《培训师的工具箱》第3章学习风格与培训方法.docx

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《培训师的工具箱》第3章学习风格与培训方法

《培训师的工具箱》

第三章：

学习风格与培训方法

本章提纲：

第一节：

考尔勃的四种学习风格

第二节：

培训方法

第三节：

培训教案设计策略

本章概述：

本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和解释，包括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计中需要注意的一些问题。

第一节：

考尔勃的四种学习风格

美国麻省理工学院大卫·科尔伯（DavidKolb）博士就个人学习倾向的问题研究之后，于1984年归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。

图3-1：

科尔伯学习风格类型

考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。

表3－1：

各类学习风格适用的培训方法

第二节：

培训方法

　　在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。

下面，我们给出了针对4种不同的学习类型可以选择的47种培训方法以供参考。

表3－2：

培训方法示例

培训方法名称（如角色扮演）

适用性

这一方案是否适用于培训计划、培训班，或两者都适用。

（如：

适用于培训班）

学习方法类型

这一活动最适宜的学习方法类型。

（如：

聚集者）

行政性事务

技术性事务

人际之间的关系

估计一下与本设计方案相适应的工作或培训的类别和规模。

（如中级）

参与风险

估算一下学员能察觉到的风险度。

（如：

低度）

培训班学员规模

小组规模

本设计方案适宜的集体和小组规模。

一个最好的估计应该是有弹性的。

（如：

１５～２０个）

对比

与相关或类似方案对比。

（如角色扮演、行为规范）

准备

你需要做什么来使学员集体准备好成功。

（如：

作为一名激励者）

其它要求

时间、空间和设备要求。

（如：

２个小时）

行动

学员们将做什么

如：

●每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相关的故事。

运用

你为什么要用这一行动。

你希望达到的目标是什么。

如：

●探究一个问题

特别的或重要的考虑

使这一行动有价值的必要条件

如：

●问题必须得到清晰的阐述

利

这一行动的好处或优点。

如：

线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起问题的条理，减弱其复杂性。

弊

这一行动的缺点或不足

如：

●容易造假。

例

在培训班／培训项目中加以运用的一个事例。

●一群经济人在他们的公司里确定交流的主题，同时自动组织起来就一些相关的问题找到答案和解决办法。

表3－3：

头脑风暴法

头脑风暴法

适用于

●培训项目

●培训班

学习方法类型

●消化者（思考／观察）

行政事务●高

技术要求●高

人际关系●高

学员风险●低

学员规模●任何

小组规模●２～７人

可对比于

●对话

●名义小组技巧

准备

●就一个清晰的问题声明达成一致

●讨论集体讨论的原则，不强调过第一关

●每一小组需任命一位组织召集人

其他要求

时间：

１５～３０分钟往往已经足够

空间：

一个大房间，或者几个单独的房间，以各小组互不干扰为宜。

设备：

每个小组一本便笺纸，彩色笔若干，录像带若干，贴士若干。

行动

●学员提出创造性的观点，包括显而易见的、有趣的和看似荒谬的各种想法。

●寻求数量。

●在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评论。

●一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐明、评估、组织、联系和提高观念。

系列行动表

遵守这一顺序。

每次只做一步。

１）信息堆砌。

提出大量而富创见的想法。

２）澄清。

确保人们理解这些信息资料。

３）评估。

对话，讨论。

４）优先化。

决定什么是最重要的。

考虑

●必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出各种各样的思想和意见）

●必须运用一个共同的文本（比如便笺纸，可贴于墙上的黄色小贴士）。

运用于

●激发思想和激情

利

●鼓励创造性思维

●帮助学员群体扩展视野

●学员们积极主动参与

弊

●学员们往往很容易去评论各种想法，而不仅仅是提出而已。

这将降低进程的速度，减少新的创见产生。

●容易耗时，而且难于管理。

有许多不成熟的或玄而又玄的想法。

例

●就宣传一项新产品提出意见。

●融入一个项目团队之中，通过集体讨论，决定成员应何时停止行动、开始行动和继续行动。

●产生一系列价值标准

表3-4：

游戏法

游戏法

适用于

　●培训项目

　●培训班

学习方法类型

　●适应者（感觉／行动）

行政要求●高

技术要求●中

人际关系●高

学员参与风险●中

学员规模●６～２５人

小组规模●２～７人

可对比于

　●刺激

　●角色扮演

准备

　●该游戏必须提前精心预备好

其他要求

　时间：

不一定（通常至少１小时）

　空间：

不一定

　设备：

不一定

行动

●学员们参加一个练习，其中可以用竞争、合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论和原则。

　●应尽量有趣、活跃和主动

运用于

　●创造学习的意愿，使大家准备好学习

　●演示知识技能的应用

利

　●实践性的、积极主动的、有趣的

　●寓教于乐

弊

　●游戏必须与培训内容和学员的背景有关

　●必须有效地询问

例

　●在大学学会的年会上，有许多游戏的事例。

其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合作之间的矛盾。

表3-5：

深度询问

深度询问

适用性

●培训班

●培训项目

学习方法类型

●适应者（感觉／行动）

行政性事务　●中级

技术性事务●中级

人际关系●高

参与风险●低

学员规模●任何

小组规模●２～７个

可对比于

●提问和回答

●对话

●集体讨论

准备

●在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑错）的氛围。

●用学员中的志愿者来演示某种技能。

其它要求

时间：

１～２个小时

空间：

确保分组讨论不会互相干扰。

设备：

每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空白磁带若干。

行动

●学员们逐一或分小组进行访谈

●此外，你还可以用这种方法从学员个人或群体那里获取信息。

●从“解决问题”前进了一步。

其焦点是什么有效（如：

寻求和评价一些小的成功）。

运用

●以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定能够、应该和将会是什么）。

●以便获得新的视角。

●以便提供支持和资源。

●以便消除前进道路上的障碍。

比较解决问题和有深度的询问

解决问题

●收集信息

●超然的客观的，分析原因

●控制他人的情绪反应

●理性的，重事实，分析各种选择

●寻求真相，计划行动

有深度的询问

●收集和评估观点

●牵连的、移情作用的，多种输入中的因素

●控制自己和别人的情感反应

●直觉的，想像，考虑各种价值和感情

●寻求活力，预想可能性

利

●凸现各种积极因素

●创造一个相互询问的氛围（如支持、激发、鼓励、提供承认）。

●建构义务和关系。

●在集中探究什么无效、当而且仅当一个问题被界定了的时候，用解决问题方法来克服问题。

弊

●过份集中注意力于其积极因素，可以会妨碍对问题或障碍因素的全面认识。

例

●列举出一系列成就。

●评估一个项目，策划改进。

表3-6：

行为模型

行为模型

适用于

●培训项目

学习方法类型

●适应者（感觉／行动）

行政　　　　●中级

技术●低级

人际关系●高级

参与风险●中级

学员规模●１２～２５人

小组规模●２～4人

可对比于

●角色扮演

●实践练习

准备

●步骤、声明和资料

其他要求

时间：

１个小组左右

空间：

各小组有实践的房间

设备：

同声明（如电视、录像机）。

行动

●学员运用４步法践行一种技巧。

步骤１：

向学员演示各步骤。

步骤２：

演示有效的行为（用电视或录像）。

步骤３：

学员们练习运用这些步骤

步骤４：

学员们得到关于其行为的反馈。

运用于

●讲授一种具体的技能利：

●该练习是实践性的

●提供简单、清晰的步骤

●反馈迅速而直接

弊

●人们抵制角色扮演，至少最初是如此。

●学员们或许不能完全理解应用的理论

●这些步骤供现实过于简单化

●对学员的态度不够重视

例

●讲授一线督导技巧（如：

给予反馈）

表3-7：

个案研究

个案研究

适用于

●培训项目

学习方法类型

●聚集者（思考／行动）

行政要求　　●高

技术要求●高

人际关系●中

学员风险●中

学员规模●任何

小组规模●1～5人

可对比于

●一蓝子方法

●诊所

准备

●必须提前准备好该个案和资料

其他要求

时间：

足够熟悉该个案，并进行对话和分析

空间：

无特殊要求

设备：

各不相同（可要求电视设备）

行动

●通过口头或书面方式向学员提出类似于工作中的一些问题，要求他们进行分析，并提出解决建议。

●学员们可独自思考，也可以小组的形式解决问题

●一个变体的形式被称为微型案例。

即向５～１５名学员组成的集体描述简要的状况，然后由他们讨论应该如何解决这一案子，要聚焦于关键的事实。

运用

●测验

●评论

●举例说明情景和过程

利

●开发解决问题的技能

●能够致全力于具体的学习目标

●学员们积极参与

●系统性

●如果用一个真实的案例，学员们可以在学习过程中解决真正的问题。

●共享和分担

●迅速（小型案例）

●适用于各种培训领域。

弊

●学员们必须在得到反馈之前完成练习。

●不自然。

所学到的知识（除非是用一个现实的或真实的案例）可能难以直接运用到工作中。

●缺少密切的督导，学员们可能用很多时间去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。

●以评估为出发点，而不是为了真正的践行（即运用和学习的是一种主观理论，而非现实理论）。

●费时。

例

●让学员分析一个关于两个行政部门之前沟通不畅的例子。

他们的任务是，找到一些方法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信息共享的问题。

表3-8：

诊所

诊所

适用于

　●培训项目

　●培训班　

学习方法类型　

　●聚集者（思考／行动）

行政要求　　●高

技术要求●高

人际关系●中

学员风险●中

学员规模●２～１２人

小组规模●随意

可对比于

　●项目

准备

　●学员必须熟悉要讨论的问题

其他要求

　时间：

可变

　空间：

无特殊要求（一间会议室）

　设备：

无特殊要求（如一本便笺纸）

行动

　●学员聚集起来，分析和解决他们在工作中碰到的一个具体问题。

应用于

　●处理一个具体的工作问题，并决定选择。

利

　●提供一个核心焦点

　●实用而相关性强

弊

　●知识可能不够充分，难以改他山之玉。

例

　●一群竞选经理人聚集在一起，决定在他们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机控制措施。

　●一群计算机程序员讨论怎样消除其新软件中的病毒。

表3-9：

教练

教练

适用于

　●培训项目

　●培训班

学习方法类型

　●适应者（感觉／行动）

行政要求　　　　●高

技术要求●高

人际关系●高

学员参与风险●中

学员规模●１～５人

小组规模●随意

可对比于

　●同伴支持的学习

　●工作程序培训

准备

　●以实在的数据（即调查发现）为基础，它将发挥最佳效果。

其他要求

　时间：

常常要花很多时间（比如，每教练一次都需要几个小时）