《第五项修炼》读书心得.docx
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《第五项修炼》读书心得
《第五项修炼》读书心得
摘要
西方管理世界如同刚刚从雨水里淋浴过的花丛一样嫩绿的格外嫩绿,金黄的格外金黄,五光十色,耀人眼目,被美国《商业周刊》雀为当代最杰出的新管理大师之一的彼得圣吉就是这花丛中一朵耀眼的花朵。
他在九十年代写的《第五项修炼学习型组织的艺术与实践》一书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉奖,开拓者奖,成为新的管理学的一部名著。
彼得·圣吉在研究中发现,要使企业茁壮成长,必须建立学习型组织,即将企业变成一种学习型的组织并使得组织内的人员全心投入学习,提升能力在本职岗位上获得成功。
因此,《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读,只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说,自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
学习型组织理论认为,企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势,提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习,持续学习的组织--学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化,引领不断学习,不断进步,不断调整的新观念,从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
【关键词】第五项修炼;彼得;圣吉;学习型的组织;管理;团队学习
目录
1书目1
2全书提要1
2.1该书的作者1
2.2著书的时代背景2
2.3该书的结构2
2.4书的主要内容6
3心得评论11
4感想12
1书目
《第五项修炼》这本书是有彼得·圣吉著,彼得.圣吉1947年出生于芝加哥,1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位,之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位,进而攻读管理学博士学位,师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授,研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。
而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。
现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师被称为“„学习型组织‟理论之父”。
《第五项修炼》出版后迅速席卷全球被各个行业的大小企业所认同一些国际知名企业,如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法,在企业内建立起了学习型组织。
可以说《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念,而这些理念转化为实际管理制度与行为,就可能引起管理方式的大变革。
2全书提要
2.1该书的作者
1978年获得博士学位后,彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图--在其中,人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。
他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,透彻领悟了导师深奥理论的要义,同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化,从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。
学习型组织理论认为,企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势,提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习,持续学习的组织--学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化,引领不断学习,不断进步,不断调整的新观念,从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书,推动人们刻苦修炼,学习和掌握新的系统思维方法。
此书一出,反响强烈,使它连续3年荣登全美最畅销书榜首,被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后,最具影响力的管理大师。
《第五项修炼》(TheFifthDiscipline):
21世纪的管理圣经”
作者:
彼得·圣吉(PeterM.Senge):
学习型组织之父,十大管理大师之一
2.2著书的时代背景
首次出版:
1990年
全书名:
《第五项修炼:
学习型组织的艺术和实务》
被誉为:
“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉的开拓者奖、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。
美国著名管理学家彼得·圣吉的管理学著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一经问世,便赢得了西方管理学界的极高赞誉。
美国著名学者维纳评论说“《第五项修炼》一书为人类找出了一条新路。
原台湾“经济部长”赵耀东先生称赞该书是“一扇重新看世界的窗”。
《第五项修炼》是一本探讨个人及组织生命的书,它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的巨大力量。
一但掌握了这些力量,个人的生命空间就会变得很大,就能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”,组织也因此脱胎换骨成为“学习型组织”——在其中,人们得以不断拓展创造未来的能量,培养全新的、前瞻开阔的思考方式,全力实现共同的愿望,并持续学习如何共同学习。
2.3该书的结构
第01章重圆破镜
学习型组织的五项修炼。
第一项修炼自我超越。
第二项修炼改善心智模式。
第三项修炼建立共同愿景。
第四项修炼团体学习。
第五项修炼系统思考。
第02章你的组织有学习智障吗
组织的七项学习智障。
一、局限思考。
二、归罪于外三、缺乏整体思考的主动积极四、专注于个别事件。
五、温水煮青蛙的故事。
六、从经验学习的错觉。
七、管理团体的迷思。
第03章从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏3方面启示,对行销系统,对个人思考方法,对系统结构建设。
养成结构性思考的习惯,掌握结构层次的洞察力,才可以发现行为背后的真正原因,切实解决问题。
第04章第五项修炼的微妙法
即动态系统整体运作的微妙特性。
一、今日的问题来自昨日的解二、愈用力推,系统反弹力量愈大。
三、渐糟之前先渐好。
四、显而易见的解往往无效五、对策可能比问题更糟。
六、欲速则不达。
七、因与果在时空上并不紧密相连。
八、寻找小而有效的高杠杆解。
九、鱼与熊掌可以兼得。
十、不可分割的整体性。
十一、没有绝对的内外。
第05章新眼睛看世界
动态性复杂不是细节性复杂,所要分析的不在于诸多的变数和细节,而是不断变化和相互作用的主要因素,关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程,而非线段式的因果或片断地事件。
因此了解行动的回很重要。
“增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。
第06章以简驭繁的智慧
九种主要的系统的基础模型
第07章纵观全局掌握重点
专注于寻找“杠杆点”——即可引起结构重要而持久改善的点,而非压力最大或症状最明显的点。
透视现象背后的真正结构。
第08章见树又见林的艺术
面对成长上限情况时,如有必要,投资不足时,甚至要踩一脚刹车,降低成长增强环路的加速度,以免整车解体,绩效的降低导致成长困难甚至下滑。
第09章自我超越
“自我超越”是指突破极限的自我实现,或技巧的精熟。
高度自我超越的人永不停止学习。
但是自我超越不是你听拥有的某些能力,它是一个过程、一种终身的修炼。
高度自我超越的人,会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限但这却绝不动摇他们高度的自信。
这显得矛盾吗,只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
第10章心智模式
心智模式对我们的所作所为具有巨大影响力是因为心智模式影响我们如何认知周遭世界,并影响我们如何采取行动。
我们所想的往往都是假设而不是真相。
我们总是透过自己的心智模式来看这个世界,而心智模式总是不完全的。
心智模式的问题不在于它的对或错,而在于不了解它是一种简化了的假设,以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
第11章共同愿景
“共同愿景”不是一个想法,甚至像“自由”这样一个重要的想法,也不是一项共同愿景。
它是在人们心中一股令人深受感召的力量。
如果你我以是在心中个别持有相同的愿景,但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景,这并不算共同愿景。
人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
第12章团体学习
组织内部团体学习的三个关注面1、深思复杂议题时,团体必须学习消除抵消和磨损力量,使得团体智力高于个人智力。
2、需要既具有创新性而又协调一致的行动。
3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响,进而培养其他学习型团队。
第13章掌握修炼的进阶
五项修炼的学习可以分为三个层次,演练——具体的练习,原理——指引的概念,精髓——修炼纯熟的人所处的境界。
第14章超越办公室政治
要对付内部政争,必须从建立共同愿景开始。
如果未真诚地拥有共同愿景与价值观,就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。
我们可从建立一个重视“实质贡献”merit,而非政治支配的组织环境开始。
在其中,做正确的事情远比是谁想做的重要。
第15章无为而治的有机管理
往往,无法改变生存环境的无力感,或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法都会逐渐侵蚀学习的诱因,相反的,如果知道命运是操在自己的手中,我们就会努力不断地学习和应变。
因此当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习的速度也最快。
这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”localness的扁平式组织,这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。
第16章不再与时间为敌
时间与注意力的管理,是最高管理当局具有重大影响力的领域影响的方式并非下达命令,而是以身作则。
如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题,他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题,就是对于复杂问题花的时间太少。
两者都是管理工作欠佳的讯号。
第17章工作与家庭之间
在工作与家庭不均衡的背后是一个“富者愈富”SuccesstotheSuccessful的基模,两个增强回路在争夺一个共同的资源,工作和家庭在争夺时间,越是表现出色的一方越可以争得更多资源而更加出色,从而向一方倾斜。
因此,不打破这个模型环路,无法改变现实。
第18章微世界
学习实验室巡礼
第19章领导者新角色
在学习型组织之中,领导者是设计师、仆人和教师。
他们负责建立一种组织,能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景,和改善共同心智模式的能力也就是领导者要对组织的学习负责。
第20章重写思考法则
系统思考指出复杂有两种,一种是包含许多变数的“细节性复杂”另一种是“动态性复杂”。
系统思考工具,是为了了解动态性复杂而特别设计的。
而对于细节性复杂则要依靠“潜意识”在潜意识的层次我们具有意识层次所没有的、处理细节性复杂的巨大能力。
所有的学习都可透过有意识的心,和由其所训出来的潜意识交互作用,而产生效果。
潜意识被“程式化”的方式很多,文化、信念、语言,语言是对潜意识内容组织的方式有所影响,而内容的组织方式,往往比内容本身还重要。
2.4书的主要内容
在该书中,作者认为,在学习型的组织里,有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变为一种创新,这五项修炼的发展是分开的,但对学习型组织的建立来说,每一项都是不可缺少的。
第一项修炼,自我超越。
即学习不断加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。
它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼,改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中影响我们如何了解世界,以及如何采取行动的许多假设、成见、图象和印象。
在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做也常是一种根深蒂固的心智模式。
把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步,借此,我们学习发掘内心世界的
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