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绩效考核效度
绩效考核,效度
篇一:
员工绩效考核指标的效度
员工绩效考核指标的效度
员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:
用这个指标能考察出员工的工作态度如何?
用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?
照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?
篇二:
如何做绩效考核
如何做绩效考核
作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。
现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:
要考核的到底是什么?
管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。
根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:
第一种存在形态是“能力持有态”。
即员工有创造哪方面绩效的能力?
这种能力强到何种程度?
等。
员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二三种存在形态是“能力转化态”。
即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:
你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?
“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
第三种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:
他有这样的能力,但他肯卖力气吗?
所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。
主观能动性、职业道德水准等等。
员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。
那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?
在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。
在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。
在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
设计考核指标的原则是什么?
设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。
而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。
必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。
这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。
对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:
第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。
它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。
因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。
所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。
这可以从两个角度来思考:
第一,静态主题:
职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。
做这种分解,我们要有从全局出发的意识。
比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:
研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?
大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。
其实这是误区。
成本责任最大的职能系统常常是研发:
你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。
相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。
其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。
尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥”。
这怎么行?
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。
如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。
第二,动态主题:
企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。
不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。
例如:
有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。
给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。
比如:
研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。
工作开始以后,就得通过考核指标考察:
钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。
例如:
以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。
尤其是在制造工厂,“iSo9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。
结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。
第三,权变主题:
事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核”。
实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:
非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。
这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。
对此,我们应该有专案性的针对性考核:
高利润实现的经验是什么?
有没有客观因素?
哪些个人努力起到了关键性作用?
发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?
这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。
常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。
但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。
抽着谁算谁的,形成威慑。
怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。
需要提醒的是:
任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:
二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?
能用数据或者信息表达?
能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:
用这个指标能考察出员工的工作态度如何?
用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?
照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?
做员工绩效考核指标的信度。
效度分析,常见的问题主要有两方面:
一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。
二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
三、必须关注规范性和可操作性
谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:
相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。
结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。
落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。
按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:
第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?
第二,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?
第三,所需要的数据从何而来?
第四,计算数据的主要数学公式是什么?
第五,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?
第六,什么单位或个人负责数据的审核?
第七,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?
第八,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
第九,统计的周期是什么?
第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?
篇三:
绩效考核指标体系
第一节如何建立绩效考核指标体系
一、什么是绩效考核
也称绩效考评,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程。
绩效考核在评价与激励员工,提升企业综合竞争能力,促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。
二、绩效考核的作用
(一)为员工职业发展提供依据
通过绩效考核,可较准确、客观地了解员工,对员工的工作情况做出评价,进而依据考评结果,对其做出晋升、调岗、解雇等处理,而且通过考评结果的反馈,让员工了解企业对自身业绩的评判,减少对处理结果的异议和猜测,增强管理的透明度。
(二)有助于员工改进工作
实施绩效考核制度,要求企业将考评结果反馈给员工本人。
使员工知道企业对自身总体评价,使其发现自己在工作中的成绩和不足,从而发挥长处,改善不足,不断提高和完善自己。
这样,也会使员工整体素质提高,为企业进一步发展提供基本保证。
(三)为培训和人力资源开发提供方向
找出工作中的不足,继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向,使企业的培训和开发工作有的放矢,避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。
(四)为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准
招聘与员工培训是否有效,也可通过绩效考核得到衡量。
三、建立绩效考核指标体系的原则
(一)公开化与透明化原则
绩效考核不仅是考核部门的责任,也是组织目标得以实现的保证。
(二)可靠性与正确性原则
可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。
可靠性,又称信度,是测量的一致性和稳定性,绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。
正确性,又称效度,是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。
绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即考核能否真实地反映特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。
(三)反馈与提升原则
绩效考核应是一个互动的过程。
(四)定期化与制度化原则
绩效考核是一项连续性的管理工作,必须使其定期化和制度化,只有定期按规定的程序进行考核,才能有助于及时发现问题,起到监督作用。
(五)可行性与实用性原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件所允许。
它要求在制定考核方案时,管理者要根据考核目标和企业的实际情况,合理地进行设计。
所谓实用性,主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求;二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和要求,要根据评估目的来设计考评工具。
四、绩效考核指标体系的构成
具体实施中,其考核指标根据各类企业的差距有所不同,其主要指标包括以下几个类型,具体关系图8-1。
绩效考核指标体系的基本内容如表1。
对工作能力、工作态度的考核难以量化,因此,大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式,因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。
建立绩效考核指标体系(附表)
第二节关键业绩指标(KPi)的确定
一、关键业绩指标
关键业绩指标(KeyPerformanceindication,KPi)是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,来衡量流程绩效的一种目标化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业实施绩效考核的基础。
KPi的设立可使企业各部门主管明确本部门的主要职责,并以此为基础,明确下属的业绩衡量指标,使绩效考核工作建立在量化的基础上。
因此,建立明确的切实可行的KPi体系是做好绩效考核的关键所在。
二、确定KPi应遵循的原则
KPi是根据各个部门和每一位员工在企业中的不同责任来确定,它通常以部门的职能分解表和员工的职位说明书作为基础性文件,即员工绩效考核的KPi应与其职位说明书保持一致性,同时物业公司在建立KPi时还应遵循一个很重要的原则,即SmaRT原则,具体内容如表2。
三、KPi设计的方法
物业由于自身特点不同,进行KPi设计所选用的方法也不尽相同。
目前,采用较多的方法如表3。
四、KPi体系建立流程
KPi体系建立的过程,实际就是KPi的提取过程。
建立流程图8-2。
(一)明确公司总体战略目标
根据公司的战略方向,从增加利润、提升赢利能力、提高员工素质等角度分别确定公司的战略重点,并用KPi的设计方法进行分析,明确公司总体战略目标。
(二)确定公司战略支目标
将总体战略目标按照某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。
(三)内部流程整合与分析
以内部整合为基础的KPi设计,将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,对其他部门乃至整体运作会产生什么影响。
进行KPi细化的前提是内部流程整合与分析。
(四)部门级KPi的提取
通过对组织架构与部门职能的理解,对公司战略支目标进行分解。
在分解的同时根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
(五)形成KPi体系
根据部门KPi、业务流程及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。
根据岗位职责对个人KPi进行修正、补充。
建立企业目标、流程、职能与职位相统一的KPi体系。
关键业绩指标(KPi)的确定
第三节绩效考核的实施与操作
一、常用方法
(一)排序法
是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序,从确定每个人的相对等级或名次的一种考核。
(二)配对比较法
是将每一位按照所有考核要素与其他员工进行比较,根据比较结果,排出绩效名次。
表4。
(三)360度考评法
是一种较为全面的绩效考核方法,图3。
它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,这些信息的来源包括:
来自上级监督的自上而下反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自公司内部和业主的反馈,以及来自本人的反馈。
图8-3。
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