的客户细分过程中，分两步走：

首先进行客户价值预测，之后进行聚类细分。

2.1价值预测

1）数据准备。

公司收集了用于计算客户细分指标值的期货市场数据、交易数据和客户服务数据等三类数据。

期货市场数据可以从期货交易所公开网站上获取，案例公司有专人负责定期收集并存储于数据库。

客户的交易数据包括客户的交易历史记录、权益数据和客户的成本数据等。

其中客户交易历史和权益数据从公司的期货结算系统中获取；客户服务数据包括客户的服务记录和反馈信息，这部分数据需要客户服务人员定期提供和维护。

2）数据处理

指标计算先算出最底层指标的值，再根据约定的等级划分规则定义各个指标的等级。

表1示出了某客户在底层指标上的取值和指标等级得分。

最后结合层次分析法得到的指标体系的权重，求得各个中间指标的取值以及潜在价值和增值价值的取值。

该客户的当前价值