房地产项目成本管理手册样本.docx

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房地产项目成本管理手册样本

某房地产项目成本管理手册

前言页次

１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12

１．１项目成本管理运营程序

１．２项目成本管理责任保证体系

１．３成本管理职责

１．４成本管理基本工作

１．５成本管理工作考核

２．项目预算制导致本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20

２．１程序

２．２项目预算制导致本编制

２．３项目预算制导致本调节

附：

表格式样Ｐ－1～Ｐ－22

３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28

３．１成本核算原则

３．２制导致本实行筹划

３．３成本核算流程

３．４项目各系统业务员岗位职责

３．５成本核算范畴

３．６成本核算模式

附表：

1.项目制导致本实行筹划（一～三）

2.项目成本报告（一～四）

４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31

４．１项目经费涉及内容和控制意义

４．２现场经费核定原则

４．３项目经理部现场经费控制

附表：

项目管理费用（间接费用）筹划表

５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33

５．１项目财产管理范畴

５．２项目财产管理职责

５．３项目财产使用

５．４项目财产转移

５．５项目财产所建帐卡：

附表：

1.2

６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39

６．１职责划分

６．２资金回收及收入筹划

６．３资金使用筹划及其控制调节

６．４垫资控制程序

７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42

７．１质量成本定义和构成

７．２质量成本管理职责

７．３质量成本管理流程

７．４质量成本分析

７．５质量成本控制

附件１－５

前言：

项目成本管理工作，需要公司总部各部门通力协作与详细指引，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止全过程，每个环节都是互相配合密切联系缺一不可，如果解决不当，会直接引起项目费用升降，影响项目经营效益。

近几年来随着公司经营规模不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵经验，获得了一定成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务互相重叠，或互相矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能对的反映成本状况现象。

本《手册》在编制过程中注意了上述方面问题，在起草过程中参阅了公司关于文献与资料，各篇文章形成后经关于人员重复论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面互有关系，可作为指引当前项目成本管理工作规范性文献。

遵循本《手册》中关于规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐渐实现制度化，统一化、系统化、原则化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

项目经理是项目最后经营效益直接责任者，因而，规定对项目成本构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》关于规定，对成本采用事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位管理。

在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司关于部门联系与沟通，以期使《手册》更好得以贯彻执行。

本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间互相沟通与合伙，以便真实反映成本动态，保证项目竣工时获得一种较好经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”详细细化。

本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇构成，“项目成本管理程序”是《手册》大纲性篇章，其他六个篇章均是“项目成本管理程序”详细细则。

本《手册》具备一定操作性，是指引当前项目成本管理工作有力工具。

成本管理由于涉及面广，加上公司正处在改革与发展中，随着时间推移，工程实践中一定会涌现出更好办法并会积累许多宝贵经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理需要，更好地为项目服务。

从而真正体现出项目是成本中心，是效益源头，是公司整体经营效益保证。

《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理诚意协助与支持，她们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益建议，在此谨向她们表达衷心谢意！

由于编者水平所限，局限性之处但愿批评指正。

《项目成本管理手册》编委会

一九九七年七月

１、项目成本管理程序

１.２、项目成本管理责任保证体系

１.３成本管理职责：

公司建立以总经济师为首上下一条龙成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密联系与约束，保证项目预算制导致本实现，真正如实地及时地反映出项目经营效益，使项目管理水平得以全面提高。

１.３.１公司总部：

１.３.１.１总经济师

1）对公司项目成本管理工作进行统一组织、领导与策划，以坚强成本管理责任保证体系，保证项目预算制导致本实现。

2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。

从项目投标到项目竣工清算全过程，对公司关于责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程合力公司成本管理工作进行详细指引与协助，并对上述部门及单位对上述工作管理力度与效果进行监督与检查。

3）经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中薄弱环节并研究解决办法，对好管理经验及时组织交流。

１.３.１.２项目策划经理：

1）对项目进行详细策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充分素质高专业人员从事此项工作；

2）监督与检查项目成本管理工作责任、办法、管理制度与否真正到位，以及运作状况；

3）协助项目解决成本管理工作中遇到困难或需要公司协助解决问题；

4）定期向公司总经济师报告项目成本管理执行状况；

１.３.１.３公司总部职能部门

1）投标部

a、在合同评审基本上拟定出项目投标报价方案。

b、向合约部提供项目按分项分类工程量清单及相应单价；（表格要原则化）提供备料筹划表（工料分析汇总表）、中标告知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标赚钱分析资料；

c、逐渐建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；

2）、合约部

a、依照投标部提供项目分项工程量清单和相应单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度初步意见；

b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；

c、负责编制项目预算制导致本；

d.、审定项目编制预算制导致本实行筹划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；

e、按阶段（季、年度）对项目制导致本进行调节；（除因设计修改、变更、或重大施工方案变更引起费用升降需调节外，其他因素一律不得调节）

f、负责编制分承包标底，分包方标书审查；

g、与项目经理共同与分包方进行合同谈判与签约；

h、对分包合约外费用有审查与否定权；对分承包方反索赔经审查后有权予以否定；

i、对分承包方结算审批；

j、牵头组织项目竣工决算编制与审定；

k、按期（季、年度）提出公司所有在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制导致本与预算制导致本实行筹划对比及成本减少率）

L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；

m、参加项目竣工决算并向财务部提供关于资料；

n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；

o、按市场价格原则拟定项目经理部与专业公司有争议专业价格；

p、协助项目经理部对业主进行索赔。

３）财务部

a、参加核定项目预算制导致本；

b、参加分包合同审定；

c、负责项目制导致本间接费成本与控制指标核定；

d、依照项目制导致本实行筹划设立成本核算单元相应核算；

e、对项目成本收支和财务手续实行财务监督；

f、对违背成本开支范畴费用有否决权；

g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；

h、负责组织项目竣工清算工作;

i、负责项目成本考核；

J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及公司专业成本资料。

４）工程技术部

a、审定项目经理部施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；

b、审批项目按公司ＣＩ战略规定搭建临建设施规模，及各种标志筹划；

c、监督项目工期执行状况；

d、参加合同评审、拟定项目收益率及项目分包方式会议。

５）质保部

a、监督项目质量目的与筹划执行；

b、对项目无效质量成本进行记录与分析。

６）资产部：

a、依照公司发展规模及年度筹划有筹划准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用各种设备）

b、负责项目资产核对管理工作及竣工清算期财产转移协调工作。

７）资金部：

a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其他款项；

b、如业主提出垫资规定期，要会同项目理解业主状况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参照。

c、当工程款浮现严重拖欠时，应积极配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理报告。

８）技术发展部：

a、提出项目投标方案；

b、负责编制施工工艺原则、制定工法；

c、负责引进新技术、新材料、新工艺；

９）、人事部：

负责项目消费基金核定与管理。

１.３.２物资公司

１.３.２.１采购时要比质比价，要听取项目经理意见与规定，尽量努力减少材料采购单价，保证项目预算制造实行筹划实现；

１.３.２.２协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料与否完整洁全，以满足成本核算需要。

１.３.２.３建立低值易耗品分供方商供应点，以统一供货单价（可根据市场价格变动状况按年度进行升降调节）为项目提供服务，减少中间商层层加码。

１.３.２.４定期向项目提供与分供方订立合同复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。

１.３.３项目经理部

１.３.３.１项目经理

1）、参加公司召开拟定项目分承包方会议；

2）、领导组织项目编制预算制导致本实行筹划并予以审查承认后上报公司合约部、财务部审批。

于实行过程中定期召开会议，检查执行状况并对下步成本管理工作提出新布置与规定；

3）、组织经理部管理人员认真学习，领略业主合同文本内在涵义，增强对合同管理责任心；

4）、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同履约与把关。

１.３.３.２合同经理

1）、详细负责项目预算制导致本实行筹划编制，并组织认真贯彻执行；

2）、是项目成本管理及经营效益直接责任者；

3）、把住业主合同关，熟悉合同每一条款深刻内涵，力求从合同条款中寻找可以进行索赔根据；

4）、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以详细指引与协助；

5）、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基本上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。

分析成本管理工作状况及存在问题，特别是当发生亏损时，应找出因素及责任者，并采用有力办法挽回亏损局面，并将状况即时向项目经理报告；

6）、参加分承包方和公司内部专业分公司签约前谈判以及签约后合同全面履约管理工作；

7）、审查项目合同部提出分承包方和公司内部专业分公司结算单；

8）、建立完整合同台帐资料。

１.３.３.３总（主任）工程师

!

）、参加项目预算制导致本实行筹划编制；

2）、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之减少项目成本；

3）、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文献要妥善保管以供事后核对）；

4）、进入工地材料实行质量鉴定承认制度（项目工程协调部负责）；

5）、督促工程协调部，物资部，建立完整索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增长项目等）；

6）、协助合同经理做好成本管理工作。

１.３.３.４现场经理

1）、参加项目预算制导致本实行筹划编制；

2）、施工过程中严格控制工期筹划；

3）、施工过程中严格控制质量目的与筹划，加强质量监督，防止各种质量事故发生，使无效质量成本减少到最低限度；

4）、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约管理，防止反索赔浮现，对合同外费用应严格审查；

5）、规定下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部

１.４成本管理基本工作

公司各关于成本管理责任部门及物资公司应积极协助项目建立统一原则化各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。

１.５成本管理工作考核

１.５.１公司对公司责任者及责任部门考核

１.５.１.１考核责任分工

考核类别考核者考核对象说明

就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专项报告报总经理做为考核根据

由总经济师按成本管理职责完毕状况提出考核意见报总经理参照

Ａ

总经理

1.项目经理按成本管理职责完毕状况对项目策划经理提出考核意见报总经理参照;

2.项目经理就考核期间写出成本管理专项报告上报总经理。

1.由总经济师按成本管理职责完毕状况提出详细考核意见上报总经理;

2.物资公司经理就考核期间职责完毕状况写出专题报告上报总经济师;

3.项目经理对物资公司期间成本管理状况作出具体评价上报总经济师。

Ｂ

总经济师

公司各责任部门经理1.按成本管理职责写出专项报告上报总经济师。

2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完毕状况作出详细评价上报总经济师。

１.５.１.２考核

Ａ类：

１）由总经理依照上表阐明栏内关于资料及平日考查做出考核，做为此后职务升降重要根据；

２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地撤职或降级使用意见（人事部详细执行）

Ｂ类：

由总经济师依照上表阐明栏内关于资料及平时观测与考核，写出详细意见，报总经理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分；

１.５.２公司对项目经理部考核

按《工程项目管理责任目的考核与奖惩办法》执行。

１.５.３项目经理对经理部领导成员及职能部门考核

项目经理可遵循《工程项目管理手册》４.３.２.２条之规定自行拟定考核原则与分派方案进行内部再分派，以勉励先进鞭策后进。

２、项目预算制导致本编制细则

２.１程序：

工程中标后准备工作

报价交底

1.投标部及

技术发展部负责

1.报价交底书（资料一）

2.工程中标告知书（资料二）

3.分部位工程量表（表一）（共8张分表）

4.业主确认工程量清单（表二）

或工程概算书（含材料分析）（表三）

5.工程中标技术方案（资料三）

6.工程材料及专项工程询价单（表四）

7.收益率预测表（表五）

拟定项目预算制导致本率

1.合约部提出项目预算

制导致本初步意见

2.财务部提出项目间接费项目预算制导致本初步意见（资料四）

用初步意见

3.公司总经济师（重大项目

总经理参加）主持,合约部

牵头,财务部、工程技术部

项目策划经理、项目经理

参加，研究拟定项目预算制

导致本率。

编制项目预算制导致本

编制项目预算制导致本

1.合约部负责

2.项目商务部协助编制1.项目工程预算制导致本明细表（按部位）

3.财务部拟定项目管理费（表六）和（按分某些项工程）（表七）

4.人事部拟定消费基金2.项目预算制导致本汇总表（表八）

5.物资公司提供市场价格信息3.单价合同项目预算制导致本控制原则

6.专业公司提供市场专业价格（资料五）

信息4.项目现场经费表（表九）

5.项目消费基金构成表（表十）

6.项目临建费用明细表（表十一）

7.附投标部所转资料:

资料二、表一、表二、

表三、资料三、表四、表五

编制项目预算制导致本实行计划、实行控制及分析

按部位准时间

分部工程预算年度项目预算

制导致本实行筹划制导致本实行筹划

项目经理部项目经理部

编制编制

分部工程实际季度项目预算

制导致本汇集制导致本实行筹划

项目经理部项目经理部

负责负责

制导致本实行筹划、季末项目实际

实际成本对比分析制导致本汇集

项目经理部项目经理部

分析并报公司负责

合约部、财务部分析报告

季度、年度成本实行筹划、

实际成本对比分析

竣工成本分析

项目经理部

项目经理部分析并报公司分析报告

分析并报公司分析合约部、财务部

合约部、财务部报告

审计室

预算制导致本调节

合约部负责：

1.项目经理部填写

调节报告

2.合约部根据以收

定支原则进行调节项目预算制导致本划分与编制阶段←

结束

注一：

项目制导致本分析内容：

1.项目预算制导致本状况

2.成本实行筹划执行状况

3.盈亏状况

4.成本控制工作得失

5.单项盈亏分析

（1）直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析

（2）开办费类（其他直接费如：

脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析

（3）开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析

（4）项目管理费、消费基金等费用盈亏分析。

6.成本分析报告评价结论意见

注二:

1.报价交底于中标后一周内完毕；

2.项目预算制导致本率于中标后二周内完毕；

２.２项目预算制导致本编制

２.２.１基本概念

２.２.１.１项目制导致本是项目经理部为完毕业主合同而组织项目实行过程中所需发生所有费用。

涉及直接费、其他直接费、不可预见包干费、办法性费用、分包单位管理费、项目管理费。

项目业务招待费、办公费、消费基金包括在项目管理费中。

２.２.１.２依照分承包方需要投入现场管理人员及生产要素状况不同，分包方式可分为劳务清包方式、某些包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。

２.２.１.３按工程施工不同阶段，项目制导致本可分解为：

土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作制导致本；构造工程制导致本；粗装修工程制导致本；精装修工程制导致本；安装工程制导致本。

２.２.１.４工程成本编码是将普通工程按其工艺特点细提成若干个分某些项工程，并给每个分部（或分项）工程编个专用号码，作为该分部（或分项）工程代称，以便在工程管理和成本核算中区别建筑工程各个分某些项工程。

２.２.２项目预算制导致本编制原则

２.２.２.１项目预算制导致本水平一致原则。

项目预算制导致本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中反映。

项目之间制导致本水平应当一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制导致本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。

２.２.２.２项目预算制导致本价格市场化原则。

社会市场上人工、材料，机械等价格是编制项目预算制导致本根据。

专业公司走向市场为专业成本形成创造条件。

２.２.２.３项目预算制导致本中实物消耗量以公司劳动生产力水平拟定消耗量为基本原则，即以公司内部定额消耗量为基本原则。

在当前，公司内部定额不完备状况下，原则上实物消耗量暂以本地定额实物消耗量为根据。

２.２.２.４项目预算制导致本领前控制原则。

项目预算制导致本必要在项目实行前编制完毕，作为指引项目控制成本根据和目的。

２.２.２.５项目预算制导致本原则上不突破套用本地概算定额所得到直接费、其他直接费、现场管理费总额或投标报价中标价直接费、其他直接费、现场管理费总额。

２.２.２.６同等条件下优先选取公司内部专业公司原则，不容许项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。

２.２.２.７以收定支原则

1）项目预算制导致本原则上应参照中标方案重要原则来编制，实行中施工组织设计应根据收入状况进行拟定，原则上应控制在收入内。

技术办法方案应达到最佳优化，真正体现技术价值。

对于特殊新技术、新工艺开发引进，所需增长额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。

2）分包方式除特殊工程、有特殊规定专项工程由公司进行事先拟定外，普通性工程由项目根据预算制导致本状况来拟定，公司工程合力公司推荐合格分承包方，项目选取并拟定分包费用。

分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。

２.２.３项目预算制导致本各项费用及取费原则

２.２.３.１直接费类

1）国内工程

按国内定额报价工程项目，项目预算制导致本为定额直接费，涉及暂估价、参照价价差，调价系数。

2）三资工程

按国内定额量市场价报价，不超过报价直接费。

3）国际报价

按市场价固定单价报价，不超过报价时直接费。

２.２.３.２开办费类

1）国内工程和三资工程

指普通所说其他直接费，涉及大、中小型机械费、相应工程水电费、高层建筑超高费、检查实验费、竣工清理费、排污费、商品砼增长费、工具用品费、成品保护费、临建费、现场经费等。

a.原则上，除临建费外，所有归项目制导致本；

b.临建费涉及现场发生临建和后方生产配套发生临建，详细分派：

项目使用70％（涉及分包），公司统筹使用30％；

c.现场经费按核定预算制导致本直接费为基数计取，所有归项目，用于项目管理发生管理费和招待费，进入项目成本一起考核。

项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控制其总量，不得突破。

2）国际报价工程

不超过报价开办费用。

２.２.３.３包干费

用于如下几种状况：

1）零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）；

2）零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）；

3）调价系数包不住价格上涨；

4）报价中漏项和错项（重大错误或漏项金额超过包干费总额另行考虑）；

凡报价中超过3％按直接费3％进入制导致本，不超过3％按实际比例以直接费为基数计取进入制导致本。

２.２.３.４办法性费用

如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部关于专家结合工程类型、标书规定及合同条件共同讨论后，拟定一笔费用包干使用。

２.２.３.５风险系数

三资工程报价中得到风险费原则上不进入项目制导致本，当总体市场价格水平上涨导致总体亏损状况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，拟定与否予以弥补和弥补多少，报总经济师批准。

２.２.３.６工期奖和质量奖

无论与否有收入，按公司方针目的考核管理办法规定执行。

２.２.３.７报价和谈判所产生经营性效益

由于投标技巧和谈判技巧而产生经营性效益留公司总部。

２.２.３.８签证和索赔签证费用

1）签证

凡属增长工程量、扩大合同范畴、增长工作内容或超过合同条款规定限额设计变更，所办理签证费用，直接费和其他直接费调节进制导致本，期间费用归总部；

2）索赔签证

除上述签证外，所发生其他签证和索赔签证费用所有进入项目制导致本。

２.２.３.９总包服务费分派

总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其他专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取费用。

1）鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取经济补偿费和总包服务费（配合协调费）60％进入项目制导致本，40％进入期间费用；

2）所有机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电某些中标价（不含设备费）4～6％留公司总部作为期间费用，别的所有划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合同价（不含设备费）1.5～2％交项目经理部作为总包服务费；

3）所有精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修某些中标价10％留公司总部，别的所有划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价2％作为总包服务费；

4）所有电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备费）10％留公司，别的所有划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价（不含设备费）2％作为总包服务费；

5）其他专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳总包服务费双方协商。

6）项目经理部提供总包服务内容：

临水、临电供应到楼层；