圆梦武清新型商业模式的成功实践.docx

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圆梦武清新型商业模式的成功实践

【转载】圆梦武清：

新型商业模式的成功实践

——中国水电首个城市BT项目——天津武清BT项目运作解读

来源:

中国电力建设报作者:

黄家哲摄影作者:

王元森陈琰

2013-7-26

驭趋势者得天下。

——代题记

“大爷您好！

您贵姓？

”

“我姓季。

”

　　“家有几口人？

”

　　“我和老伴，还有两个儿子，都成家单过了，因为家里原来房子就大，还加上一个院子，所以这次拆迁分了5套房，我和老伴住一套，两个儿子各两套，一套自住，一套出租。

”

　　“他们的生活都怎么样？

”

　　“现在两个儿子都在开发区工厂上班，干一些能干的活，一个媳妇也在厂里干，一个就在家里带孩子。

儿子收入3000来元，媳妇2000来元，房租收入700元，都够他们一家生活。

”

　　“你们呢？

”

　　“我今年73岁，老伴60多，都拿退休工资，一个月七八百，生病了有医保。

日子过得不错，生活还是很方便。

以前的邻居，大家的情况都差不多，也不想种地了，就锻炼锻炼身体，一起在小区里坐坐，过老年生活了。

”

　　“这样的生活以前没想到吧？

”

　　“没有。

”

　　这是4月15日记者在武清东蒲洼回迁小区与一位正在健身器材上锻炼身体的老者的采访对话。

　　住进城市，成为市民，享受市民待遇，是这位老人做梦都没想到的事,可如今圆梦实现了，与他们一起圆梦的还有10000多世居此地的村民。

这些几辈子从事农耕劳作的庄户人，似乎在一夜之间实现千年跨越。

　　这梦，圆于中国社会转型期伟大的城镇化进程中，圆于政企高端合作的创新——天津“武清新城”BT项目。

　　三年多的时间，在天津市武清区占地面积10平方公里的土地上，一座规划科学、路网畅通、建筑规范、配套完善、生态和谐的武清新城横空出世。

同时，一种符合中国城市化建设实际的BT项目操作模式——“武清模式”也逐渐得到了社会各界的关注和肯定。

政府满意，当地百姓受益，企业取得经济效益和社会效益双丰收，实现了真正的双赢。

　　这一切，出乎意料，超乎想象，但经天津政府执政为民的理念践行和中国水电集团转型发展战略的理性演绎与激情推进，也就顺理成章。

一、谋划篇：

政企握手，描绘蓝图

　　诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨曾预言：

21世纪有两大事件将对人类社会进程造成最深刻的影响，一是以美国为首的新技术革命，二是中国的城镇化。

　　城镇化是人类文明进步和经济社会发展的大趋势。

纵观近代西方发展进程，城镇化是现代经济增长的重要推动力，也是国家发展的重要引擎。

如果能够抓住这一点，将会赢得很多的变革和发展时机。

　　武清项目的实施是地方加快经济社会发展与企业实施产业转型升级相结合的双赢选择。

　　地方政府抛出橄榄枝

　　近年来，为推动地方经济，加快城镇化建设步伐，地方政府对于大型基础设施建设的需求日益迫切，然而受2008年亚洲金融危机和国家采取的“清理地方政府融资平台”政策影响，政府资金来源匮乏，迫切需要以BT方式来推进项目建设。

　　在国家发展重心向环渤海地区倾斜的大趋势下，天津市武清区随着经济社会的发展，特别是随着开发区招商引资力度的不断加大，加快市政和基础设施建设成为武清区政府的当务之急，然而巨额的资金缺口对于武清区政府来说是不小的经济压力。

面对市政和基础设施建设的紧迫任务与资金瓶颈之间的现实压力，天津市和武清区大胆创新，提出了吸引社会资源投资基础设施建设的新构想，并积极寻求合作伙伴，共同投入武清新城的开发建设。

　　企业瞄准了新机遇

　　中国水电股份公司作为中国水电建设行业的龙头企业，随着“后水电时代”的来临，以水电为主、以承包施工为主的传统市场、传统模式已不能满足企业可持续发展、做强做大的需求。

跨出行业，走向多元，走向高端，是形势所迫，更是企业使命所在。

　　中国电建集团董事长、中国水电股份公司董事长、党委书记范集湘在中国水电年度工作会上多次强调，必须牢固树立非水电基础设施业务就是主业的意识，按照“大集团、大土木、大市场”的战略思路，加快推进企业经营结构的战略性调整和转型步伐。

并要求中国水电路桥公司发挥集团基础设施的行业龙头引领作用。

　　国家城镇化建设战略展现了广阔的市场前景，大量的基础设施项目为大型施工企业的发展提供了巨大的机遇和广阔的发展舞台。

中国水电充分认识到国家加快城镇化建设战略给企业带来的发展机遇，决心利用新一轮的城市化机遇，加快企业转型升级，创新投资模式，探索从总承包服务向以资本为纽带的一体化服务转变，力争在城市化进程中有所作为，有所建树。

天津武清的还迁房与基础设施建设项目无疑为中国水电提供了宝贵的良机。

　　得天独厚的区位优势

　　根据国家总体发展规划，环渤海经济圈将是继长江三角洲、珠江三角洲经济圈大展活力之后，正在加速崛起的第三个重要经济区域，有望在不久的将来，成为中国经济板块中乃至东北亚地区极具影响力的经济隆起地带。

国家发展重心向环渤海地区的倾斜使得原本就具有良好经济基础的天津更具投资优势。

中国水电非常看好天津的发展潜力和辐射作用，希望通过参与天津的基础设施建设，打开环渤海经济圈的大门。

　　天津市武清区位于天津西北部，地处京津两市之间，素有“京津走廊”之称，距北京71千米，距天津市区25千米。

武清开发区是1991年12月经国务院批准设立的国家级高新技术产业园区，拥有京津塘高速、京沪高速、京津城际铁路客运专线、京九铁路等国家级公路铁路干线组成的公路铁路交通网。

武清地处京津发展主轴的中间核心位置，区位优势得天独厚，有利于大型项目的建设，其经济实力和增长潜力都被外界看好，相比其他地区，具有实施BT项目的良好条件。

　　谋定武清　描绘美丽蓝图

　　天津市政府对中国水电资金、业绩及品牌等综合实力有着高度的认可。

在天津境内，中国水电有水电基础局、港航公司、水电十三局等子企业，多年来，与天津市地方政府建立了良好的合作关系。

　　寻寻觅觅，互相权衡；剖析自己，了解对方；在自己得利、他人受益双赢思路的指导下，经过政企高层多次会商，谨慎考察，科学评估，天津武清区和中国水电两双大手终于紧紧地握在了一起。

2009年7月30日，中国水电房地产公司董事长夏进、路桥公司董事长汤明与天津市武清区政府草签了武清“新城开发”BT项目《投资合作合同》、《投资建设合同》，中国水电董事长范集湘一行出席签字仪式并受到时任中共中央政治局委员、天津市委书记张高丽和天津市委副书记、市长黄兴国等市领导接见。

　　政企握手，为地方描绘一幅宏伟、美丽的蓝图

　　该项目主要内容是完成武清开发区内35.5平方公里基础设施建设和130万平方米的回迁安置房建设，总投资约80亿元。

为当年国内最大的单笔BT项目合同。

　　对政府而言，大面积、有规划的土地开发有利于加快武清区整体开发进度，为政府招商引资创建良好的硬件设施，预计可拉动当地投资上千亿元。

项目建成后，武清开发区每年可新增生产总值200亿元以上，税收50亿元以上，创造就业岗位5万个以上。

　　天时，地利，人和，为武清BT项目的实施奠定了坚实的基础。

　　2009年10月10日，中国水电武清BT项目前期工作组正式组建并进驻天津；2009年10月12日，第一支市政施工队伍进入工地，同日武清BT项目市政工程破土动工；2009年12月15日武清项目市政工程全面开工；2010年2月4日，中水电津城投资发展有限公司（简称津城项目公司或项目公司）正式注册成立，一切工作都以难以想象的速度快速推进。

　　中国水电“跨界造城”，徐徐拉开帷幕,也为集团BT模式探索开启了创新征程。

二、运作篇：

理性演绎,激情执行

　　相比于武清BT项目现在的名声远扬，它实施之初可是相当低调。

　　2010年1月18日，付少鹏独自一人开车行驶在去往天津武清的高速公路上。

窗外，白茫茫一片大雪，萧瑟、冷清。

车内，肃穆、凝重。

1月17日，刚从水电四局安哥拉项目回国不久的付少鹏接到调令，到水电路桥公司报到，担任天津武清BT项目公司的董事长兼总经理。

虽然在安哥拉担任项目经理时干过EPC、BOT，对于BT，有一些了解，但还没有具体干过，心里不免有些忐忑。

下了高速，一路走一路问，总算找到了位于武清的天鹅湖宾馆——中国水电武清项目前期工作组的办公地点，见到了班子成员陈京波、韩冬卿以及带着的4个学生兵。

　　到任的当务之急是招兵买马，搭建班子，草拟计划，定章立制，疏通关系，熟悉项目。

白天黑夜，紧张有序。

　　根据协议，中国水电将在天津市武清区承接武清新区3期西区、北区开发工程，下朱庄基础设施建设、陈石路建设和居民回迁安置房建设工程，涉及道路、通讯、供电、供暖、给排水等多个领域。

　　在6年的计划工期内，中国水电将在天津市武清区兴建东蒲洼和徐官屯两个回迁安置房小区，可安置居民2.3万人。

该工程建筑面积130万平方米，拆迁面积100万平方米。

居民回迁安置房建设项目包括住宅楼、公共建筑（含会所、居委会、学校、幼儿园、养老院、公厕等）和市政配套设施（含供热站、变电站、配电站、泵站、院区管网等）建设。

　　一切从零开始。

　　陌生的市场，巨型的项目，临时组建的管理团队，全新的商业模式，使负责具体运作的水电路桥公司和武清津城项目公司每个人都感受到无比沉重的压力。

与此同时，集团上下寄予的厚望，探索转型升级的路径，引领集团投融资业务发展，锻炼队伍，积累业绩、提升资质的使命，也激起了他们积极探索、开拓创新的斗志和勇气。

　　于是，在学习中探索，在探索中前进。

涵盖武清开发区西区、北区的基础设施建设、村民回迁安置房建设的超大型工程项目，以令人赞叹的“武清速度”高效展开。

　　风险防控，项目成功实施的生命之线

　　刀尖上的美味

　　BT（BuildTransfer）即建设—移交，是国际通行的在基础设施项目建设领域被越来越多采用的一种新型投资建设模式。

通俗地说，BT投资也是一种“交钥匙工程”，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人的合理收益。

　　政府和企业共赢是运作BT项目的一条不二法则。

一个BT项目的成功运作，需要一个诚实有信的市场经济平台：

一方面需要政府提供良好的投资环境，使项目合法合规；另一方面要求投资方具备强大的资本实力和承包实力。

因此，BT项目成功的关键，或者说最大的风险在于：

一是政府的回购能力；二是企业的融资能力；三是企业的项目管理能力。

　　根据经济学原理，收益与风险往往成正比。

这一点在BT项目中表现更充分。

真可谓是刀尖上的美味，令人垂涎，但也潜藏着巨大的风险。

如同一枚硬币的正反面。

　　BT项目的收益与传统业务模式相比相对较高，它可以由几部分组成。

一是投资收益，由双方协商按BT项目投资额给予一个固定的回报；二是总承包收益，一般由BT项目实施方对项目建设进行工程总承包，负责规划设计、设备物资采购、工程施工承包。

其管理收益是BT项目收益的重要来源。

　　由于我国的特殊国情，市场经济环境尚不成熟，法制还不够健全，社会诚信普遍缺失，因此，在国内推行BT项目的风险高于国外，目前国内实施BT项目教训多于经验。

　　路在人走,业在人创,事在人为。

中国水电人坚信自己的战略选择与实力优势，坦然地迎接了这个挑战。

　　刀尖上的美味能否吃到嘴里？

不仅需要勇气和胆量，更需要实力和运作的艺术。

武清BT项目能否成功实施？

是对中国水电融资能力、风险控制能力、项目管理能力的全面考验。

能否交出一份令人满意的答卷？

作为具体答卷人的水电路桥公司和津城项目公司如履薄冰，战战兢兢。

　　虽然BT模式在国际上已被广泛采用，但在国内还缺乏成功经验，对集团公司而言也是第一次涉足。

如何进行BT模式管理只能是边干边学，不断总结经验，大胆创新，在探索中提高和进步。

　　让本来不该发生的事不发生

　　BT项目收益大风险也大，要成功运作一个BT项目，重中之重就是要做好风险控制。

集团在武清BT项目实施过程中，自始至终紧绷风险控制这根弦，使风险始终处于可控范围内。

　　中国水电随着投融资业务的不断拓展，适时建立了一整套完善的风险防控体系。

对每一个要实施的项目都事先进行风险控制策划，锁定风险。

梳理分析项目可能发生的风险因素，针对可能产生的风险，制订防控预案，讨论哪些风险可以转移，哪些需要规避，哪些是可以承受的。

　　由于武清BT项目是中国水电首个以BT方式承建的大型基础设施项目，中国水电对武清项目的决策过程可谓是层层把关，小心翼翼。

　　在武清项目决策过程中，水电路桥公司组织专家团队对项目进行前期考察，开展以风险控制为重点的可行性研究，在项目可研编制过程中，合理把控项目公司的投融资能力，降低超自身能力投资带来的资金风险，防范资金链断裂。

合理预计未来现金流量，对项目净现值、内部收益率、投资回收期等指标进行严格测算，并进行压力测试，保证项目的各项指标达到要求。

形成项目分析报告提交集团投资评审委员会进行论证。

　　评委会对项目的论证周密细致，特别是对项目的合规性和地方政府的履约保证措施重点关注。

要求水电路桥公司与地方政府进一步沟通落实，获得合法担保。

之后，提交集团决策，经总经理办公会研究，董事会审批后，项目才真正开始实质性实施。

通过层层把关，使各种风险因素得到层层揭示，对风险防控措施得到落实，为项目风险控制奠定坚实基础。

　　而与此同时，对武清区政府而言，采用BT模式也是大姑娘上轿头一回，对企业提出的风险控制和合规性要求，虽然理解，但缺乏现成条件，难免感到为难和些许抱怨。

　　一边是集团的严格要求，一边是地方政府现实条件的制约，作为项目承建主体的水电路桥公司既要为集团承担履约风险责任，也要为项目推进创造条件，其中的沟通协调难度超出想象。

武清项目当初只是跟政府有合约，后经过沟通协调后，拿到人大常委会的批文，使项目更合法合规。

在项目实施过程中，风险控制也贯穿始终。

根据武清项目运作实际情况，津城项目公司在开展市政和还迁房项目建设的同时，及时推进和完善项目的合法性工作，确保项目符合国家和地方政府有关规定。

通过不断推进和完善合法性工作，满足了项目建设和融资的要求，降低了项目风险。

　　超前谋划回购款回收工作

　　作为经济组织的企业，投资是要获得收益，其他工作做得再好，如果回购款不能按时收回，那对企业来说，这个项目最终也还是失败了，会造成重大的损失。

　　津城项目公司领导班子从武清项目建设伊始，就深刻地认识到回购款回收工作的重要性和艰巨性。

领导班子在确保现场施工顺利推进的同时，着手回购款回收工作，做到未雨绸缪，超前谋划。

一是加强高层对接，始终保持与地方政府的融洽关系。

津城项目公司始终注意与武清开发区和区政府实现高层对接，保持关系融洽。

2012年3月25日，在回购款回收的关键时刻，中国水电基础设施事业部总经理、水电路桥公司董事长汤明会见了武清区区委书记张勇，双方通过深入交谈，就回购款回收的关键事项达成了一致意见，有力地促进了回购款回收工作的顺利推进。

2012年5月13日，中国水电监事、党委副书记、纪委书记孙宝田在对武清BT项目进行综合效能监察期间，专程会见了武清开发区总经理刘东海，表达了中国电建和中国水电领导对回购款问题的关注，希望地方政府能按承诺如期支付回购款。

2012年7月19日，中国水电基础设施事业部常务副总经理、路桥公司总经理、党委书记郑久存也专程会见了武清开发区总经理刘东海，希望地方政府加快回购款支付进度，争取开创政企双赢的更大局面。

高层领导之间的沟通与交流，增加了双方的理解与支持，密切了双方关系，为回购款顺利回收营造了良好氛围。

二是抓好工程建设，确保按期履约，为回购款回收创造有利条件。

打铁还需自身硬，津城项目公司在武清BT项目建设过程中，高度重视工程建设，不断加强施工管控，确保施工进度、质量和安全文明生产满足合同要求，用高效履约为回收回购款提供强力支撑。

三是做好过程审计和过程确认，及时做好回购款金额的确认工作，为回购款回收提供合理依据。

四是合理利用一切条件和机会，加大回购款回收力度。

按合同中工期进度和回购款回收匹配的相关条款，有理有节地提出回收回购款的要求。

五是开拓思路，创新回购款回收方式。

在武清区政府因地方财政紧张，确实无力支付2010年度剩余回购款的情况下，津城项目公司开拓思路，积极与银行、信托公司等机构联系，拓展回购款回收的途径。

2012年11月底，经与信托公司及武清开发区总公司协商确定，津城项目公司将应收武清开发区总公司的5亿元回购款转让给信托公司（不附追索权的债权转让）。

　　管理创新，项目实施成功的致胜之道

　　著名管理学大师德鲁克有一句名言：

“现代企业的竞争不是产品的竞争，而是赢利模式的竞争。

”赢利丰厚与否，取决于我们对建筑业产业链上的价值发现，取决于经营模式和赢利模式的创新，取决于能否从单一领域的工程承包向建筑领域的多元化拓展。

　　为实施武清BT项目，经中国水电集团批准，由水电路桥公司和中国水电所属其他5家子公司与武清开发区总公司于2010年2月4日共同出资注册成立了“中水电津城投资发展有限公司”津城项目公司，按市场化运作，代表中国水电负责该项目的投资建设管理工作。

项目公司注册资本金3亿元，第二年增加资本金4亿元。

其中中国水电6家子公司持股90%，武清开发区总公司持股10%。

经津城项目公司董事会同意，由路桥公司对津城项目公司行使管理权力。

选定水电十三局作为市政工程的施工总承包单位，选定水电二局作为房建项目的施工总承包单位，选定水电二局、四局、五局、九局、十一局、十三局、十四局、十五局和基础局等9个工程局为参建单位。

对具有大土木工程建设背景的水电人而言，武清这样的城市基础设施建设项目，在技术上没有多大的挑战性，但由于其集融资、投资、规划、设计、工程总承包等环节于一体，项目的总体策划，资源的统筹利用，各方利益、关系的协调，其难度远远超出了传统的工程承包业务。

面对这样的挑战，水电路桥公司和津城项目公司通过持续创新，实现了对项目的成功管控，既有效控制了风险，也保证了项目的顺利推进。

　　管理模式创新

　　武清项目运作是真正意义上的小业主、大承包。

采用“项目公司＋总承包部＋施工单位”的全新的管理模式，并对三方的职能进行了明确分工和定位。

津城项目公司本着“精干高效”的机构设置原则，成立了综合部、财务部、计划合同部、工程技术部、质量安全环保部5个职能部门，包括管理和专业技术人员32人。

项目主帅付少鹏结合武清BT项目管理模式的实际，提出了“以项目公司为引领、总承包部为核心、各施工单位是关键”的管理思路，积极发挥项目公司的引领作用，支持、强化总承包部在施工管理中的核心和领导地位，充分发挥各施工单位的积极性和主动性。

　　科学管理，制度先行。

项目公司成立以来，秉承“以制度管人，用制度管事”的管理理念，不断加快管理制度的建设步伐，先后制订了涵盖工程技术管理、质量安全文明施工、合同商务管理、财务管理、劳动人事管理、后勤事务管理等6大方面20余个管理制度和办法，在此基础上项目公司编制了100多万字的《津城项目管理手册》，并印发实施。

科学、规范的管理制度极大地促进了项目的规范化管理，提高了工作效率。

　　针对项目公司管理人员大都第一次从事BT项目建设管理，总经理付少鹏倡导“在学习中追赶，在追赶中超越”的理念，副总经理陈京波、张卫国还将武邵项目的管理经验成功移植到武清项目，项目公司上下掀起学习BT项目管理知识的高潮。

为提高管理效率，项目公司组织学习德鲁克的《卓有成效的管理者》等书，同时购买了《公司的力量》书籍和光盘，全体管理人员利用业用时间主动进行自学，并广泛进行讨论，运用到日常工作之中，管理效率大幅提高

　　在武清项目中，津城项目公司是绝对的指挥中枢，统摄着整个项目的宏观管控，统筹协调，整合资源。

　　项目公司的主要职责定位为：

全面负责项目的投资管理、确保项目合法性、为项目建设融资、合理配置项目资源、协调内外部关系、对项目施工建设实施宏观管控、监督总承包部的工作、对股东负责。

　　总承包部的职责定位为：

全面负责承建项目的资源配置、生产进度、质量和安全文明施工，协调内外部关系，监督指导各施工单位的工作，对项目公司负责。

施工单位的主要职责为：

负责承建项目范围内资源配置、生产进度、质量和安全文明施工，对总承包部负责。

　　各层级之间，从隶属关系上讲属于上下级关系，从合同关系上讲为项目业主与承包商之间的关系。

在项目业主、总承包方、施工单位均为中国水电成员企业的情况下，这一模式能够明确划分各自的职责，各自行使其职责和权利，避免角色定位模糊，导致管理混乱。

其最大特点是主体身份独立、责权利关系明确，有利于调动参建各方主体的积极性，可操作性强。

　　首先，项目公司与总承包单位分开，有利于把项目公司从具体施工生产解脱出来，集中更多精力履行建设单位的职责。

　　其次，项目公司与总承包单位分开，有利于划分彼此之间的责任，便于强化施工管理。

由于建设单位、总承包单位、施工单位均隶属中国水电集团，项目公司与总承包单位分属不同单位后，就可以避免“左手管右手”的两难情形出现，厘清双方责任，提高管理效率。

　　第三，工程局作为总承包单位有其天然优势。

各工程局多年从事大中型项目施工，积累了丰富的施工管理经验，同时又拥有广泛的人力、财力、设备资源。

工程局作为总承包的大后方为其积极组织施工管理等提供了动力，有利于快速推进项目建设速度。

　　武清BT项目建设过程中，尝试由工程局作为总承包单位。

这种方式有力地打造和提升了工程局的施工总承包能力，也真正体现了水电路桥公司作为集团基础设施事业部引领、带动工程局向非水电业务战略进行转移的作用。

　　“这种管理模式是在项目公司统一管理下，项目公司作为业主单位下面有总承包单位，再加上各个工区。

总承包单位作为施工总承包，全面负责项目的进度、质量、安全文明施工等，现在的管理比较明晰，所以项目实施起来责任就比较清晰。

”武清项目市政总承包部总经理屠清奎对此深有感触。

　　武清开发区总公司副总经理李富国这样评价道:

“中国水电在这里创造了新的模式，项目公司加总包。

总包部把很多任务都担任了，项目公司就减少了人员，很多部门都不重复设立，节约了人员，提高了效率，项目公司就抓大事，协调政府、协调各部门，去融资，去谈判、去决算，进行大的安全手续管理；总包部专门负责实施这些项目，这种模式是头一次，也很好。

项目公司班子很团结也很高效，跟政府沟通也很顺畅。

政府难题中国水电能体谅，中国水电难题政府也能体谅，双方合作很愉快。

政府及各部门在手续办理、拆迁中快捷高效，给中国水电项目营造良好施工环境，减少施工干扰，武清区在项目整个实施过程中，没有老百姓来搅场，没有一起堵路要钱事件发生。

”

　　融资创新

　　武清项目不仅投资规模大，而且工期非常短，要保证工程的顺利进行，资金必须及时足额到位。

但当时受国家宏观经济调控政策影响，银行贷款规模全面收缩，外部环境非常严峻。

中国水电与建行、中行、农行、工行、交行等主要银行都签订了战略合作协议，这些银行为中国水电及其子公司整体提供了充足的授信额度、最低的资金成本以及各种便捷的结算优惠。

　　为满足武清BT项目建设资金需要，津城项目公司充分利用集中国水电的银企合作优势，加强与战略合作银行的业务往来，同时创新融资方式，拓宽融资渠道，想方设法推进融资进度，争取以最低的成本取得贷款。

三年来，津城项目公司共筹集资金39.5127亿元，其中资本金共7亿元，银行贷款32余亿元，且所有贷款均以信用方式取得，在满足工程建设资金需要的同时，也节省了大量的资金成本。

其中仅2011年度津城项目公司就筹集到位资金20.29亿元，并且银行贷款综合资金成本率为基准利率上浮4.98%，远远低于信贷市场资金成本，与董事会授权的15%上浮权限相比，仅2011年项目公司就节约资金成本576万元。

　　同时在工程建设中，津城项目公司根据工程进度，充分做好融资安排，根据每月投资计划安排融资需求，尽可能使每一笔借款的数额、放款时间与建设投资无缝对接，确保工程进度与投资计划、融资能力相匹配。

合同管理创新

　　做好一个项目的前提是要有一个操作性较强的合同，应做到：

利益可观，责、权、利明晰，分工合理，风险可控。

武清项目合同谈判经