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[转载]《现代企业班组长》思考题解答
2010年09月13日
现代企业班组长思考题解答
部门:
散料车间姓名:
王俊锋
1)现代企业的特点是什么?
答:
现代企业具有独立的法律地位,是独立的法人经济实体;是市场的主体,以从事经济活动为主,它的一切经济活动目的都是为了赚取利润,这是现代企业的本质特征;是社会最活跃的经济细胞,现代企业的综合竞争力是国家竞争力的基础。
现代企业必须兼顾员工、消费者、股东和社会等各方面的利益,强调“以人为本”的经营管理理念。
现代企业更加依赖于现代科学技术和管理技术。
因此,现代企业对员工的职业素质,如品德修养、文化水平、工作态度、专业技能等有着较高的要求。
2)班组长的职责有哪些?
你是如何看待班组长在企业管理中作用的?
答1:
现代企业中,班组长的主要职责可以分为两个方面:
(一)生产管理:
主要包括安排生产作业,改善工作环境,提高工作质量,控制生产成本,维护与保养生产设备等。
(二)人员管理:
主要包括员工工作分配、考勤奖罚、技术培训,员工劳动保护、安全卫生、工作福利,员工思想建设、心理疏导、团队建设等。
答2:
班组长在企业中的作用:
班组长工作水平的高低影响着企业决策实施效果的好坏。
因为决策再好,如果执行不得力,决策就很难落实到实处。
所以班组长工作目标的实现直接影响着企业目标的最终实现。
班组长既是员工与领导之间的桥梁,在工作上起着承上启下的作用;又是班组员工与员工关系的纽带,是团队建设中的灵魂和核心人物。
班组长是生产的直接组织者和参加者,所以班组长不仅是管理者,还必须是生产骨干、业务能手,能为员工做出表率。
3)班组长应该具备哪些素质?
答:
班组长不仅要具备思想素质、业务素质、身心素质,还应该提高自身德、智、体、能、绩等方面的素质。
4)管理者的技能主要包括哪些方面,班组长主要应提高哪方面的管理能力?
答:
管理者的技能主要包括:
见识,判断事物本质和预见未来的能力;人情,人际协调和人际沟通的能力;技术,专业技术能力。
班组长主要应提高技术方面的管理能力,因为,班组长作为兵头将尾,首先是业务尖子,行家里手,只有这样,说话才能有分量、有权威。
5)班组长应该如何提高自己的管理权威?
答:
班组长想要提高自己的管理权威首先应做到:
对于员工做到办事公道、关心部下、及时指导,对于管理应做到目标明确、需要荣誉。
除此之外还应提高自己在班组中的影响力,做到以德服众。
6)什么是管理?
请结合自己的实践,谈一谈管理的基本程序。
答:
从某种意义上说,管理就是控制。
管理的基本程序:
计划→组织→协调→控制→改进”的“五步”循环。
具体地说,就是事前考虑好要做哪些事,怎样去做这些事,然后将这些事分配给大家,让大家分工合作,共同做好这些事。
这中间,班组长要协调好各方面的关系,使大家能够齐心协力;如果发现问题,要么及时纠正错误、要么改进作业方法,并设法防止类似问题或其他可能的问题再次发生,从而是班组生产活动进入一个良性循环的状态。
7)分析一下本班组在管理上还有哪些“不规范的动作”,你准备如何改进?
答:
经过分析本班组在管理上存在以下不规范的动作:
现场管理不规范、能源管理不规范。
通过查找发现以上管理的缺陷,在以后的日常管理上多学习5S管理技巧,在全班组推行5S管理,逐步提高现场管理规范化;对于能源管理方面做到以下两点:
第一,杜绝跑冒滴漏;第二,合理利用,避免浪费。
8)如何区分“常发性问题”和“偶发性问题”?
请举出几件首次出现的“常发性问题”现象的例子,并说明你是如何处理的。
答:
常发性问题是说在工作经常发生的问题;例如:
在生产过程中,750搅拌机的上料系统,操作工在上料时经常将钢丝绳拉断,为了避免此现象再次发生,班组制定了生产前对设备的养护与检查制度,该制度规定,凡是因操作工在生产前对设备检查或保养不到位,导致中途设备损坏的,追究该操作工的责任,并对其实行考核。
从本班实行该制度后班组设备人为的损坏率大大降低。
偶发性问题是说在工作中不经常出现的问题。
9)处理现场问题的基本程序和方法有哪些?
答:
处理现场问题的基本程序和方法是:
管理者必须“马上现场,马上现品,马上现象”。
实践表明:
这种“三直三观”是班组长解决现场实际问题最直接、最有效的方式之一。
◎“马上现场”是指班组长在得知问题出现的时候,要在第一时间赶到现场,在现场解决问题。
◎“马上现品”是指要找到问题的“黑盒子”,即发生问题的真正原因。
不能只听报告,而要面对实物,具体情况具体分析。
◎“马上现象”是指班组长一定要亲自看到问题的真相和找到问题的症结,绝不能仅凭经验想当然地推论。
“三直三观”主义的根本目的,是要求生产现场的管理者准确把握问题,查明原因,从而实施有效的对策。
这是一名班长在现场解决问题的过程中,应该具备的果断决断的作风。
10)目标管理的重要意义和原则是什么?
列举一下你所在班组的各项管理目标。
答:
目标管理的重要意义是:
可以让人明确方向,避免走弯路;目标就像一个筛子,它可以筛选出哪些是要做的事情,过滤掉无关的事情;目标明确可以使工作井然有序,可以提高工作效率:
不断的目标实现,能给予人成就感,进而唤起员工巨大的潜能,追求更高的目标。
目标管理的宗旨是以目标激励员工,而不是控制员工。
目标管理的的原则是:
目标的设置和分解,目标的实施,目标达成检查,奖惩措施。
目标过滤就是要通过这些手段将目标层层分解下去,使责任到岗、任务到人、标准到人。
因此,目标管理的基本原则必须“明确、具体”。
11)实施目标管理的主要步骤有哪些?
答:
实施目标管理主要步骤分五步进行:
第一步,制定目标,第二步,目标分解,第三步,目标实施,第四步,检查实施结果及奖惩,第五步,信息反馈及处理。
12)设备管理的作用和意义是什么?
答:
设备管理就是通过必要的措施和手段,使设备保持高水平的适用状态,保证设备的使用效率和生产质量,同时降低设备的损耗,延长设备的寿命。
13)主要的设备故障和对策是什么?
答:
设备故障是指因人员、环境、设备自身原因使制造机械丧失部分功能,造成生产损耗加大、加工精度变小、生产流程不畅或停滞,甚至设备毁损的状态。
主要设备故障原因包括以下几种:
1、设计不良,2、设备老化,3、应力和强度差,4、使用、操作失误,5、润滑不良,6、超负荷运行。
其对策如:
1、基本作业实施(包括:
设备清扫、防止松动);2、遵守设备使用的条件(包括:
设备操作方法标准化,安装、配管、配线标准化,环境条件整备);3、劣化的发现和复原(如制定点检和更换基准,保证日常点检,分解、组装标准化,设定预故障主要原因分类和对策备品的保管基准)。
14)分析你工作中出现过的几个故障,并提出处置对策。
答:
故障1,750搅拌机的刮板磨损严重,经常无人过问此事,导致生产出的产品存在质量隐患,对策:
定期安排专人对搅拌机刮板进行检查和更换。
故障2,750搅拌机上料系统经常存在掉道现象;对策:
生产前由操作工对设备进行检查和保养,发现设备存在问题及时汇报,机修人员定期或不定期对设备进行检修。
15)设备点检表的作用是什么?
答:
设备点检表的作用是:
专业维修人员可以根据点检表进行点检。
16)如何实施设备的正确保养措施?
答:
做到设备正确保养必须确保设备“三级保养制度”的落实。
所谓的设备三级保养制度是指日常保养、一级保养和二级保养。
17)为什么要进行时间管理?
答:
时间就是效率,时间就是金钱。
时间对任何人都是公平的。
对于管理者来说,时间最为宝贵。
实行时间管理可以在计划的时间内,使工作内容得到适时、适当的安排,使时间价值最大化。
18)在你的工作中有哪些可赢得时间的办法?
19)测试你做事情的优先顺序。
通常,什么样的事情是你优先做的,在你认可的项目前打“√”。
□喜欢做的事情
□熟悉的事情
□容易做的事情
□花费时间少的事情
□√已经排定时间的事情
□资料齐全的事情
□经过筹划的事情
□√上级临时交代的事情
□别人的事情
□有趣的事情
□√紧急的事情
20)什么是生产现场的改善活动?
该活动有什么意义?
答:
生产现场改善就是人们在生产作业中所进行的不断地改进和完善的工作。
“生产现场改善”不是一种系统的方法,它是一种推进现场管理的理念。
它的理念核心就是利用日益进步的技术信息平台,按照不断变化的顾客需求,对现场的生产管理进行永无休止的改进。
21)对照本班组实际,谈谈应如何进行有效的现场改善活动。
答:
首先应对在现场工作有微小进步的员工进行表彰、奖励,记录员工正确完成的工作,对问题采用开放的态度,创造一种“敢言”的文化;把过程开放,以便于进一步完善标准,对现场改进情况进行评估,设立合理化建议。
建立奖励机制,使员工明白领导的期望。
定期检查工艺过程,对检查结果给予公布;创造一种合作的气氛,将取得的进步可视化;举出实例,以事实服人。
培训员工怎样做,为什么做。
22)为什么要实施标准化?
实施标准化的途径是什么?
答:
客户需求的变化越来越快,一线员工的流动率越来越高,随着人工成本的升高,动态用工和结构性用工又成为必然,在这样的市场环境和社会环境中,要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势。
标准化作业是管理是班组长的重要工作,与设备管理、工艺管理、人员管理更是密不可分,涉及产品技术、工业技术、管理技术等,因此,完善标准化作业管理体系,提升班组长的标准化作业管理能力可以直接提升企业的基础竞争力。
实施标准化的途径是:
通过文件的方式如《操作标准手册》或《生产作业指导书》来加以保存,成为生产中所有人必须统一使用的操作依据。
23)尝试把工作中的一个常见问题,写成“标准化:
文案,要具有可操作性。
答:
在质量控制方面搅料一班制定的管理标准:
为了进一步提高班组的管理水平,加强生产过程控制,提高班组员工的质量意识、协作意识,特制定本制度:
一、实行百分制考核,凡本班组员工每违犯一次《搅料一班管理制度》的任何一项规定,则根据制度的规定给予相应的处罚,并扣除相应的分数(处罚10元扣一分,以此类推)。
二、本岗位员工违规对其考核后,根据情节轻重对该岗位负责人考核扣1-3分,如该岗位连续违规则说明该负责人的责任心不强,经说服教育后,依然没有大的改观,则直接更换负责人。
三、因连续违规,已经影响到本班组的正常发展,属于组长管理不到位所致。
因此,本小组员工每违规一次对该组组长考核扣1分。
当月连续出错的则直接罢免该组长职务。
四、以上制度直接影响到各小组评优资格,各员工的评先条件,希望本班组的全体员工,在各自的岗位上干出优秀的成绩,体现出自身的亮点,为搅料一班的整体发展做出贡献。
注:
该标准在班组的质量控制方面起到了一定的作用。
24)“5S”的含义和作用是什么?
如何推行5S管理法?
.
答:
5S的含义:
5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目,因日语的罗马拼音均以S开头,简称为5S。
没有实施5S的工厂,触目可及地就可感受到职场的脏乱,例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等,日久就形成污黑的一层,零件与箱子乱摆放,起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如,好不容易导进的最新式设备也末加维护,经过数个月之后,也变成了不良的机械,要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等,显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨,规定的事项,也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌,实施5S活动最为适合。
5S的作用:
通过5S推行改善员工工作环境。
通过5S规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯。
通过5S规范人的行为消除不安全因素,增强员工工作的安全系数。
通过5S减少浪费,提高工作效率,降低成本,同比提高员工的收入。
其最终目的是提升人的品质,同时增强自身素质,拓展个人的发展空间。
通过整理、整顿、清扫、清洁使工作现场有一个大的改观,使每一位员工都养成一个好的工作习惯,长期坚持下去,最终达到5S管理效果。
25)请把你的一个工作区域所管理的物品列出,并以文案形式说明“5S”管理方法。
答:
工作区域所管理的物品有:
磅秤、小推车、铁锹、扫帚、包装物品等;各项物品均规划指定的区域存放,并有醒目的标识,使每一位员工都能养成一个好的工作习惯,对使用的物品做到用后自觉的归到与原位。
26)定置管理的含义是什么?
答:
定置管理的含义是:
对生产中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究,使之达到最佳结合状态的一种科学管理的方法。
27)定置管理有哪些具体内容?
答:
定置管理的具体内容是:
对物品临时停滞区域定置,对工段、班组及工序、工位、机台定置,对工具箱定置,设备定置,检查现场定置等内容。
28)目视管理的含义及作用是什么?
答:
目视管理就是使我们所强调的各种各种管理状态、管理方法达到“一目了然”的境界。
它使员工对各种管理的内容容易明白、易于遵守。
29)如何正确使用管理看报?
答:
生产任务与完成情况的图表化。
现场是协作劳动的场所,因此,凡是需要大家共同完成的任务都公布于众。
计划指标可以定期分解,落实到车间、班组和个人,并列表张贴在墙上。
30)简述质量的意义。
答:
这个定义最大的特点是把产品生产与顾客需要密切联系了起来。
它要求企业不断地了解和把握顾客的需求和期望,并把顾客的需求和期望赋予企业的产品,再回到顾客那里加以验证,看看它是否令顾客满意。
这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着“符合技术指标等相关标准”这一最起码的要求,而是要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。
31)说明ISO9000质量管理体系和它的适用范围。
答:
ISO9000质量管理体系标准是国际标准化组织颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准,目前已被80多个国家等同或等效采用;通过ISO9000认证已经成为组织证明自己产品质量、工作质量的一种护照。
32)简述“PDCA”方法的含义和作用。
答:
质量管理专家戴明将这一概念完善后提出了PDCA循环的概念,它是质量管理的基本工作方法(程序),是一种合乎逻辑的工作程序,它能使任何一项活动有效进行,并且不断改进,特别是在质量管理中得到了广泛地应用。
PDCA是一种周而复始,循环推进的管理方式。
不仅可以应用于质量管理,也可用于其他管理和作业的推进。
33)什么是常见的七种质量管理工具?
用其中的一种工具分析本岗位工作中的一个质量问题。
答:
常见的七种质量管理工具是:
(一)层别法,
(二)检查表,(三)柏拉图(四)因果图,(五)散布图,(六)直方图,(七)控制图。
34)什么是成本?
你工作中都有什么会成为产品的成本?
答:
成本是商品经济的价值范畴,是商品价值的组成部分。
人们要进行生产经营活动或达到一定的目的,就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力),其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
产品成本包括:
直接材料、直接人工、制造费用三个部分组成的。
直接材料、直接人工统称为直接费用。
直接费用以外以外的所有生产成本,都称之为制造费用,如折旧费、水电费、物料消耗费、间接人工等都成为产品成本。
35)找出本岗位工作中的浪费现象,并分析成因。
答:
在我们生产过程中经常出现的浪费现象有:
等待的浪费、库存的浪费、“应付”造成的浪费。
因原料不足生产计划不能按期完成直接造成等待生产现象;产品按期生产出来后,没有按期发货是造成积压库存的直接原因;许多应该做好的日常工作没有认真去做,没有按计划要求完成工作任务,只做表面文章应付检查。
36)为什么要进行物料管理?
答:
因机器、人力、物料和金钱是使生产中的四个重要要素。
物料从成本比例上来说占有绝大多数。
对一般制造业而言,物料成本约占总成本的50%以上,有的行业甚至高达80%,因此,物流管理对成本有极其重要的影响。
37)班组长在物料管理中的职责是什么?
答:
班组长在物料管理中的职责是:
预测或决定物料的需求,拟定物料需求及计划;物料申请;监督物料使用;物料盘点管理;处理呆废料;物料编号——用简短的文字、数字或符合来代表物料名称、规格或其他信息。
物料编号便于实现电脑化管理,利于物料查核,有效防止技术机密外泄,加快信息的传递。
38)本班组安全生产的特点是什么?
答:
排除各项不安全因素,规范员工操作习惯。
做到宁可停产不冒险作业。
39)工作现场不安全因素有哪些?
如何规范?
答:
工作现场不安全因素主要有:
工作场所过分拥挤或布置不当,材料、半成品、成品混堆,地面不平或障碍物存在,地面过滑;厂房或车间的平面布置或立体布置不合理,未提供紧急出口,或出口不足;工作场所的光线不足或光线太强,造成由视觉失误导致的动作失措;工作场所有超标准噪音,引起工作情绪烦躁,无法安心工作;工作场所的温度、湿度、空气清度不符合标准;有毒、有害物品在班组存放超定额或保管不当,无应救或保险措施;厂房年久失修,厂房污染严重等。
40)影响员工安全生产的主要心理因素有哪些?
应如何调解?
答:
影响员工安全生产的主要心理因素有:
侥幸心理、经验心理、“赶工”心理、麻痹大意、偷懒省事、心情烦躁、争强好胜、判断失误等八项因素。
在日常工作中应经常引导员工形成规范化操作习惯,改变习惯性操作习惯。
41)有的基层管理者总是抱怨部下无能,你觉得这种想法对不对?
如果有问题,问题出在哪里?
答:
不对。
作为一名班组长,要学会量才使用,扬长避短!
现代社会分工越来越精细,任何一个人都难以成为全才。
作为管理者必须明白这个道理:
不求最优秀的,但求最合适的。
应把员工安排到最合适的岗位上,把员工的长处用到极致。
如果把一个研究生放到装卸队当搬运工,他绝对不是最优秀的,因为他不合适;有的年轻人爱蹦爱跳,但类似超声波探伤、涡流探伤、磁粉探伤等岗位要求一坐就是8小时,如果安排这类年轻人到这些岗位就不合适;有的员工性格内向,不善于沟通,如果安排他们去做营销,难说效果很好。
因此,班组长要根据每个人的特点去分配工作,并耐心地加以辅导,充分调动班组成员的积极性,从而提高生产水平和工作效率。
能否让员工主动的工作是考量班组长管理能力高低的砝码,对员工合理配置,发挥团队整体效果是现场管理的领导艺术。
42)有人主张宁用有缺点的能人,不用没能力的“完人”,你如何看待这种观点。
面对一些有严重缺点的下属,你是如何使用和管理他们的?
答:
这种观点是错误的,因为作为一个管理者,首先应该做到“两容”——即容人与容事,就是对各种性格的人都要包容,对各种事都要拿得起方得下。
面对一些有缺点的下属,班组长要学会包容,不要过分计较。
有的人有点越突出,缺点就越突出。
一个班组长如果总是试图去改造别人,是不很现实的做法。
据调查,一个人在青少年时期形成的个性,一直到年老都非常顽固的保持着,也就是所谓的“江山易改,本性难移”。
对部下一些非原则性的缺点,可以采取视而不见的态度,如果任何人的缺点都在你的视线中,事情无论大小都要搞个一清二楚,就会让人手足无措。
古语说:
水至清则无鱼。
作为一班之长就是要理解下属,充分发扬下属的长处,避开他的短处。
43)什么是个性?
它由哪些要素组成?
了解了这些理论后,对你的管理有哪些帮助?
答:
每个人都有自己的个性。
心理学中的个性是指一个人在先天的生理条件基础上,受后天环境的影响而形成的,在活动中经常表现出的较为稳固的,有别于其他人的行为特征。
人们称之为个性。
个性的要素:
气质、性格、能力。
了解了这些理论后,明白了如何去进行管理。
比如思想管理方面,一般来说胆汁型、多血型的人承受挫折的容忍力较大,对他们批评可以不必过多的考虑方式方法;而忧郁质的人承受挫折的容忍力较小,又不善于暴露自己的思想,所以要特别讲究方式方法;又如多血质的人容易适应新的人际环境、地理环境和的规章制度,所以当环境有所改变时,对多血质的人可以放心;而对黏液质、抑郁质的人则需要更多的关怀与照顾,以便使他们尽快适应新的环境。
44)群体心理的特点有哪些?
如何运用这些特点进行管理?
答:
群体心理的特点有:
直接性、混沌性、感染性;群体心理是人类心理的一部分,它与个体心理存在着重要的区别,绝不等于个体心理简单的相加。
群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时,出现的一些共性的心理反应。
处理好群体心理与工作的关系,有助于提高士气,提高团队的凝聚力。
45)造成沟通的主要障碍有哪些?
应该如何克服或避免?
答:
造成沟通的主要障碍有:
语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当;为避免以上情况发生,在日常管理中班组长可以通过相互了解、态度转变、行为转变、关系发展等有效途径克服或避免沟通障碍发生。
46)协调下属之间的矛盾时应该遵循哪些原则?
谈谈你在协调矛盾中的体会。
答:
协调下属之间的矛盾时应该做到:
第一,正确分析矛盾的性质,查找矛盾的真实原因,寻找解决矛盾的理想方法。
第二,提醒当事人。
在争论中,班组长要把握住当事人注意表达自己意见的方式,不能把意见之争演变成意气之争。
第三,要公正而不模糊,明断而不激烈。
发生矛盾,班组长本人必须注意自己始终站在一个公正的立场上,防止偏袒一方使矛盾复杂化。
在平时协调矛盾时我也是履行公平公正的原则去做的。
47)如何对下属进行表扬与批评?
你是如何运用的?
答:
表扬应遵循学会赏识对方,公开表扬,真诚表扬,及时表扬等。
批评对方也要注意方式方法。
应该注意尽量少在公开场合指责自己的下属,这样会让下属感到非常尴尬。
48)应该怎样解决岗位之间的“接口”,试举例说明。
答:
处理好接口之间的关系,必须明确谁负责主要责任,谁负责次要责任,做到分工明确。
做到管理零空白。
所谓管理零空白是指在现场必须做到:
不能有人没事干,也不能有事儿没人干。
接棒的人要带跑一段,交棒的人跟跑一段,在这一过程中,既要分清责任,还要突出协作精神,才能有效的提高工作效率。
49)怎样杜绝“有章不循”的现象?
答:
在日常管理中首先应做到:
先严后宽;千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设,没有权威性。
交朋友时有这么一句话:
先小人后君子,在管理中也是这样,规章制度一定要说在前面。
在工作中,凡是遵守规章制度的,就应该奖励;对于违反规章制度的,就要予以惩罚。
经过“循环往复”的奖与罚,最后使其养成遵守规章制度的良好行为,以后即使不在监督,员工也会自觉地遵照规章制度来办事。
其次在处理问题上应做到对事不对人的工作原则,企业中常常有这样的现象,某个员工触犯了规章制度,但是由于触犯规章制度的是个劳模,或者由于其他原因,为了维护他的威信,就免于处罚,或下不为例。
即使处理也是“高高举起,轻轻放下”,来个大国效罚。
如果采用这种态度来处理问题,规章制度就失去了权威性,不能服众。
要维护规章制度的权威性,就要一视同仁,使其产生“炉火效应”,即谁摸它都烫手,老总也不例外。
只有如此才能杜绝“有章不循”的现象发生。
50)什么“是权变管理”?
“是权变管理”出现的背景是什么?
答:
权变管理的主要内容就是结合与实践,在实践中
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