《管理学》 复习资料 完整版 精装版 made by 吴学霸.docx

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《管理学》复习资料完整版精装版madeby吴学霸

第一章

一、管理的定义

1管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。

n管理职能:

计划、组织、人事、领导和控制；

n管理适用于任何一种组织；

n管理适用于组织各层级的管理人员；

n管理决定生产率：

效益和效率。

2、管理的五大要素

人,财,物,时间,信息

二、管理既是科学也是艺术

三、

（1）、管理职能:

计划、组织、人事、领导和控制；

（2）协调是管理工作的核心

四、管理思想

主流是管理过程流派

第二章

一、宏观环境分析（PEST+自然环境）

宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境。

二、行业（产业）环境分析

1、行业生命周期分析法

行业生命周期分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期

2、波特行业分析的五个因素

第三章

一计划包括

（1）确定使命和目标，

（2）制定方案（3）做决策（措施）

二、计划的过程

1）寻找机会

2）确立目标或目的

3）考虑前提条件

4）确定备选方案

5）根据目标比较备选方案

6）选择一种方案

7）编制支持性计划

8）用预算量化计划

第四章

一、目标的性质：

层次性，多样性，可考核性

二、目标管理的过程

第五章

一、战略管理包含四个关键要素

（1）战略分析

（2）战略选择（3）战略实施（4）战略评价

二、SWOT分析与道斯矩阵

1、SWOT分析：

判别出企业的优势与劣势、机会与威胁

2、道斯矩阵

三、组合矩阵：

资源配置工具

波士顿咨询矩阵（BCG）

强弱

四、战略的层次

1、公司战略

（1）密集型战略

（2）一体化战略（3）多元化战略（4）国际化战略

（5）并购战略（6）联盟战略（7）收缩战略

2、竞争战略

（1）成本领先策略：

强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准产品

（2）差异化战略：

试图提供产业内独一无二的产品与服务

（3）集中战略：

采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客群上，集中在某一特定的产品系列，集中在某一特定的地理区域，或者集中在企业专注的其他方面

五、德尔菲技术预测法

特点：

1.专家互不见面，以便不受其他人的影响

2.循环，多次意见

第六章

一、1、决策的定义：

决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行动方案。

（制定方案→选择方案；多方案，多中选优）

2、制定决策的步骤

（1）提出前提条件；

（2）列出各种备选方案；

（3）按照所要达到的目标对备选方案进行评估；

（4）选定一个方案

二、决策的条件

1、确定型决策：

决策者可以准确地预测结果

2、风险型决策：

每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率

决策方法：

决策树

（可能要求计算）

3不确定型决策：

每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果的出现概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策

三决策准则（针对不确定型决策）

1、冒险法（大中取大准则）

2、保守法（小中取大准则）

3、折中法

n折中法的决策步骤如下：

（1）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；

（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α（0<α<1），最小值的系数随之被确定为1-α。

α也叫乐观系数，是决策者冒险（或保守）程度的度量；

（3）用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；

（4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案

4、后悔值法

n用后悔值法进行方案选择的步骤如下：

（1）计算损益值的后悔值矩阵。

方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。

（2）从各方案中选取最大后悔值。

（3）在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。

5、拉普拉斯法（假定各种状态的概率相等）

四、风暴式思维

规则如下：

（1）没有想法会受到批评；

（2）想法越激进越好；

（3）要强调产生的想法数量；

（4）鼓励别人对想法进行改进

第7章

一、组织的含义：

为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程。

二、正式组织与非正式组织

正式组织：

一般是指在一个正式组建的企业刻意设计的角色结构。

把某一“组织”称之为“正式”的组织，绝不是说它是固有的一成不变的或是有什么不适当的限制的意思。

非正式组织：

并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。

三、组织层次与管理幅度

1、组织层次与管理幅度的关系

管理幅度即有效的管理人数，两者成反比

管理幅度（又称管理跨度）宽，组织层次就少；而管理幅度（又称管理跨度）窄，组织层次就多

2、窄幅度组织

3、宽幅度组织

四．决定有效管理幅度的因素

管理幅度的原则：

一名管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素的影响。

决定有效管理幅度的因素有：

下属人员的培训、明确的授权、计划的明确性、客观标准的应用、变革的速度、交流方式、必要的个人接触量、组织层次引起的变化和其他因素。

五、组织过程

1、确定企业的目标；

2、制定支持性的目标、政策和计划；

3、对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类

4、根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法、将上述活动划分到各个部门；

5、授予各个部门的领导完成活动所必须的权力；

6、通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。

第八章

首先要会通过图识别部门是按什么划分的

1、按职能划分的优缺点

2、按产品划分的优缺点

3、按地区或地域划分的优缺点

4、矩阵组织

适用的行业：

n建筑业（如修建一座桥梁）

n航天业（如设计和发射气象卫星）

n投资银行业（如公司的上市策划）

n电子数据处理系统的安装

n管理咨询公司

最大缺点：

存在双头管理

5、战略经营单位

战略经营单位的标准

（1）要有自己的使命，以区别于其他的战略经营单位；

（2）有明确的竞争对手群体；

（3）拟定与其他战略经营单位完全不同的综合计划；

（4）在关键领域配置自己的资源；

（5）规模适当，既不太大也不太小；

第九章

直线职权、参谋关系和职能职权

n直线职权：

上级对下级行使直接的管理监督的关系，即一种直线或梯级的职权关系。

n参谋关系：

属于顾问性质。

纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究，并向直线管理人员提出建议。

n职能职权：

是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、做法、方针或其他与别的部门人员承担活动有关的事项。

第十一章

一、影响人员管理的情境因素

1、外部因素

包括教育水平、社会文化、法律政治、经济制约因素或机会等方面。

2、内部因素

包括组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况、报酬制度和各式各样的政策等。

二、管理人员应具备的技能和个人特点

（1）管理人员应具备的技能

n技术的、人员的、认知的、设计的技能

n分析问题和解决问题的能力

（2）管理人员应具备的个人特点

n有管理的愿望

n沟通能力和移情作用

n正直和诚实

n管理人员过去的业绩

三、测评

内容：

智力测验；水平和悟性测验；业务考核；个性测试；

局限性：

n把测评作为衡量竞聘人特点的唯一方法是不准确的，必须参照了解其全部经历；

n采取测评方法的人必须懂得测评目的是什么，有什么局限性；

n将测评方法在企业现有的人员中试用；4、应该由某方面的专家来主持和解释测评的问题。

四、评价中心

一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下活动：

n接收各种心理测评。

n以小组形式参与管理游戏活动。

n参加“封闭式”练习，要求他们处理在管理工作中可能遇到的各种问题。

n参加无人领导的小组讨论。

n就某一特定的题目或主题做简短的口头表述，通常是向一位虚拟的上级推荐一套好的行动方案。

n参加其他不同的练习活动，如准备一份书面报告。

第十二章

一、按管理人员标准考评管理者

最佳的考评办法：

用管理的基本方法和原则作为考评的标准

二、小组评价方法

包括以下步骤：

1、选择与工作有关的标准；

2、开发可以观察到的行为范例；

3、选择4到8个考评人（同行、同事、其他主管、直接上级）；

4、准备适合这项工作的考评表；

5、考评人完成考评表；

6、综合各种考评结果；

7、分析考评结果，并准备考评报告；

第十三章（很可能考！

！

！

）

一、管理人员培养方法：

在职培训

1、有计划地推进

是一种能给管理人员提供清晰了解自己发展途径的方法，管理人员知道他们目前所处的位置，也明白他们将来可能达到的目标。

2、岗位轮换

目的是拓宽管理人员或继任管理人员在不同的企业职能方面的知识。

（方式：

非监督性工作；观摩工作；在各种管理培训岗位工作；担任中级助理工作；不固定地轮换到诸如生产、销售和财务等不同部门的不同管理岗位）

3、设立“助理”职位

可以拓宽受训人员的视野，它使受训人员与有经验的管理人员一起工作，而有经验的管理人员可以对受训人员的培养要求给予特别的关注。

4、临时性晋升

“代理”经理系指以此行使缺位管理人员的职责。

5、委员会和基层管理委员会

亦称多层管理，有时用来作为培养管理人员的方法，使受训人员有机会与有经验的管理人员交往。

6、辅导

必须在相互信赖和信任的气氛进行，目的在于巩固下属的优点，克服其缺点。

二、管理人员培养方法：

内部和外部培训

1、会议项目

使管理人员或继任管理人员可以接触到各类专家的看法。

2、大学管理项目

使管理人员接触到管理的理论、原则和新的发展。

3、阅读、电视、电化教学及在线教学

4、企业模拟和拓展式训练

5、电子化培训

6、特别培训项目

第十四章

一、麦克雷格的X理论和Y理论

X理论的人性假设：

（性恶论）

n一般来说，人本质上是好逸恶劳的，而且只要他们能够做到，就设法避免工作；

n由于人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数的人必须用强迫、控制、指挥并用惩罚和威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标；

n一般的人情愿受人指挥，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，把安全看得比什么都重要。

Y理论的人性假设：

（性善论）

n工作中消耗体力和脑力如同游戏和休息一样自然；

n外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在实现所承诺的目标过程中，将会实施自我指导和自我控制；

n这种承诺的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的；

n在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也学会主动寻求任务；

n在解决各种组织问题时，大多数人具有相对高的想象力、机智和创造的能力；

n在现代工业生活的条件下，一般的人只是部分地发挥出他们的智能潜力。

二、马斯洛的需要层次理论

三、赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论又称“激励因素——保健因素”理论

赫茨伯格将工作本身和工作内容方面的因素称作“激励因素”，激励因素包括：

工作本身、工作丰富化、成就、认同、赏识、责任感、个人的成长与发展、提升等。

赫茨伯格将工作环境和工作关系方面的因素称作“保健因素”，保健因素包括：

金钱、人际关系、工作条件、公司政策与管理、监督、安全、地位等（因人而异）

保健因素不能直接起激励职工的作用，但能预防职工的不满情绪。

即当保健因素得到改善时，职工的不满情绪就会消除，但不会导致更积极的后果（能消除不满意的因素并不一定带来满意）。

只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

满意——不满意的不同观点

四、亚当斯的公平理论

公平理论认为，人们主观地将其付出所得到的相应报酬同别人得到的报酬相比较来评价其报酬是否公平。

激励是受这个过程影响的。

五、弗罗姆的期望理论

人们若能相信目标的价值，并认定所做的一切有助于实现这一目标时，他们就会受到激励而努力工作，完成目标。

激励力度＝效价×期望值

六、斯金纳的强化理论

正强化或行为改造理论认为，人们可以通过为他们适当设计的工作环境以及对他们的绩效加以表彰而受到激励；而通过对绩效差的加以惩罚可以产生负面效果。

七、麦克莱兰的激励需要理论

激励需要理论将基本的激励需要分为权力的需要、归属的需要和成就的需要：

1、权力的需要

权力需求强的人特别关注影响力和控制力的发挥。

2、归属的需要

归属需要强的人通常从受到别人爱抚中得到乐趣，倾向于避免被群体排斥而带来的痛苦。

3、成就需要

成就需要强的人，既有强烈的获得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧。

第十五章

一、领导的定义

领导的定义：

领导是一种影响力，即影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。

二、领导行为和领导风格

1、基于职权的领导

n专制的领导者—发号施令，要求他人依从，教条且独断，凭借采用惩罚的能力实施领导；

n民主或参与式领导—同下属磋商，并且鼓励下属参与其中；

n自由放任式领导者—很少运用其权力，在工作中给与下属很大的自主权。

2、管理方格图

图见P337

四种极端的管理风格

n贫乏型管理（1,1）

n团队型管理（9,9）

n乡村俱乐部型管理（1,9）

n专制的任务型管理（9,1）

3、适当的领导风格取决于领导、下属和情境。

三、领导情境或权变论

1、领导权变理论

领导权变理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情景因素和领导者与群体成员之间的交互作用。

2、菲德勒的领导权变论—几个关键性维度

（1）职位权力（领导者拥有的权力变量）；

（2）任务结构（工作任务的程序化程度）；

（3）领导者-成员关系（领导者对下属信任，信赖和尊重的程度）。

第十六章

一、沟通含义与过程

1、沟通的含义：

沟通是信息从发送者到接收者的传递过程，而信息则是接收者所理解的信息。

2、沟通过程模型

二、组织中的沟通

1、自上而下的沟通

n自上而下的沟通就是在组织职权层次中，信息从高层成员朝低层次成员的流动。

n正式、下向的沟通是许多组织使用的普遍方法。

n自上而下的口头沟通所运用的各种媒介方式包括：

指示、谈话、会议、电话、广播、甚至小道消息。

n自上而下的书面沟通方式有备忘录、信函、手册、小册子、公司政策声明、工作程序以及电讯新闻展示等。

2、自下而上的沟通

n自下而上的沟通就是从下属到上级、按组织职权层次逐级向上的信息流动。

n自下而上的沟通的典型方法：

除指挥系统外，还包括提建议制度、申诉和抱怨程序、控告制度、调解会议、共同制定目标、小道消息、小组会议、门户开放政策的做法、士气问卷调查、离职交谈以及巡视员，等等。

3、横向交叉沟通

n横向沟通既包括信息的横向流动，即在同样的或类似的组织层次成员之间的沟通；也包括信息的斜向流动，即处于不同层次的、没有直接隶属关系成员之间的沟通。

n非正式碰头会、员工共进午餐、委员会会议、集体讨论、董事会会议以及其他方法都是促进横向沟通的途径。

三、沟通媒体

n从信息沟通的角度看，沟通媒体就是信息载体。

n信息载体：

信息不能脱离物质而独立存在，必须存在于特定的物质形态之中。

信息传输的载体是多种多样的，可以是口头的或书面的，也可以是光、声、电等等，如电报、电话、电视、计算机网络、通讯卫星等。

第十七章

一、常见的几种建立标准的方法

n统计标准：

以历史数据为基础，对数据进行分析来确立标准

n经验标准：

以管理人员过去的管理经验和判断为依据

n时间标准：

由“科学管理”之父泰罗发明，于1881年在美国米德维尔钢铁公司完成时间标准的研究

二、标杆：

一种根据最好的产业做法来确定目标和生产率衡量标准的方法。

标杆种类：

n战略标杆

n经营标杆

n管理标杆

三、反馈、实时与前馈控制

1、作为反馈系统的控制

2、实时信息与控制

实时信息是事情一旦发生就出现的信息

例子：

超市与百货公司的电子收款机

航空公司与铁路公司的计算机售票系统

3、前馈控制

前馈系统监测进入运行过程中的投入端，以便确定投入是否符合计划，如果不符合，就要改变投入或运行过程，从而取得预期结果。

四、控制方法

1、预算：

是以数字表示未来某个时期的计划。

零基预算：

是把企业的规划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零为基数开始计算每个一揽子计划的费用。

2、时间—事项网络分析

（1）时间—事项网络分析，又称为计划评审法，是一种时间事项网络分析系统，其中，计划或项目的各种事项加以确定，并附以具体的完成时间。

（2）1956年，美国杜邦公司在制定协调企业不同业务部门的系统控制规划时，运用网络方法制定出第一套网络计划。

n网络图：

由圆圈（表示事件）和箭线（表示活动）组成的有逻辑关系的各种活动组合。

n作业（活动）：

一项需要消耗人力、物力、财力、经过一定时间才能完成的具体工作。

n事项（事件）：

一些完工和开工的交接时刻称为事项

nTo：

乐观时间

nTp：

悲观时间

nTm：

最可能时间

n估计完成时间to=（To+4Tm+Tp）/6

n关键路径：

占用时间最长、没有富裕时间（甚至最少）的各个事项序列。

n关键作业：

关键路径上的作业

n完成各道作业需用时间最长的路径，称为关键路径。

n关键路径上的作业称为关键作业。

（可能要求计算）

（3）启示

n如果能缩短关键作业的完成时间，就能提前完成整个计划。

n网络分析的基本思路：

就是要在一个庞大的网络图中找出关键路径，在各道关键作业上集中力量，挖掘潜力，以达到缩短工期，减低费用和合理利用人力、物力和财力资源的目的。