企业家精神.docx

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企业家精神

※企业家精神（Entrepreneurship）

※

系指能评估及接受开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠军的美国3M的总裁欧柏与日本SONY的社长井深大便有高度的企业家精神。

※内部创业

系指员工选择在大公司内部创业，使用公司现有的资源、人才和资金。

※管理（Management）

管理便是计划、组织、领导、控制组织机构内的人员与运用资源达到组织的预定目标。

※管理功能（ManagementFunction）

管理功能又称为管理程序，系「管人的工作」，即管理人员使部属顺利完成组织之任务与目标，故所有的经理人应执行规划、组织、用人、领导、控制等五项管理功能。

※管理矩阵（ManagementMatrix）

管理矩阵系以管理功能及企业机能（业务功能）交叉分析而得到一管理矩阵关系，如下图所示，吾人可将各项管理功能---规划、组织、用人、领导、控制应用于行销、生产、人事、财务、研究发展等企业业务之管理，形成各项企业机能如行销管理、生产管理、人事管理、财务管理、研究发展管理活动。

※效率（Efficiency）

‧效率

‧PeterDrucker认为效率就是”Dothethingright”即”把事情做对”。

‧追求最低的资源浪费→即追求高效率。

※效果/效能（Effectiveness）

‧系指经理人选择正确目标的能力。

‧效果

‧PeterDrucker认为效果就是”Dotherightthing“即”做对的事情”。

※企业开放系统

如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部环境交互影响，主管必须了解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理功能。

企業內部轉換

（企業內部環境）

外部

環境

外部

環境

输入输出

※环境侦测（EnvironmentalScanning）

系指筛选大量的讯息，加以发现未来可能的趋势及描绘未来。

※企业的社会责任

‧除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。

‧系开明的自利（enlightened-interest），企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的发展。

※绿色企业

近年来世界各国开始倡行环境保护，消费者、政府都要求企业必须依照环保法律执行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采用天然原料、产品等之企业称之为绿色企业。

例如宏棋计算机在德国拿下「绿色计算机」第一名，BENZ汽车可以使日后旧车废料回收90%的资源以减少环境污染，均获得消费者良好的响应。

※企业文化（CorporateCulture）

组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统习惯、价值观、信仰体系等长期累积所形成的组织风格、与价值系统，可使新进的员工遇到问题，困难时，依循正确方式去知觉及思考解决问题，例如台积电以诚信第一、坚持代工本业等为企业文化。

※组织气候（OrganizationClimate）

‧根据Taguri（1966）及Litwin（1967）的意见，认为组织气候系代表组织员工对于组织内部环境的一种感觉，而此种感觉乃来自于员工的经验，比较有持久性，并可用一系列的组织属性加以描述。

‧组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个人对于其客观工作环境的知觉。

※企业伦理（BusinessEthics）

‧又称为企业道德，系指任何企业之经营必须以合法方式营利。

‧企业伦理可内、外两面分别分析，

（1）内部企业伦理：

系指规范企业业主与员工之间的伦理原则，使劳资关系合谐，利于经营发展；

（2）外部企业伦理：

系指规范企业与社会责任间的伦理原则，例如注重企业环保

※管理哲学

系指管理者或某管理学派的认知、信仰、价值观等中心思想，又称为经营理念（哲学）。

例如：

X.Y.理论。

※管理风格（ManagementStyle）

系指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，例如奇美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。

※CIS（CorporateIdentificationSystem）

将企业经营使命及经营理念以文字、图案、颜色等整体造形设计，传达给企业内外大众。

※系统管理（SystemManagement）

将组织组成要素视为互相关联且互相依赖的系统，故其主张将系统观念应用于管理理念。

※权变管理（ContingencyManagement）

又称情境学派，管理问题方式应视情境而定，因此并无所谓一般的管理原则。

※预测（Forecasting）

预估未来事件可能发生的状况，提供管理者作为拟订计划的假定或前提。

※得尔飞法（DelphiMethod）

系以一系列问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对原问卷的答复再拟定下一份问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见看法趋于一致才获至结论，此法预测通常较适合作长期预测。

其主要步骤如下：

（a）成立一个团体委员确定问题及设计研究问卷。

（b）选择专家匿名质问预测。

（c）把质问的问题回答收回做成结果。

（d）反复再预测，把问题重新修整再做预测，如此反复预测至少2次以上。

※理性决策（RationalDecisionMaking）

以客观及合乎逻辑方式的科学方法与理性原则追求最佳化的决策方式。

※准理性决策（Quasi-rationalDecision）

‧系赛蒙（Simon）所提出。

‧针对古典经济学家纯粹理性决策模式之批判而产生。

‧由于环境的不确定性，及信息不完全充分，因此无法做到完全的理性决策，决策者仅能追求满意的决策而非最佳化的决策，故又称之为限制理性（LimitedRational）。

※规划（Planning）

确立组织目标，建立达成目标的全方位策略及发展整体计划体系以完成目标。

※计画（Plan）

‧规划系一企划思考过程，而其具体实际的行动方案乃为计画，故规划为因，计画是果，亦即计画乃是规划所产生的具体行动方案。

‧计画系针对未来的目标所选择的实际行动方案。

※策略规划（StrategicPlanning）的意义

由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。

（一）要素

（二）评价（三）选择（四）执行（五）评估

企業

目標

評估環境中威脅與機會

企業之策略家

考慮企業之優勢與劣勢

發展可行策略

選擇

策略

發展組織結構

發展短期中程之政策、計畫

評估

策略

※整体计划（IntegratedPlanning）

‧高阶管理者将企业资源依据整体管理及系统化的方式拟定综合计划、进而达成企业目标。

换句话说就是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。

‧整体计划模型系史坦纳（Stainer）所提出。

‧整体计划的结构

規劃研究

中期規劃

擬定各年度詳細計劃

策略規劃

公司使命

長期目標

政策及策

略

短期規劃

屬作業性

規劃如具

體目標、

年度預算

程序等

確定經營宗旨及社會經濟目的

高階主管價值

觀及經營目標

分析企業之優劣勢及發展機會與威脅。

實施計劃之組織

計劃之實施及檢討評估

可行性評估

規劃基礎規劃主體實施檢討

※SWOT分析

系分析组织内部之优势（Strength）、劣势（Weakness）、及其在外部环境中所面临的机会（Opportunity）与威胁（Threat）。

※OST（ObjectiveStrategies＆TacticsSystem）

‧OST制简称为「目标、策略、战术」贯联制。

‧于1963年美国德州仪器公司所创。

‧OST制首先将企业目标明确的文字化，其次制定达成该目标的策略及战术。

※目标管理（ManagementbyObjectives；MBO）

‧MBO系PeterDrucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。

‧MBO系将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。

※参与管理（ParticipativeManagement）

系指决策过程由部属和上司共同参与制定，也就是说，部属实际分享直属上司的决策权，例如共同制定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等。

※组织（Organizing）

‧系指为实现群体之共同目标，经由职责、职权的配置与层级的结构，所结合而成的结构体，便称之为组织。

‧组织系将「人」与「事」做有系统及最适的组合，同时建立完善的沟通系统，以达成企业目标，并使组织成员获得工作满足感。

※控制幅度（SpanofManagement）

即指每位管理者能有效监督指挥的人数，又称为控制幅度，控制跨矩、管理跨矩。

※正式组织（FormalOrganization）

乃根据组织系统图、组织章程、职位说明等规定所形成，其特点如下：

全体组织成员之权责均明确划分；权力系统由上而下层层节制；组织结构分明，分层负责。

※非正式组织（InformalOrganization）

非正式、组织系由于组织成员彼此间的互动，自然发展形成的群体关系，其特点如下：

①该组织之活动，不受正式组织直接监督控制；②该组织的团体行为，对组织的工作效率有极大的影响；③可协助组织协调机制以弥补正式组织之缺失。

※部门划分（Departmentation）

将组织的整体目标任务以工作划分及工作分析方式，把性质相同的工作，结合在相同的部门中。

※高架式结构（TallStructure）

‧组织结构像金字塔，其纵向阶层较多。

‧管理幅度通常较小，故管理者较易控制部属与掌握下属之行动。

※扁平式结构（FlatStructure）

‧组织结像长方形，其横向阶层较多，管理幅度较大、授权亦较大。

‧组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。

※简单式结构

‧系指正式化、复杂化很低，但却高度集中化扁平化组织。

‧通常为小型组织之小企业所采用。

※功能式组织（FunctionOrganization）

‧以专业分工方式、指派专人担任主管。

‧各专业主管可就其专业部份管理指导全体员工。

※项目组织（ProjectOrganization）

‧针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。

‧项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。

※矩阵式组织（MatrixOrganization）

‧矩阵式组织具有「功能组织」和「专家组织」结构的特性。

‧该组织项目成员既接受项目负责人指挥亦接受原部门主管指挥，故有违指挥统一原则。

‧该组织方式常应用于新产品之开发与市场开发。

總經理

研發

人力

財務

生產

行銷

專案甲

專案乙

專案丙

※创新性组织（InnovativeOrganization）

‧将组织结构分为「创新性业务」与「例行性业务」两类。

‧创新性业务负责新产品之研发，或新服务方式，而后再转移给例行性业务。

※网络式组织（NetworkOrganization）

‧强调外部资源的整合利用，故对小公司或流行风潮之产品而言，具有很强的生存力。

Ex.Nike运动鞋。

‧此一组织型较注重公司之产品设计及行销。

‧网络式组织无法适合所有之行业，通常仅适用于具有高度弹性的行。

Ex.服饰业、玩具业等。

※M型组织／事业部组织

系指大型企业的组织型态，其组织（如下图所示）系由许多独立自主的事业部所组成，故适用于多产品或多市场的组织。

研發

人事

採購

總經理

行銷

總管理處

董事長

事業部一

事業部四

事業部五

事業部二

事業部三

財務

※科层组织（Bureaucracy）

‧韦伯所提出的科层体制主要观点有明定法规及制度、职权遵从层级性、专业分工等原则。

‧科层体制的特性

1.分工明确。

2.依规章行事。

3.理性决策。

4.权责划分清楚。

※工作设计（JobDesign）

‧工作设计系将任务组合成完整工作的方法，不同的组合便会产生各种不同的工作设计。

‧确立工作与工作之间的关系。

※工作再设计（JobRedesign）

管理者为使工作更有趣、多样化、挑战性，必须重新设计或改变各项相关性的工作，以便增加员工的工作品质和生产力。

※工作生活品质（QualityofWorkLife）

由于经营环境的改变，企业对内部员工的生活品质亦开始注重，故企业除了追求利润之外，亦希望运用各种方式增加员工的生产力、向心力及其工作成就。

※工作轮调（JobRotation）

以水平调换方式调迁员工做横向的工作活动，使工作者的活动有变化，消除工作烦厌。

※工作扩大化（JobEnlargement）

系扩大横向（水平方向）的工作内容即扩大工作范围或工作多样性，例如员工折DM可增加其贴邮票与抄写邮寄地址。

※工作丰富化（JobEnrichment）

系工作轮调与工作扩大化的延伸，增加垂直方向的工作内容深度，使员工对自己的工作自行规划与控制，例如由员工设计服装裁缝。

※品管圈（QualityControlCircle）

‧由8~12位员工与一位监督者共同组成。

‧开会讨论的主题为品质问题，并分析原因提出解决办法及改善品质行动，同时提升全体员工的品质意识以提高产品品质。

※工作特性模式（JobCharacteristicsModel；JCM）

‧系工作设计的理论基础，由Hakman与Lawler所提出。

‧该模式提出五种工作核心构面，即技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、回馈性等五项工作特性。

‧工作特性模式主要目的系指上述工作特性对员工的生产力、满足感、离职与旷职率等有何重要影响。

‧JCM模式

工作核心构面

基本心理状态

工作成效

技能多样性

感受工作的意义

任务完整性

工作内在激励↑

任务重要性

工作品质效果↑

自主性

感受工作责任感

工作满足感↑

回馈性

了解执行成果

离职率与旷职率↓

※职权（Authority）

‧系正式组织经由组织章程所赋予某项职位之权。

‧系指管理职位所拥有的特定权力，具有下达命令与要求部属服从的权力。

※职责／责任（Responsibility）

‧系指执行受指派任务的义务。

‧职责是无法下授的，故授权仍须留责。

※权力（Power）

系指影响他人执行自己的命令，或令他人接受自己所支持的规范。

※授权（Delegation）

‧将职权适当的从上级逐步移转给属下。

‧授权者对被授权者负有指挥监之权，但仍应自负成败之责，此即「授权留责」─职权可以下授，职责不可下授。

※赋权（Empowerment）

‧所谓赋权就是提高员工相关工作裁量权，如此可提高生产力。

‧此一倡导系起源于人力资源理论，认为现代的员工教育已普遍提升，且心智亦较成熟，故不应再低估或抑员工的能力，应加以善用。

※分权（Decentralization）

‧将组织的决策权力授予各级单位主管，使其拥有决策权力。

‧分权包含了选择性之授权与适度的集权，是一种管理哲学。

※集权（Centralization）

系指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。

※例外管理（ManagementByException）

例行性之工作授权部属处理，而经理主管则集中精力应付例外事件。

※急就章管理（ManagementByImprovisation）

又称之为即席管理，管理者遭遇突发事件紧急情况时，凭本身的经验与智能，采取权宜之计的决策。

※组织行为（OrganizationalBehavior；OB）

‧组织行为简称OB，系研究个体、团体、组织结构中成员的行为，以及这些行为将对组织绩效产生怎样的影响。

‧OB的主要目标系预测行为和解释行为。

※知觉（Perception）

指对事物或现象的看法，藉由感官的接收，而后加以组织及解释，使得外在的环境具有意义。

※选择性知觉（SelectivePerception）

以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项。

Ex.应征员工时，误以相同之背景，即认为将和自己一样在工作上表现良好。

※月晕效果（HaloEffect）

依据个人的某种特质，例如仪表、口才、智商等，来评论此人的整体评价。

EX.应征员工时，对仪表清新者误以为其能力较佳而加以录用。

※投射效果（ProjectionEffect）

将他人假想如同自己来判断，通常易于扭曲对他人的判断。

EX.自己有工作狂，应征职员时也假设他人如自己有工作狂。

※对比效果（ContrastEffect）

当吾人评判他人时，会受到先前印象中具有同特质的人相互比较而影响。

EX.应征职员时，对前一位的印象会影响对第二位的判断。

※刻板印象（Stereotyping）

即先予以认定个人是属于某个团体，便依此来判断其行为方式。

Ex.应征职员时，对于客家人便认为比较勤劳节俭。

※价值观（Value）

‧为一种基本的信念，对某些特定的行为模式或现象，有其特别的偏好或反对。

换言之，即对某种事物的好恶所持的判断及强度。

‧价值观亦可视个人表现意图和行动之准绳，其内涵通常蕴含人生理念及道德伦理，故一个人之价值观将影响工作态度及管理行为。

※态度（Attitude）

系指对人、事、物之有利或不利的评价，及感觉和行动的倾向，由此可知价值观涵盖范围较广，态度则较特定，例如「我热爱我的工作」就是态度的表现。

※认知失调（CognitiveDissonance）

即个人深深的感觉到自己在两种（或二种以上）态度或行为之间存在着不同的感受或矛盾。

该理论为LoenFestinger所提出。

※工作满足（JobSatisfaction）

‧系指员工对其工作所产生的一种满意或不满意的态度，例如工作态度积极，则满足感亦高。

‧报酬公平性、工作挑战性、工作条件等系造成工作满足的有效因素。

※角色（Role）

系指吾人在社会中或工作中担任某项职位时，其所扮演的行为型态。

※角色知觉（RolePerception）

即个人对自己在某种特定场合中应扮演何种角色的看法。

※角色认同（RoleIdentity）

即个人的态度及行为与个人当时应扮演之角色一致。

※角色期望（RoleExpectation）

即他人对某人在特定场合中，所期望认为其应有的行为或表现。

※角色冲突（RoleConflict）

即个人面对多种角色期盼时，可能扮演好某一种角色，但却无法同时扮演好另一角色，因而造成角色冲突。

※团体的凝聚力（GroupCohesiveness）

‧系指组织中团体成员彼此间的吸引与其共享团体目标的程度，若团体成员彼此的吸引力愈强，且个人目标与团体目标愈一致化，则团体凝聚力愈强。

‧团体凝聚力系指小组对其成员的吸引力，以及成员彼此间的影响。

※工作团队（WorkTeams）

由彼此相依的个人，例如不同的工作技能者（财务、技术、行销等）所组成的正式团体，并负责达成特定之任务目标。

※团体（Group）

为达成特定目标/任务，而结合在一起的两个或两个以上的个体所组成，其彼此间具有相互依赖的互动关系。

※激励（Motivation）

‧以诱因刺激组织成员朝向组织期望的目标努力工作的意愿。

‧激励过程通常具有：

（1）组织目标；

（2）努力；（3）欲望等三种要素，也是该三要素共同运作的结果。

※需求层次理论（HierarchyofNeedTheory）

‧系美国心理学家马斯洛（AbrahamMaslow）所提出。

‧某层级的需求满足之后，下一个层级的需求才会成为主要的支配力量，影响行为。

‧认为人类有五种层次的需求，说明如下：

（1）生理需求；

（2）安全需求；（3）社会需求（SocialNeed）；（4）尊重需求（EsteemNeed）；（5）自我实现需求。

※双因子理论

‧系心理学家赫芝伯格（FrederickHerzberg）所提出。

‧认为组织成员的工作态度对绩效有决定性的影响。

‧认为内在因素（激励因子）与工作满感相关；外在因素（保健因子）与工作不满足相关。

※ERG理论

‧系由Maslow理论演变而来，为Alderfer所提出，其将需求分成下列三种：

（1）生存需求（Existence）；

（2）关系需求（Relatedness）；（3）成长需求（Growth）。

‧上述三种需求间不具先后关系，可同时追求多种需求，但仍与马斯洛认为低层需求满足后才会追求多种需求。

‧Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之，而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。

※目标设定理论（Goal-SettingTheory）

‧1960年代洛克（EdwinLocke）所提出。

‧认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。

※增强理论（ReinforcementTheory）

‧1971年Skinners提出。

‧认为行为是其结果的函数，即某种行为的产生系受某种结果的影响（行为乃受行为后果所控制），故适当的奖赏可能左右他人的行为。

※公平理论（EquityTheory）

‧1963年亚当斯（Adam’s）所提出，又称社会比较理论。

‧认为每一个人对于自己与他人的投入会和彼此所得到报酬结果做比较，并维持一个平衡---公平性，换句话说，满足感乃取决于员工自已从工作上所得到的报偿与其对工作间的投入是否公平而定。

※期望理论（ExpectancyTheory）

‧1964年系维克‧伏隆（VictorVroom）所提出，以个人期望为着眼点。

‧认为采取某种行为的强度决于

1.吸引力---工作可获得的报酬在个体心目中的重要性。

2.绩效---达到一定绩效水准时，获得奖赏的信任程度。

3.努力---努力投入后，可达到的绩效水准。

※差距理论

‧Locke（1969）提出。

‧认为一个人对工作满足与否决定于他觉得在此工作中实际获得的与期望获得的差距，如果没有差距存在就会满足，若实际获得的比期望少，就会不满足。

※Z理论

‧希斯克（M.Sisk）和麦格里（J.MEgley）所提出。

‧主张组织管理应该人与制度、奖励与惩罚、生理与心理、都不宜偏失，且建立部属对组织的信心，强调彼此利害与共的共识，以提升绩效，达成组织的目标。

※M理论

‧系由路易士、亚伦（LouisAllen）所提出。

‧针对社会、经济等观点，对管理者及被管理者之真实态度调查所得，而提出一综合性管理定义之理论。

※超Y理论

‧超Y理论又称“或有理论”，“权变理论”，系由摩斯（JohnJ.Morse）及罗奇（JayM.Lorcsh）所提出。

‧认为依赖性较强的人适合较机械化、较稳定的工作设计，而独立性较强的人则适合较富变化、责任较重的工作，因此认为工作设计应是随人而异。

※组织发展（OD）

由于科技、市场、环境等快速变迁，因此组织必须改变组织成员的认知、态度、价值观及组织本身的结构，以适应新的挑战，此一过程即称之为组织发展，故其目的乃在维持与更新组织。

※敏感性训练

‧系1946年美